Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Между финансовыми бюджетами обязательно должна быть связь
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При построении финансовой модели обязательно необходимо сделать ее интегрированной, то есть должна быть четкая связь между всеми бюджетами, показатели которых влияют друг на друга. Обязательно должна быть и связь между финансовыми бюджетами. Но, к сожалению, во многих компаниях финансовая модель бюджетирования такую связь не обеспечивает.
Особенно часто это проявляется в том, что нет никакой или полной связи между БДР и БДДС. Когда генеральный директор одной компании спросил финансового директора о том, как сейчас взаимосвязаны БДР и БДДС, то, немного замявшись, она ответила, что связь сейчас есть … среднестатистическая. Если перевести на простой язык – никакой связи нет. БДР живет сам по себе, а БДДС – сам по себе, и они между собой совсем не дружат.
Но бывает и гораздо хуже. В одной компании, например, составлялся и реально использовался только один БДДС (БДР и ББЛ не составлялись). Компания постоянно испытывала нехватку финансирования. При этом допускались элементарные ошибки, связанные с тем, что при планировании учитывались не все поступления.
Например, компания не планировала поступления от реализуемой городу теплоэнергии, и в виде бюджета данная информация не подготавливалась. К тому же эта компания, по сути дела, развивала новое продуктовое направление, которое условно можно было назвать НИОКР. То есть компания выполняла проекты по НИКОР для внешних заказчиков. В прошлом году были поступления от НИОКР в небольшом размере. Но в следующем году ожидались поступления от НИОКР в существенно большем объеме, но эта информация не нашла отражения в БДДС, хотя эти поступления должны были составить около 8% от суммарных планируемых поступлений. Оказалось, что те, кто занимались консолидацией БДДС, об этом просто не знали.
Это, кстати, говорит о том, что на один из самых элементарных вопросов о направлениях деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, однозначного ответа в компании не было. Только единицы знали полный продуктовый перечень, но активного участия в бюджетировании они не принимали. Такое неточное планирование поступлений приводило к тому, что в некоторые периоды брались ненужные кредиты, а ведь это дополнительные затраты, которые также отражались и на дефиците БДДС. Но поскольку БДР в компании не вели, то особого внимания на снижение прибыли не обращали.
Анализируя этот пример, можно сделать вывод о том, что отсутствие элементарных регламентов, фиксирующих основные направления деятельности компании и выполняемые функции, приводит к неразберихе и в процессе бюджетирования. Следует отметить, что очень часто компании выбирают, как им кажется, абсолютно верную стратегию «последовательного» внедрения бюджетирования. Обычно это выражается в том, что сначала пытаются научиться бюджетировать денежные средства. Поэтому из трех финансовых бюджетов в компании составляется только БДДС.
Невозможно построить эффективную систему бюджетирования, если она не будет содержать в себе все три финансовых бюджета (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Но тем не менее находятся народные умельцы, которые как-то умудряются составить БДДС без БДР и ББЛ.
Как-то я проводил корпоративный семинар на одном производственном предприятии, мне в самом начале обрисовали состояние дел в бюджетировании. Сказали, что с БДДС уже практически никаких проблем нет. Теперь же для них главной задачей является внедрение БДР. Конечно же, подобные заявления всегда вызывают улыбку. О каком внедрении БДДС может идти речь, если компания не умеет считать финансовый результат (БДР) и не знает своего финансового положения (ББЛ).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Когда компания так утверждает, то, скорее всего, пока предприняты только попытки управления «по деньгам». Но деньги – это всегда следствие тех реальных процессов, которые происходят в компании, и если не научиться управлять экономикой этих процессов, то никакой БДДС не поможет. Причем такие компании убеждены в том, что и модель БДР можно строить независимо от модели БДДС.
Это ни к чему хорошему не приведет. Финансовая модель должна быть единой и интегрированной, но, к сожалению, не все компании это понимают и тратят очень много времени и денег на перестройку бюджетной системы, поскольку изначально выбрали неверную стратегию внедрения бюджетирования.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Между финансовыми бюджетами обязательно должна быть связь
bud-tech.ru
Особенно часто это проявляется в том, что нет никакой или полной связи между БДР и БДДС. Когда генеральный директор одной компании спросил финансового директора о том, как сейчас взаимосвязаны БДР и БДДС, то, немного замявшись, она ответила, что связь сейчас есть … среднестатистическая. Если перевести на простой язык – никакой связи нет. БДР живет сам по себе, а БДДС – сам по себе, и они между собой совсем не дружат.
Но бывает и гораздо хуже. В одной компании, например, составлялся и реально использовался только один БДДС (БДР и ББЛ не составлялись). Компания постоянно испытывала нехватку финансирования. При этом допускались элементарные ошибки, связанные с тем, что при планировании учитывались не все поступления.
Например, компания не планировала поступления от реализуемой городу теплоэнергии, и в виде бюджета данная информация не подготавливалась. К тому же эта компания, по сути дела, развивала новое продуктовое направление, которое условно можно было назвать НИОКР. То есть компания выполняла проекты по НИКОР для внешних заказчиков. В прошлом году были поступления от НИОКР в небольшом размере. Но в следующем году ожидались поступления от НИОКР в существенно большем объеме, но эта информация не нашла отражения в БДДС, хотя эти поступления должны были составить около 8% от суммарных планируемых поступлений. Оказалось, что те, кто занимались консолидацией БДДС, об этом просто не знали.
Это, кстати, говорит о том, что на один из самых элементарных вопросов о направлениях деятельности, на которых компания зарабатывает деньги, однозначного ответа в компании не было. Только единицы знали полный продуктовый перечень, но активного участия в бюджетировании они не принимали. Такое неточное планирование поступлений приводило к тому, что в некоторые периоды брались ненужные кредиты, а ведь это дополнительные затраты, которые также отражались и на дефиците БДДС. Но поскольку БДР в компании не вели, то особого внимания на снижение прибыли не обращали.
Анализируя этот пример, можно сделать вывод о том, что отсутствие элементарных регламентов, фиксирующих основные направления деятельности компании и выполняемые функции, приводит к неразберихе и в процессе бюджетирования. Следует отметить, что очень часто компании выбирают, как им кажется, абсолютно верную стратегию «последовательного» внедрения бюджетирования. Обычно это выражается в том, что сначала пытаются научиться бюджетировать денежные средства. Поэтому из трех финансовых бюджетов в компании составляется только БДДС.
Невозможно построить эффективную систему бюджетирования, если она не будет содержать в себе все три финансовых бюджета (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Но тем не менее находятся народные умельцы, которые как-то умудряются составить БДДС без БДР и ББЛ.
Как-то я проводил корпоративный семинар на одном производственном предприятии, мне в самом начале обрисовали состояние дел в бюджетировании. Сказали, что с БДДС уже практически никаких проблем нет. Теперь же для них главной задачей является внедрение БДР. Конечно же, подобные заявления всегда вызывают улыбку. О каком внедрении БДДС может идти речь, если компания не умеет считать финансовый результат (БДР) и не знает своего финансового положения (ББЛ).
Это ни к чему хорошему не приведет. Финансовая модель должна быть единой и интегрированной, но, к сожалению, не все компании это понимают и тратят очень много времени и денег на перестройку бюджетной системы, поскольку изначально выбрали неверную стратегию внедрения бюджетирования.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.