Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Финансовая структура компании > Жесткая модель хозрасчета

Жесткая модель хозрасчета

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Систему хозрасчета можно внедрять в жестком централизованном варианте с наделением хозрасчетных единиц (те же ЦФО) полномочиями в минимальном объеме (например, по оперативному управлению в рамках утвержденных бюджетов). При этом можно поступить так. Общие суммы затрат, сложившиеся по каждому ЦФО на настоящий момент, принять за базу для оценки финансового результата их деятельности.

То есть трансфертные цены на продукты и услуги ЦФО подобрать так, чтобы их расчетная прибыль была равна нулю при нынешнем уровне расходов. Таким образом будет определена трансфертная цена, при которой ЦФО выходит на "нулевую" рентабельность.

Предполагается, что в дальнейшем ЦФО будут снижать свои затраты за счет более ответственного хозяйствования, что приведет к возникновению положительного финансового результата ЦФО. Предполагается, что потребность в увеличении финансового результата будет мотивировать ЦФО к активному поиску резервов снижения затрат.

Следует отметить, что при использовании такого подхода компания может допустить ряд ошибок. Например, когда в одной компании внедряли такую систему хозрасчета, финансовый результат деятельности ЦФО предложили определять по следующей схеме. Финансовый результат = Доходы – Затраты. Под доходом понималась сумма средств, полученных (начисленных) за продукцию и услуги, то есть сумма всех счетов (как внешних, так и внутренних), выставленных данным ЦФО. Под затратами понималась сумма средств, потраченных на хозяйственную деятельность, то есть сумма всех счетов, полученных данным ЦФО.

Определение финансового результата по такой схеме с экономической точки зрения является некорректным, т.к. доход (фактически выручка данного ЦФО) сравнивается не с расходами (то, что потрачено на производство продукции или услуги, от которой получен доход), а с затратами (то, что данный ЦФО закупил от других ЦФО и от внешних поставщиков).

Но ведь закупил – это не значит, что использовал все для производства и реализации продукции/услуг в отчетном периоде. При этом, например, может возникнуть проблема передачи материалов, приобретаемых оптом. Если отдел снабжения будет приобретать некоторые материалы в расфасовке, больше необходимой для выполнения плана производства в определенном периоде, то цеха будут отказываться брать крупные фасовки, т.к. это резко уменьшит финансовый результат деятельности цеха за тот период, в котором он получил эти материалы. С другой стороны, в следующих периодах финансовый результат ЦФО будет завышен, т.к. в стоимости выпускаемой ими продукции не будут учитываться расходы на эти материалы. Таким образом, будет постоянное искажение финансового результата, который будет "прыгать" из месяца в месяца, причем он будет "прыгать" вместе с ФМП ЦФО.

Можно рассмотреть эту ситуацию на примере предприятия в целом. Если предприятие покупает материалы, часть из них пускает в производство, а часть оставляет в запасе, то средства, потраченные на покупку материалов про запас, не уменьшают финансового результата деятельности предприятия в отчетном периоде. С выручкой сопоставляются только те средства, которые пошли на производство продукции, причем не всей, а только той, от которой получена выручка. Ведь запас может быть не только по материалам, но и по готовой продукции. Другими словами, с доходами сопоставляется себестоимость реализованной продукции, а не затраты. Аналогично должно быть и для цеха: если цех получил счета за материалы, а часть материалов не использована, то на эту часть его финансовый результат не должен уменьшаться. Все это должно быть прописано в управленческой учетной политике.

Понятно, что при этом потребуется построить более сложную систему управленческого учета и бюджетирования. Хотя нужно отметить, что на самом деле даже если компания не собирается внедрять хозрасчет, все равно для того чтобы выстроить полноценную систему бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"), потребуется создание финансовой модели бюджетирования, учитывающей не только данные о доходах/поступлениях и затратах/выплатах, но и об активах/обязательствах. Таким образом, придется выстроить интегрированную финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

Тем не менее для упрощения модели и учетной работы можно рассмотреть возможность применения описанного выше способа расчета финансового результата хозрасчетного ЦФО (по разнице между суммами выставленных и полученных счетов), но при определенных допущениях.

Такими допущениями могут быть:
  • отсутствие в ЦФО больших запасов материалов и незавершенного производства на конец периода (когда доля этих затрат меньше 5-10% от общих затрат цеха);
  • стабильность остатков и их постоянное обновление.

    При этих допущениях финансовый результат деятельности ЦФО либо искажается незначительно (менее 5-15%), либо стабильная величина затрат в одном месяце покрывается за счет равной ей стабильной величины расходов (использования в производстве этих ресурсов) в следующем месяце. Кстати, здесь мы опять приходим к выводу о том, что в любом случае необходимо внедрять полную систему бюджетов, включающую в себя и бюджет по балансовому листу (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
    Конечно, если рассматривать длительный промежуток времени, например, год, то таким несоответствием можно пренебречь, но ведь здесь важно, чтобы заработная плата начислялась каждый месяц, а не раз в год. Другими словами, нужно сделать так, чтобы ЦФО мотивировались как можно раньше после того, как они сработали эффективно или неэффективно.

    В противном случае можно столкнуться со следующей проблемой. Чем больше срок реагирования на эффективную или неэффективную работу ЦФО, тем менее результативно будет работать схема мотивации.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    + 50 = 51