Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетирование маркетинговой деятельности компании

Бюджетирование маркетинговой деятельности компании

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Как известно, для повешения эффективности и управляемости компании (подробнее об этом написано в книге «Эффективная бизнес-машина») нужно использовать систему бюджетного управления (бюджетирования). При этом опять-таки данную систему нужно выстраивать в соответствии со стратегией. Даже есть такое выражение: «Бюджеты – это количественное выражение стратегии».

Безусловно, при этом нужно бюджетировать всю деятельность компании, в том числе и маркетинговую. В этом разделе как раз и рассмотрены основные принципы бюджетирования маркетинговой деятельности компании.

Да, нужно признать, что маркетинг и продажи – это одни из самых сложных областей деятельности компании, но это не значит, что их нужно оставлять за рамками бюджетирования. Более того, если так сделать, то система бюджетирования, мягко говоря, будет неполноценной и вряд ли позволит достигать тех целей, ради которых она внедряется в компаниях.

Классификация и цели бюджетов, используемых в процессе маркетинга и продаж

Для эффективного управления маркетингово-сбытовой деятельностью компании необходимо составлять и анализировать следующие бюджеты (подробнее о классификации бюджетов и направлении их использования можно прочитать в Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления»):
  • в части текущей деятельности:
         - функциональные бюджеты и графики оплаты:
              - бюджет продаж;
              - график поступлений денежных средств;
              - бюджет коммерческих расходов;
              - график финансирования коммерческих расходов;
         - бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО):
              - бюджет отдела маркетинга;
              - бюджет отдела продаж (если в компании несколько различных отделов продаж, например, отдел оптовых и розничных продаж, то бюджеты ЦФО нужно составлять по каждому такому подразделению);
  • в части развития (инвестиции):
         - бюджеты проектов развития (вывод нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д.).

    Таким образом, основными функциями бюджетирования маркетингово-сбытовой деятельности компании являются:
  • подготовка и согласование (с финансово-экономической службой) бюджета продаж;
  • подготовка и согласование (с финансово-экономической службой) бюджета коммерческих расходов, в т.ч. детальное планирование рекламных и PR акций;
  • согласование (с финансово-экономической службой) графика поступлений денежных средств от продаж;
  • согласование (с финансово-экономической службой) графика финансирования бюджета коммерческих расходов;
  • согласование (с финансово-экономической службой) бюджетов ЦФО дирекции по маркетингу и продажам;
  • анализ исполнения бюджета продаж;
  • анализ исполнения бюджета коммерческих расходов4
  • участие в подготовке и анализе исполнения инвестиционных бюджетов проектов развития, имеющих непосредственное отношение к маркетингово-сбытовым функциям.

    Бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов используются для управления финансово-экономическими показателями бизнес-процесса «Продажи», который включает в себя все основные маркетингово-сбытовые функции, начиная от исследования рынка до отгрузки продукции (оказания услуг) клиенту.

    Сложность бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов зависит от сложности бизнес-процесса «Продажи». Если компания для реализации своей продукции использует несколько различных каналов сбыта (оптовый, розничный и т.д.), если компания классифицирует своих клиентов на группы, если компания работает в различных регионах, если компания продает продукцию собственного производства, а также занимается продажами коммерческой продукции, то для эффективного управления придется составлять несколько различных видов бюджетов продаж и бюджетов коммерческих расходов.

    Бюджет продаж, как минимум, содержит информацию о планируемых объемах продаж, ценах и выручке от реализации. В некоторых случаях в бюджет продаж могут добавляться и другие показатели, например, маржинальная прибыль/рентабельность, доля региональных продаж и т.д.

    Помимо бюджета продаж обычно составляют график поступления денежных средств, т.к. периоды начисления доходов могут не совпадать с получением денежных средств. Опять-таки если в компании используется несколько бюджетов продаж, то и график поступлений должен быть не один. Например, если компания занимается оптовыми и розничными продажами, то, естественно, что графики поступления денежных средств по этим двум каналам сбыта будут отличаться.

    На самом деле бюджет продаж может быть и один, а графиков поступлений несколько. Такое возможно, если для разных групп клиентов разные условия оплаты. В таком случае при расчете финансовых потоков и задолженностей для разных групп клиентов нужно будет использовать разные коэффициенты инкассации.

