Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Особенности корпоративного бюджетирования в группе компаний

Особенности корпоративного бюджетирования в группе компаний

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Когда речь идет о корпоративном бюджетировании в группе компаний, то стратегические показатели, как уже было отмечено, определяются как для группы в целом, так и для каждого предприятия в отдельности. Поэтому регламент корпоративного бюджетирования в группе компании может быть гораздо более сложным, чем для монокомпании. К тому же в группе компаний может быть более сложная структура собственности.

Особенно сложным регламент корпоративного бюджетирования получается в группах со связанными бизнесами, в которых значения стратегических показателей предприятий группы взаимосвязаны.

Для групп с диверсифицированными бизнесами таких проблем не возникает, т.к. там есть только связь по суммарному объему финансирования деятельности всей системы, но по остальным финансово-экономическим показателям взаимосвязи нет.

Когда речь заходит о бюджетировании в холдингах, то очень часто обсуждается проблема, связанная с тем, что точки зрения управляющей компании и предприятий на стратегические показатели всегда получаются ровно противоположными. Например, суммарный бюджет затрат для выполнения производственной программы предприятия сотрудникам управляющей компании кажется завышенным, а сотрудникам предприятия - наоборот, заниженным.

Если на данном предприятии нет системы бюджетирования и управленческого учета, то степень субъективности таких рассуждений будет очень высока. В итоге утверждают одни значения показателей, но по факту они получаются ниже или выше (если речь идет, например, о затратах) запланированных.

Но бывают и такие случаи, когда предприятия даже излишне радуют и удивляют управляющую компанию. Финансовый директор одного холдинга, состоящего из нескольких предприятий одной отрасли, но расположенных в разных регионах, говорил, что у них какая-то подозрительно хорошая ситуация складывается.

Возникает ощущение, что предприятия работают ненапряженно. Каждый год управляющая компания ставит все более сложные задачи, но предприятия их выполняют. Поэтому теперь при планировании стратегических показателей на год финансовый директор беспокоится о том, что вдруг опять ненапряженный план получится.

Достаточно часто бывает ситуация, когда для предприятий, входящих в холдинг, в качестве одного из стратегических показателей рассматривают производительность труда. При этом можно по-разному рассчитывать данный показатель. Речь идет не только о том, что данный показатель можно считать в натуральном или стоимостном выражении. При расчете производительности труда могут быть вариации и по персоналу компании, который следует включать в расчет данного показателя.

Когда в одной компании, например, разрабатывался набор стратегических показателей, то производительность труда было предложено рассчитывать только для промышленно-производственного персонала. Обоснование было такое, что если считать общую производительность, то в учет надо будет брать численность непромышленной группы.

При этом было перечислено несколько подразделений и было отмечено, что часть из этих подразделений уже сокращена. И было добавлено, что ведь эти люди ни коим образом в процессе производства не участвуют.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
Возникает вопрос, почему не задумались о том, нужны ли предприятию подразделения, которые напрямую не участвуют в создании добавленной стоимости, а если и нужны, то в таком ли объеме? Если в перечень стратегических показателей включить производительность труда только части персонала, то получается, что на уровне предприятия в целом контролируется эффективность работы только части персонала.

Получается, что разрастание непромышленного персонала не будет контролироваться через показатель производительности труда. К тому же показатель «Производительность труда промышленно-производственного персонала» может быть включен в один из функциональных производственных бюджетов.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

− 4 = 6