Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов > Часть 3. Описание проекта по созданию финансовой модели на примере производственной компании (продолжение). Бюджет продаж. График поступлений от продаж

Часть 3. Описание проекта по созданию финансовой модели на примере производственной компании (продолжение). Бюджет продаж. График поступлений от продаж

В этой части электронного курса "Технология разработки финансовой модели и составления бюджетов" будет завершено описание проекта по созданию финансовой модели бюджетирования и начнется рассмотрение примера финансовой модели бюджетирования. В частности речь пойдет о бюджете продаж и графике поступлений от продаж.

Как уже упоминалось в предыдущих частях курса, ББЛ предназначен для отражения финансово-экономического положения компании: отражение активов и пассивов компании.

Одной из целей составления ББЛ является управление развитием компании. ББЛ используется для анализа роста активов и пассивов, оценки рентабельности активов и собственного капитала. К тому же есть еще один довод в пользу ББЛ.

Он связан с качеством построенной модели: ББЛ используется как индикатор правильности построенной модели. То есть, если значения активов и пассивов в ББЛ будут совпадать, значит, построенная модель замкнута и, по крайней мере, не содержит расчетных ошибок.

В ББЛ в рассматриваемом примере включили статьи, представленные в таблице 3.
Таблица 3. Пример формата ББЛ

Статьи бюджета

Активы

I. Текущие активы

Денежные средства

Краткосрочные финансовые вложения

Дебиторская задолженность

Запас материалов

Готовая продукция

НДС по приобретенным ценностям

Прочие текущие активы

II. Постоянные активы

Нематериальные активы

Основные средства

Долгосрочные финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Прочие внеоборотные активы

Пассивы

III. Заемные средства

 

Краткосрочные обязательства

 

Долгосрочные обязательства

IV. Капитал

Уставный капитал

Прибыль/убыток прошлых лет

Прибыль/убыток текущего года


Следующим шагом должно быть формирование функциональных бюджетов, на основании которых будут консолидироваться финансовые бюджеты. Проще всего это сделать, выделив бизнес-процессы компании.

Для этого составляется таблица с названиями бизнес-процессов, кратким описанием (определяются "границы" бизнес-процесса), участниками бизнес-процесса и основными финансово-экономическими показателями. На основании выделенных бизнес-процессов формируется классификатор бюджетов.

В процессе анализа деятельности компании-заказчика были выделены следующие бизнес-процессы:
  • продажа;
  • снабжение;
  • производство;
  • администрирование.

    На основании выделенных бизнес-процессов был составлен классификатор бюджетов (см. Табл. 4).

    Таблица 4. Пример классификатора бюджетов компании

    Финансовые бюджеты

    Бюджет доходов и расходов (БДР)

    Бюджет движения денежных средств (БДДС)

    Бюджет по балансовому листу (ББЛ)

    Функциональные бюджеты и графики платежей

    Бюджет продаж

    График поступлений от продаж

    Бюджет коммерческих затрат

    Бюджет производства

    Бюджет прямых затрат на материалы

    График оплаты материалов

    Бюджет оплаты труда

    График погашения задолженностей по оплате труда

    Бюджет запасов готовой продукции

    Бюджет общепроизводственных накладных затрат

    Бюджет административно-управленческих затрат

    Бюджет налогов

    Инвестиционные бюджеты

    Бюджет основных средств (ОС)

    План создания нового филиала

    Бюджет создания нового филиала


    Наличие графиков в классификаторе бюджетов объясняется тем, что поступления от продаж, как и выплаты на закупку материалов и оплату труда производились в течение нескольких месяцев. Очевидно, что бюджет основных средств (ОС) относится к инвестиционным бюджетам. Также к инвестиционным бюджетам относятся план и бюджет инвестиционного проекта "Создание филиала".

    Таким образом, приведенный классификатор составлен с учетом наличия типового инвестиционного проекта "Создание филиала".

    Ниже будут более детально рассмотрены все бюджеты в соответствии с классификатором бюджетов. Естественно, больше внимания будет уделяться сложным моментам. Остальное с учетом того, что это пример конкретной компании, описывать нет необходимости.

    Примечание: числовые данные, содержащиеся в таблицах этого курса, носят условный характер.
    Для начала рассмотрим блок-схему, которая отражает порядок заполнения бюджетов (см. Рис. 1). Видно, что процесс планирования начинается с заполнения бюджета продаж. Это не значит, что все компании должны планировать свою деятельность исходя из продаж.

