Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > Между финансовыми бюджетами обязательно должна быть связь

Между финансовыми бюджетами обязательно должна быть связь

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При построении финансовой модели обязательно необходимо сделать ее интегрированной, то есть должна быть четкая связь между всеми бюджетами, показатели которых влияют друг на друга. Обязательно должна быть и связь между финансовыми бюджетами. Но, к сожалению, во многих компаниях финансовая модель бюджетирования такую связь не обеспечивает.

Особенно часто это проявляется в том, что нет никакой или полной связи между БДР и БДДС. Когда генеральный директор одной компании спросил финансового директора о том, как сейчас взаимосвязаны БДР и БДДС, то, немного замявшись, она ответила, что связь сейчас есть … среднестатистическая. Если перевести на простой язык – никакой связи нет. БДР живет сам по себе, а БДДС – сам по себе, и они между собой совсем не дружат.

Но бывает и гораздо хуже. В одной компании, например, составлялся и реально использовался только один БДДС (БДР и ББЛ не составлялись). Компания постоянно испытывала нехватку финансирования. При этом допускались элементарные ошибки, связанные с тем, что при планировании учитывались не все поступления.

Например, компания не планировала поступления от реализуемой городу теплоэнергии, и в виде бюджета данная информация не подготавливалась. К тому же эта компания, по сути дела, развивала новое продуктовое направление, которое условно можно было назвать НИОКР. То есть компания выполняла проекты по НИКОР для внешних заказчиков. В прошлом году были поступления от НИОКР в небольшом размере. Но в следующем году ожидались поступления от НИОКР в существенно большем объеме, но эта информация не нашла отражения в БДДС, хотя эти поступления должны были составить около 8% от суммарных планируемых поступлений. Оказалось, что те, кто занимались консолидацией БДДС, об этом просто не знали.

Это, кстати, говорит о том, что на один из самых элементарных вопросов о направлениях деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, однозначного ответа в компании не было. Только единицы знали полный продуктовый перечень, но активного участия в бюджетировании они не принимали. Такое неточное планирование поступлений приводило к тому, что в некоторые периоды брались ненужные кредиты, а ведь это дополнительные затраты, которые также отражались и на дефиците БДДС. Но поскольку БДР в компании не вели, то особого внимания на снижение прибыли не обращали.

Анализируя этот пример, можно сделать вывод о том, что отсутствие элементарных регламентов, фиксирующих основные направления деятельности компании и выполняемые функции, приводит к неразберихе и в процессе бюджетирования. Следует отметить, что очень часто компании выбирают, как им кажется, абсолютно верную стратегию «последовательного» внедрения бюджетирования. Обычно это выражается в том, что сначала пытаются научиться бюджетировать денежные средства. Поэтому из трех финансовых бюджетов в компании составляется только БДДС.

Невозможно построить эффективную систему бюджетирования, если она не будет содержать в себе все три финансовых бюджета (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Но тем не менее находятся народные умельцы, которые как-то умудряются составить БДДС без БДР и ББЛ.

Как-то я проводил корпоративный семинар на одном производственном предприятии, мне в самом начале обрисовали состояние дел в бюджетировании. Сказали, что с БДДС уже практически никаких проблем нет. Теперь же для них главной задачей является внедрение БДР. Конечно же, подобные заявления всегда вызывают улыбку. О каком внедрении БДДС может идти речь, если компания не умеет считать финансовый результат (БДР) и не знает своего финансового положения (ББЛ).

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 18-20 сентября 2019 г.
Когда компания так утверждает, то, скорее всего, пока предприняты только попытки управления «по деньгам». Но деньги – это всегда следствие тех реальных процессов, которые происходят в компании, и если не научиться управлять экономикой этих процессов, то никакой БДДС не поможет. Причем такие компании убеждены в том, что и модель БДР можно строить независимо от модели БДДС.

Это ни к чему хорошему не приведет. Финансовая модель должна быть единой и интегрированной, но, к сожалению, не все компании это понимают и тратят очень много времени и денег на перестройку бюджетной системы, поскольку изначально выбрали неверную стратегию внедрения бюджетирования.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *