Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Инвестиции тоже нужно правильно учитывать
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Один из критериев, с помощью которого можно было бы определять термин "инвестиции" – это развитие. Иными словами, развитие – это деятельность, направленная на существенное изменение потенциала компании. Выражаясь финансовым языком, можно сказать, что изменение потенциала компании – это создание и развитие активов. При этом имеются в виду не только те активы, которые могут быть оценены и найдут свое отражение в ББЛ, но и неоцениваемые активы – такие, например, как система управления компании, квалификация персонала и т.д.
Один из важнейших вопросов, который должен быть отражен в учетной политике – это вопрос, связанный с классификацией затрат. Причем в компании может использоваться несколько разных видов классификаций затрат (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Одной из достаточно распространенных классификаций затрат является разделение затрат на инвестиционные и текущие. В бухгалтерском учете есть свои критерии, что считать инвестициями, а что – текущими расходами, но компания может выработать свои внутренние правила. Этот вопрос является очень важным, так как от этого зависит размер прибыли компании, подход к управлению инвестициями и т.д.
Когда данная классификация четко не прописана, то есть опасность, что это приведет к проблемам при планировании и план-фактном анализе исполнения бюджетов. Может возникнуть путаница из-за того, что такой неразберихой могут воспользоваться подразделения, хотя и финансовая дирекция может сама использовать такой "инструмент управления" финансовой отчетностью.
Например, в одной компании, когда подготовили проекты бюджетов, генеральный директор высказал свое мнение, что запланирован очень низкий финансовый результат. Финансовый директор даже не стал ничего доказывать, спокойно удалившись. Через небольшой промежуток времени он приносит генеральному новый проект БДР, а тот уже такой чистенький и пушистенький. "Как же так получилось?", – недоумевая, спрашивает генеральный директор.
А финансовый директор рассказывает: "Вот эти, эти и эти затраты на самом деле не расходы, а инвестиции, поэтому их не нужно учитывать как расходы, то есть они не уменьшают финансовый результат". Таким вот "легким движением руки" БДР с низкой прибылью превратился в БДР с таким финансовым результатом, который устраивал генерального директора.
Естественно, что нельзя за счет таких манипуляций приукрашать финансовую отчетность. Кстати, если бы в компании была четко прописанная управленческая учетная политика, то такого бы не случилось. Правда, в данном конкретном случае проблема заключалась еще и в том, что в компании на тот момент времени составлялись не все три финансовых бюджета, и к тому же не было интегрированной финансовой модели. То есть БДР и БДДС были, мягко говоря, не очень взаимосвязанными. Если бы в компании составлялся и ББЛ, то такая переброска расходов в инвестиции, конечно же, отразилась бы на увеличении активов компании и снижении их рентабельности. Поэтому, если бы бюджеты "проходили" по прибыли, то они могли бы "не пройти" по другим стратегическим показателям, в частности, по рентабельности активов.
Следует обратить внимание на то, что учетная политика может повлиять и на цели, которые ставятся перед компанией, и на сложность их достижения. Например, когда наша команда консультантов в одной компании обсуждала с сотрудниками возможность выполнения нижнего ограничения (лимита) по прибыли, установленного собственниками на следующий год, то возникала следующая проблема.
Поначалу сотрудники говорили, что, возможно, это и получится сделать, т.к. в прошлом году прибыль была всего на 20% меньше нынешнего нижнего ограничения, но с тех пор эта прибыль все больше и больше "чистилась". Другими словами, из инвестиций исключали ненужный "мусор", который теперь признается в качестве расходов, а не инвестиционных затрат. То есть, по сути, была изменена учетная политика. Эти изменения всеми были признаны, но в то же время понадобиться сделать больше усилий, чем раньше, чтобы выполнить поставленную цель. Ведь получается, что прибыль компании уменьшилась только из-за того, что была изменена учетная политика. Часть затрат, которые раньше признавались инвестиционными, теперь стали считаться текущими, а значит, они стали уменьшать текущую прибыль.