    Существует правило, которое гласит, что планировать нужно, исходя из "узких" мест в деятельности компании. "Узкими" местами могут быть продажи, если деятельность компании ограничена рынком (как в нашем примере), либо производство, если деятельность компании упирается в производственные мощности и т.п.
    Также узкие места могут быть связаны и с другими бизнес-процессами компании (снабжение, транспортировка, складирование и т.д.).

    Рис. 1. Пример блок-схемы консолидации бюджетов

    Пример блок-схемы консолидации бюджетов

    На рисунке отражены не все взаимосвязи между бюджетами: только самые основные, отражающие логическую последовательность составления бюджетов.


    Рассматриваемый пример финансовой модели в формате взаимосвязанных электронных таблиц можно найти на CD-решении "Бюджетное управление предприятием" (версия 1.0)

    Более сложный пример финансовой модели входит в состав CD-решения "Бюджетное управление предприятием" (версия 2.0)
    Описание этой модели можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")

    Бюджет продаж

    Бюджет продаж содержит информацию о части финансово-экономических показателей, характеризующих бизнес-процесс "Продажи". В рассматриваемом примере компания занимается продажей четырех типов продукции. Разработанный формат бюджета продаж приведен ниже (см. Табл. 5).

    Таблица 5. Пример бюджета продаж

    Статьи бюджета
    год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    Запланированные продажи, (ед.)                          
      продукт 1 33 800 2 500 3 000 3 300 3 500 3 000 2 700 1 800 1 500 3 150 3 050 3 150 3 150
      продукт 2 37 400 2 800 3 300 3 600 3 800 3 300 3 000 2 100 1 800 3 450 3 350 3 450 3 450
      продукт 3 32 600 2 400 2 900 3 200 3 400 2 900 2 600 1 700 1 400 3 050 2 950 3 050 3 050
      продукт 4 30 200 2 200 2 700 3 000 3 200 2 700 2 400 1 500 1 200 2 850 2 750 2 850 2 850
    Цена за единицу (руб.)                          
      продукт 1 1229 1 100 1 122 1 144 1 167 1 191 1 214 1 239 1 264 1 289 1 315 1 341 1 368
      продукт 2 1006 900 918 936 955 974 994 1 014 1 034 1 054 1 076 1 097 1 119
      продукт 3 1341 1 200 1 224 1 248 1 273 1 299 1 325 1 351 1 378 1 406 1 434 1 463 1 492
      продукт 4 1453 1 300 1 326 1 353 1 380 1 407 1 435 1 464 1 493 1 523 1 554 1 585 1 616
    Всего продажи (тыс. руб.) 166 783 11 010 13 525 15 200 16 459 14 353 13 150 8 852 7 478 16 327 16 116 16 987 17 326
      продукт 1 41 556 2 750 3 366 3 777 4 086 3 572 3 279 2 230 1 895 4 060 4 010 4 224 4 308
      продукт 2 37 622 2 520 3 029 3 371 3 629 3 215 2 981 2 128 1 861 3 638 3 603 3 785 3 861
      продукт 3 43 724 2 880 3 550 3 995 4 330 3 767 3 445 2 297 1 930 4 288 4 231 4 462 4 551
      продукт 4 43 881 2 860 3 580 4 058 4 415 3 799 3 445 2 196 1 792 4 341 4 272 4 516 4 607

    Примечание. Здесь и далее ячейки, выделенные желтым фоном, заполняются участниками процесса бюджетирования. Остальные поля вычисляются автоматически, на основе настроенных формул.

    Цены на продукты меняются с учетом инфляции (2% в месяц). Объемы продаж изменяются с учетом сезонности.

    Примечание. Несмотря на простой внешний вид (в нашем примере), бюджет продаж является одним из самых сложных. Тут существенную роль играет человеческий фактор. Как правило, подразделения с большей охотой планируют расходы, а вот за планирование доходов никто отвечать не хочет. Еще один важный момент заключается в том, что во многих моделях заполнение остальных бюджетов частично либо полностью основывается на бюджете продаж. А планирование продаж требует тщательных исследований: маркетинговых и статистических. Поэтому продажи планируются с определенной долей риска и субъективизма.