    К бюджету коммерческих расходов рекомендуется прикладывать расчеты всех маркетинговых акций и рекламных/PR-кампаний, которые планируется реализовать. Статьи затрат на рекламу рекомендуется разбивать на две группы: имиджевая реклама и конкретные рекламные акции. Имиджевую рекламу планировать очень сложно, поэтому затраты на имиджевую рекламу, как правило, ограничивают (лимитируют) сверху.

    Бюджеты ЦФО дирекции по маркетингу используются для оценки деятельности и мотивации подразделений, входящих в состав дирекции. В бюджеты ЦФО включаются только те финансово-экономические показатели, на которые реально влияют сотрудники этих ЦФО.

    Маркетинговая деятельность может охватывать и текущую деятельность, и развитие. Поэтому в обязательном порядке нужно бюджетировать не только текущую (операционную) деятельность, но и развитие (инвестиции). Для эффективного управления развитием в компании необходимо внедрить механизм управления проектами развития (подробнее об этом можно почитать в моей книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»).

    К проектам развития, которые непосредственно связаны с маркетинговой деятельностью, можно отнести, например, вывод новых продуктов, выход на новый рынок сбыта, открытие новой торговой точки и т.д. По всем таким проектам развития должны составляться планы и инвестиционные бюджеты.

    Роль и функции маркетингово-сбытовых подразделений в бюджетировании

    Составлять и анализировать исполнение бюджетов, относящихся к маркетингово-сбытовой деятельности невозможно без активного участия сотрудников дирекции по маркетингу и продажам. Планировать продажи и коммерческие затраты, то есть затраты, необходимые для реализации бюджета продаж, должны сотрудники дирекции по маркетингу и продажам, а не финансовой дирекции. Проект бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов изначально готовиться в отделе маркетинга. Затем проекты этих бюджетов согласовываются с сотрудниками отдела продаж. И только после этого проекты бюджетов направляются в финансово-экономическую службу.

    Основными исполнителями бюджета продаж являются сбытовые подразделения, а бюджета коммерческих расходов – отдела маркетинга (хотя и сбытовики тоже влияют на показатели банного бюджета). Но при этом, естественно, нужно учитывать, что бюджет продаж и бюджет коммерческих расходов между собой напрямую взаимосвязаны.

    Бюджет коммерческих расходов как раз и предназначен для того, чтобы был реализован бюджет продаж. Все маркетинговые акции, которые планируется реализовать в плановом периоде должны быть согласованы между сотрудниками отдела маркетинга и отделом продаж. К примеру, если запланирована какая-то рекламная акция в определенном магазине, то естественно, что сотрудники отдела продаж должны знать об этом мероприятии и о сроках его проведения, чтобы своевременно к нему подготовиться (проконтролировать доставку товара в магазин, подготовить продавцов и т.д.).

    Или, например, если запланирована рекламная кампания в каком-то конкретном регионе, то опять-таки нужно позаботиться о том, чтобы соответствующим товаром в нужном объеме были обеспечены региональные дилеры компании, чтобы они были проинформированы об этом мероприятии заранее и т.д.

    После завершения очередного планового периода, в случае обнаружения существенных план-фактных отклонений в бюджете продаж и бюджете коммерческих расходов, сотрудники дирекции по маркетингу и продажам вместе с финансово-экономической службой должны провести анализ исполнения бюджетов и выработать решения на будущее.

    Выше уже было отмечено, что на показатели функциональных бюджетов могут влиять разные подразделения. Как раз бюджеты ЦФО в том числе вводятся для того, чтобы четко разделить это влияние и ответственность за соответствующие финансово-эконмические показатели. Это значит, что в бюджете ЦФО «Отдел маркетинга» и в бюджете ЦФО «Отдела продаж» (выше уже отмечалось, что в компании может быть несколько отделов продаж) могут быть показатели из бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов. Они «выдергиваются» из этих бюджетов с учетом основополагающего принципа – если ЦФО хотя бы частично влияет на определенный показатель функционального бюджета, то он должен быть включен в бюджет этого ЦФО.

    Взаимодействие маркетингово-сбытового и финансово-экономического блоков в процессе бюджетирования маркетинга

    Для того, чтобы процесс бюджетирования позволял реально управлять компаний и, в частности, маркетингово-сбытовой деятельностью, данный процесс нужно четко регламентировать. То есть процесс бюджетирования, тем более бюджетирования маркетингово-сбытовой деятельности, нужно достаточно подробно прописать (подробнее о регламентации бюджетирования можно прочитать в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования»). При этом очень важно регламентировать то, каким образом при этом должны взаимодействовать сотрудники дирекции по маркетингу и продажам и финансовой дирекции.

