Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Корректировка бюджетов – нормальное явление при постановке бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При выполнении проекта по постановке бюджетирования могут быть существенно переработаны все ее элементы, а некоторые созданы почти с нуля. В частности, такое может произойти с финансовой моделью бюджетирования.
Это значит, что с ней нужно будет еще научиться работать. В ходе такого обучения вполне возможно, что придется заниматься корректировкой бюджетов. К этому нужно совершенно спокойно относиться.
Необходимо помнить следующее: в компании идет ПРОЕКТ по постановке бюджетирования, а не выполняются отлаженные ФУНКЦИИ бюджетирования на регулярной основе;
корректировка бюджетов (не важно, по какой причине – главное чтобы она не была каждый раз одной и той же) – это не катастрофа (особенно на ПРОЕКТНОЙ стадии, т.е. на стадии внедрения), а обычное явление, такое же, как и составление бюджетов;
идеальной системы создать нельзя, тем более с первого захода.
Выполняя консалтинговые проекты с 1995 года, я работал с разными компаниями и видел различное отношение к выполняемой работе.
Были такие случаи, когда я вообще не понимал, как возник консалтинговый проект, т.к. не мог понять кому на самом деле нужно то, что делается в рамках проекта. Такое, конечно, было в основном в крупных компаниях.
При выполнении таких проектов либо вообще ничего толком не внедрялось, либо все это делалось очень поверхностно, т.к. клиент не очень активно участвовал в проекте, иногда не особо вникая в то, что происходит.
Была и другая крайность, когда клиент пытался получить идеальный результат и готов был вылизывать его до бесконечности. Причем такое могло быть не только в сравнительно небольших компаниях.
Например, в одной компании, являющейся одним их лидеров на своем рынке, так увлеклись на этапе "Организационное проектирование", что никак не могли утвердить новую организационно-функциональную структуру компании.
Вместо запланированных трех месяцев проект затянулся на полгода. И каков был результат? Через полгода появился план по доработке орструктуры еще на четыре месяца.
Оргструктура, также как стратегия и бюджеты, не являются какой-то железобетонной конструкцией. Все это может меняться, причем по разным причинам.
Конечно же, бюджеты могут меняться чаще, чем стратегия и оргструктура, но все равно это происходит. Поэтому самым главным при выполнении вышеупомянутого проекта было запустить механизм организационного проектирования.
Работа этого механизма позволила бы быстрее и эффективнее разработать и внедрить новую организационно-функциональную структуру компании (пусть и не с первой итерации).
На этапе "Постановка стратегического управления" они учли свои ошибки и не стали существенно отклоняться от плана-графика, чтобы в приемлемые сроки запустить механизм стратегического управления. Также они сделали и на этапе "Постановка бюджетирования".
Особенностью проекта по постановке бюджетирования является то, что он касается практически всех аспектов деятельности компании. Поэтому хочет того компания или нет, но если есть какие-то пробелы или недоработки в какой-то области, то они обязательно всплывут на поверхность.
Естественно, хочется сразу все учесть и исправить, чтобы возможных корректировок бюджетов в будущем было как можно меньше. Но на этапе внедрения этого избежать нельзя.
Таким образом, корректировка бюджетов – это абсолютно нормальное явление, особенно когда система только отлаживается. Естественно это не значит, что из-за "каждого чиха" нужно менять бюджеты, но все-таки корректировки возможны.
Кстати, в Положении о бюджетировании должны быть прописаны условия, при которых нужно делать корректировку бюджетов.
К тому же, имея ту модель, которая должна быть построена в ходе проекта, технически это будет не очень сложно сделать (когда она будет автоматизирована, это будет еще проще сделать). Нужно будет разработать именно интегрированную (целостную) финансовую модель бюджетирования.
Следует отметить, что далеко не у всех компаний есть интегрированные финансовые модели бюджетирования, поэтому у них корректировка бюджетов – это целая история, которая часто сопровождается множеством ошибок.
Итак, корректировки бюджетов возможны, только людей нужно заранее к этому подготовить. Объяснить, что сейчас идет активное внедрение и тестирование системы бюджетирования. Внедрение подобных систем – это всегда, мягко говоря, непростой и негладкий путь.
Но если его пройти, то у компании появится инструмент, с помощью которого можно будет с большей эффективностью добиваться поставленных целей, что будет выгодным и для компании в целом, и для каждого подразделения и для каждого сотрудника.
А если сразу попытаться построить идеальную систему, то все равно не получится. Таких идеальных систем просто нет. К тому же у всех компаний свои особенности, и то что подходит одной, не подходит другой и т.д.
Если какие-то вопросы не будут проработаны или будут проработаны, но не так как хотелось бы, то это можно выделить в отдельные задачи, которые нужно будет решать уже в следующем году.
В частности, возможно, стоит в отдельный этап выделить разработку полноценной финансовой структуры компании, включающую в себя, в том числе, и разработку схем мотивации центров финансовой ответственности (ЦФО) и проработку технологии гибкого бюджетирования, когда при определении фонда материального поощрения ЦФО учитывается влияние других ЦФО на его показатели.
При этом нужно всем сотрудникам компании объяснить, что сейчас идет именно ПРОЕКТ по постановке бюджетирования, поэтому, скорее всего, будет корректироваться и сама система бюджетирования и бюджеты, а также и система мотивации. И это вполне нормальная ситуация.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Кроме того, ведь еще предстоит автоматизация системы бюджетирования. Очень часто это приводит к корректировке и модели, и регламента бюджетирования.