    Нужно обратить внимание на один из общих принципов разработки моделей бюджетов.


    Сложность модели должна соответствовать сложности объекта бюджетирования, для которого разрабатывается эта модель.

    То есть, если бизнес-процесс "Продажи" организован в компании достаточно просто, то и сам бюджет продаж должен быть простым. Если же этот бизнес-процесс достаточно сложный, что должно подтверждаться соответствующим описанием этого бизнес-процесса, то, конечно же, придется сделать более сложную модель бюджета продаж.

    При этом может получиться не один документ, а целая система бюджетов продаж. Помимо этого общего принцип нужно помнить, что бизнес-процесс "Продажи" в любом случае для всех компаний очень важный, поэтому к разработке модели бюджета продаж нужно относиться очень серьезно.

    Особенно это относится к тем компаниям, у которых первым узким место является сбыт. Ведь в такой ситуации получается, что основную погрешность в расчетах итоговых финансовых бюджетов задает именно бюджет продаж.

    Это значит, что если бюджет продаж составлен очень грубо, то как бы детально компания не планировала все остальные бюджеты, итоговая погрешность расчетов будет все равно не ниже, чем погрешность планирования продаж, поскольку показатели большинства бюджетов будут зависеть от показателей бюджета продаж.

    График поступлений от продаж

    При управлении продажами важно отслеживать не только показатель выручки, но также и показатели поступлений денежных средств и дебиторской задолженности. Эти показатели могут входить в бюджет продаж либо выноситься в отдельный график поступлений.

    Это объясняется тем, что доходы и поступления с дебиторской задолженностью могут планироваться в разных подразделениях. Например, доходы могут планироваться в дирекции по маркетингу и продажам, а поступления – в финансовой дирекции.

    К тому же поступления от продаж могут растягиваться на несколько месяцев. Поэтому в данной модели был отдельно выделен график поступлений от продаж (см. Табл. 6).

    Таблица 6. Пример графика поступлений от продаж

    Статьи
    факт за год
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    9
    10
    11
    12
    год
    Остаток дебиторской задолженности на конец периода (тыс. руб.) 13 000 16 707 15 670 17 345 18 562 17 339 16 075 12 826 11 005 16 925 18 546 19 114 19 526 19 526
    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за предыдущий год (тыс. руб.)   4 000 5 000                      
    Поступления от продаж каждого месяца (тыс. руб.)                            
    1
      3 303 5 505 2 202                   11 010
    2
        4 058 6 763 2 705                 13 525
    3
          4 560 7 600 3 040               15 200
    4
            4 938 8 230 3 292             16 459
    5
              4 306 7 177 2 871           14 353
    6
                3 945 6 575 2 630         13 150
    7
                  2 655 4 426 1 770       8 852
    8
                    2 243 3 739 1 496     7 478
    9
                      4 898 8 164 3 265   16 327
    10
                        4 835 8 058 3 223 16 116
    11
                          5 096 8 493 13 589
    12
                            5 198 5 198
    Всего поступлений (тыс. руб.)   7 303 14 563 13 525 15 243 15 576 14 413 12 101 9 299 10 407 14 494 16 419 16 914 160 257


    Коэффициенты инкассации 100%
      оплата в том же месяце 30%
      оплата через месяц 50%
      оплата через 2 месяца 20%

    В графике поступлений от продаж дебиторская задолженность вычисляется по следующей формуле:

    Пример формулы расчета дебиторской задолженности

    где

    – дебиторская задолженность на конец месяца,

    – дебиторская задолженность на начало месяца (на конец предыдущего),

    Погашение – сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год,

    – сумма выручки от продаж текущего месяца,

    – сумма поступлений в текущем месяце.

    Следует отметить, что Дебиторская задолженность на начало года – прогнозная величина, несмотря на то, что это показатель активов, который должен быть известен точно. Все дело в том, что на момент составления бюджета может не быть точной информации о дебиторской задолженности на конец года.

    Сумма задолженности к погашению в текущем периоде за прошлый год заполняется в случае, когда дебиторская задолженность на конец года больше нуля и планируется ее погашение в каком-то месяце (месяцах) этого года.

    Поступления от продаж представлены в форме "лесенки", чтобы наглядно были видны выручка (строки) и поступления (столбцы). Заполняется "лесенка" с учетом бюджета продаж и коэффициентов инкассации автоматически.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    64 + = 67