    Изначально проекта бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов готовиться в дирекции по маркетингу и продажам. Затем эти проекты бюджетов сдаются в финансовую дирекцию. Если в компании установлена система нормативов и ограничений, то экономисты проверяют насколько данные в проектах бюджетов им соответствуют. Например, если в компании на каждый период установлены нижние ограничения по продажам или маржинальной прибыли, то суммы в проекте бюджета продаж должны соответствовать этим ограничениям. Кроме того, сотрудники дирекции по маркетингу и продажам должны предоставить в письменном виде соответствующие пояснения к тем данным, которые заложены в проектах бюджетов. Далее финансовая дирекция при формировании сводной аналитической записки к бюджетам будет использовать эту информацию.

    График поступлений денежных средств от продаж и график оплаты коммерческих расходов могут составлять сотрудники финансового отдела. При этом, конечно же, данные графики должны согласовываться с дирекцией по маркетингу и продажам, т.к. они непосредственно влияют на данные показатели.

    В ходе реализации бюджетов финансово-эконмическая служба должна обеспечить дирекцию по маркетингу и продажам оперативной информацией об исполнении бюджетов. Но при этом к дирекции по маркетингу и продажам должны быть предъявлены четкие требования по своевременному предоставлению первичных документов, на основе которых будут формироваться фактические данные о продажах и коммерческих расходах.

    После завершения планового периода сотрудники финансовой дирекции должны подготовить фактические бюджеты и в случае обнаружения существенных план-фактных отклонений направить информацию о плановых и фактических данных в дирекцию по маркетингу и продажам. Сотрудники дирекции по маркетингу и продажам должны объяснить причины план-фактных отклонений и, что самое главное, подготовить проекты решений по недопущению подобных ситуаций в будущем.

    Отдел маркетинга: центр затрат или центр прибыли?

    От классификации центров финансовой ответственности (ЦФО), при которой все ЦФО разбиваются на центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций, зависит то, какие задачи можно ставить перед ЦФО, каким образом оценивать результаты их деятельности и как их мотивировать.

    Классификация ЦФО во многом носит субъективный процесс, в том числе, потому что зависит от выбранной стратегии развития компании. Конечно же, при этом нужно учитывать на какие решения может влиять ЦФО и какие финансово-экономические показатели от этого зависят. Но, тем не менее, одно и то же ЦФО можно классифицировать по-разному.

    Довольно часто отдел маркетинга классифицируют как центр затрат. Отделу маркетинга выделяется определенная сумма на рекламу и другие мероприятия по продвижению продукции. Таким образом, основная задача отдела маркетинга – освоить бюджет и реализовать намеченный план маркетинговых мероприятий. При этом, какой-то заранее определенной ответственности за увеличение объемов продаж или маржинальной прибыли у отдела маркетинга нет.

    Другой подход заключается в том, что отелу маркетинга присваивается статус центра прибыли. То есть предполагается, что отдела маркетинга не просто какое-то аналитическое подразделение, занимающееся маркетинговым анализом, а также отвечающее за организацию маркетинговых акций. При таком подходе считается, что отдел маркетинга создается для того, чтобы увеличивать продажи и/или маржинальную прибыль (набор ключевых показателей отдела маркетинга может меняться в зависимости от стратегических показателей компании).

    В отделе маркетинга готовятся решения по ценообразованию, ассортиментной политике, маркетинговой стратегии и т.д. Все эти решения, конечно же, влияют на продажи и прибыль компании. Поэтому для того, чтобы у отдела маркетинга была реальная ответственность за все эти решения, ему и придается статус центра прибыли.

    При этом прибыль отдела маркетинга рассчитывается следующим образом. Из маржинальной прибыли вычитаются все прямые затраты отдела маркетинга. Маржинальная прибыль может рассчитываться по плановой производственной себестоимости (в случае с производственным предприятием) или закупочной цене (в случае с торговой компанией), то есть затраты, связанные с производством (или закупкой) продукции фиксируются, т.к. отдел маркетинга не влияет на эти затраты.

    Примечание: подробнее о разработке финансовой структуры в подразделениях службы маркетинга и продаж можно прочитать в Книге 4 «Финансовая структура компании» (серия «100% практического бюджетирования»).

    Итак, поскольку маркетингово-сбытовая деятельность имеет очень большое значение и от нее существенно зависит итоговое финансово-экономическое состояние компании, она обязательно должна планироваться, учитываться, контролироваться и анализироваться в процессе бюджетирования.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    59 − 55 =