И это тоже вполне естественный ход событий, т.к. когда возвращаешься к уже, казалось бы, решенной задаче (в данном случае разработка модели и регламента бюджетирования), то понимаешь, что в определенных местах можно было бы сделать лучше и эффективнее.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Корректировка бюджетов – нормальное явление при постановке бюджетирования
bud-tech.ru
Это значит, что с ней нужно будет еще научиться работать. В ходе такого обучения вполне возможно, что придется заниматься корректировкой бюджетов. К этому нужно совершенно спокойно относиться.
Необходимо помнить следующее:
Выполняя консалтинговые проекты с 1995 года, я работал с разными компаниями и видел различное отношение к выполняемой работе.
Были такие случаи, когда я вообще не понимал, как возник консалтинговый проект, т.к. не мог понять кому на самом деле нужно то, что делается в рамках проекта. Такое, конечно, было в основном в крупных компаниях.
При выполнении таких проектов либо вообще ничего толком не внедрялось, либо все это делалось очень поверхностно, т.к. клиент не очень активно участвовал в проекте, иногда не особо вникая в то, что происходит.
Была и другая крайность, когда клиент пытался получить идеальный результат и готов был вылизывать его до бесконечности. Причем такое могло быть не только в сравнительно небольших компаниях.
Например, в одной компании, являющейся одним их лидеров на своем рынке, так увлеклись на этапе "Организационное проектирование", что никак не могли утвердить новую организационно-функциональную структуру компании.
Вместо запланированных трех месяцев проект затянулся на полгода. И каков был результат? Через полгода появился план по доработке орструктуры еще на четыре месяца.
Оргструктура, также как стратегия и бюджеты, не являются какой-то железобетонной конструкцией. Все это может меняться, причем по разным причинам.
Конечно же, бюджеты могут меняться чаще, чем стратегия и оргструктура, но все равно это происходит. Поэтому самым главным при выполнении вышеупомянутого проекта было запустить механизм организационного проектирования.
Работа этого механизма позволила бы быстрее и эффективнее разработать и внедрить новую организационно-функциональную структуру компании (пусть и не с первой итерации).
На этапе "Постановка стратегического управления" они учли свои ошибки и не стали существенно отклоняться от плана-графика, чтобы в приемлемые сроки запустить механизм стратегического управления. Также они сделали и на этапе "Постановка бюджетирования".
Особенностью проекта по постановке бюджетирования является то, что он касается практически всех аспектов деятельности компании. Поэтому хочет того компания или нет, но если есть какие-то пробелы или недоработки в какой-то области, то они обязательно всплывут на поверхность.
Естественно, хочется сразу все учесть и исправить, чтобы возможных корректировок бюджетов в будущем было как можно меньше. Но на этапе внедрения этого избежать нельзя.
Таким образом, корректировка бюджетов – это абсолютно нормальное явление, особенно когда система только отлаживается. Естественно это не значит, что из-за "каждого чиха" нужно менять бюджеты, но все-таки корректировки возможны.
Кстати, в Положении о бюджетировании должны быть прописаны условия, при которых нужно делать корректировку бюджетов.
К тому же, имея ту модель, которая должна быть построена в ходе проекта, технически это будет не очень сложно сделать (когда она будет автоматизирована, это будет еще проще сделать). Нужно будет разработать именно интегрированную (целостную) финансовую модель бюджетирования.
Следует отметить, что далеко не у всех компаний есть интегрированные финансовые модели бюджетирования, поэтому у них корректировка бюджетов – это целая история, которая часто сопровождается множеством ошибок.
Итак, корректировки бюджетов возможны, только людей нужно заранее к этому подготовить. Объяснить, что сейчас идет активное внедрение и тестирование системы бюджетирования. Внедрение подобных систем – это всегда, мягко говоря, непростой и негладкий путь.
Но если его пройти, то у компании появится инструмент, с помощью которого можно будет с большей эффективностью добиваться поставленных целей, что будет выгодным и для компании в целом, и для каждого подразделения и для каждого сотрудника.
А если сразу попытаться построить идеальную систему, то все равно не получится. Таких идеальных систем просто нет. К тому же у всех компаний свои особенности, и то что подходит одной, не подходит другой и т.д.
|
Обобщая вышесказанное, мне кажется, что при выполнении проекта по постановке бюджетирования нужно установить жесткий deadline на утверждение бюджетов. То есть утвердить бюджеты в том виде, в котором они будут получены к выбранному сроку. |
В частности, возможно, стоит в отдельный этап выделить разработку полноценной финансовой структуры компании, включающую в себя, в том числе, и разработку схем мотивации центров финансовой ответственности (ЦФО) и проработку технологии гибкого бюджетирования, когда при определении фонда материального поощрения ЦФО учитывается влияние других ЦФО на его показатели.
При этом нужно всем сотрудникам компании объяснить, что сейчас идет именно ПРОЕКТ по постановке бюджетирования, поэтому, скорее всего, будет корректироваться и сама система бюджетирования и бюджеты, а также и система мотивации. И это вполне нормальная ситуация.
И это тоже вполне естественный ход событий, т.к. когда возвращаешься к уже, казалось бы, решенной задаче (в данном случае разработка модели и регламента бюджетирования), то понимаешь, что в определенных местах можно было бы сделать лучше и эффективнее.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