Таким образом, получается, что учетная политика может напрямую влиять и на мотивацию менеджеров компании. Разрабатывая внутреннюю (управленческую) учетную политику, компания может отклоняться от той политики, которая используется при подготовке внешней отчетности. Например, если рассмотреть расходы на благотворительность, то по бухгалтерии они проходят как расходы из прибыли. Но часто бывает так, что если их не будет, то и продажи по понятным причинам вообще могут быть нулевыми, поэтому в управленческой учетной политике их можно списывать на расходы.
Речь идет о том, что местные власти могут, так сказать, рекомендовать некоторым компаниям проводить подобные акции. От этого вроде как можно отказаться, но все понимают, к чему это может привести. Здесь конечно менеджеры компании могут сказать, что на них влияет генеральный директор, а они здесь ничего сделать не могут. Поэтому получается, что данные затраты не должны признаваться текущими и уменьшать прибыль, от которой мотивируются топ-менеджеры (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Но генеральный директор, если он же и собственник, как правило, в данном направлении оптимизирует все, что можно, и ему в этом смысле можно верить, т.к. это его деньги.
То есть проблема учетной политики и учета еще может проявиться и в системе мотивации. Особенно это относится к удаленным подразделениям компании. Например, у компании есть филиал, и для этого ЦФО разработана своя схема мотивации (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), и эта схема основана на показателях, для расчета которых необходима информация о затратах филиала. Может получиться так, что, подводя итоги работы филиала за какой-нибудь месяц, сделают очень оптимистические выводы относительно эффективности его работы.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
Сотрудники филиала получат хорошую премию, а потом месяца через три придут документы, после учета которых выяснится, что на самом деле дела обстоят не так хорошо, как об этом было написано в аналитической записке к фактическому бюджету филиала.
Кстати, здесь опять-таки нужно обратить внимание на то, что если в компании управленческий учет ведется параллельно внешнему, то во внутренней (управленческой) учетной политике может быть зафиксировано, что определенные операции в управленческом учете могут признаваться и без наличия оригиналов документов. Таким образом, получая управленческую отчетность, менеджеры будут иметь более точную информацию по сравнению с той, которую можно получить из бухгалтерского учета.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Инвестиции тоже нужно правильно учитывать
bud-tech.ru
Один из важнейших вопросов, который должен быть отражен в учетной политике – это вопрос, связанный с классификацией затрат. Причем в компании может использоваться несколько разных видов классификаций затрат (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Одной из достаточно распространенных классификаций затрат является разделение затрат на инвестиционные и текущие. В бухгалтерском учете есть свои критерии, что считать инвестициями, а что – текущими расходами, но компания может выработать свои внутренние правила. Этот вопрос является очень важным, так как от этого зависит размер прибыли компании, подход к управлению инвестициями и т.д.
Когда данная классификация четко не прописана, то есть опасность, что это приведет к проблемам при планировании и план-фактном анализе исполнения бюджетов. Может возникнуть путаница из-за того, что такой неразберихой могут воспользоваться подразделения, хотя и финансовая дирекция может сама использовать такой "инструмент управления" финансовой отчетностью.
Например, в одной компании, когда подготовили проекты бюджетов, генеральный директор высказал свое мнение, что запланирован очень низкий финансовый результат. Финансовый директор даже не стал ничего доказывать, спокойно удалившись. Через небольшой промежуток времени он приносит генеральному новый проект БДР, а тот уже такой чистенький и пушистенький. "Как же так получилось?", – недоумевая, спрашивает генеральный директор.
А финансовый директор рассказывает: "Вот эти, эти и эти затраты на самом деле не расходы, а инвестиции, поэтому их не нужно учитывать как расходы, то есть они не уменьшают финансовый результат". Таким вот "легким движением руки" БДР с низкой прибылью превратился в БДР с таким финансовым результатом, который устраивал генерального директора.
Естественно, что нельзя за счет таких манипуляций приукрашать финансовую отчетность. Кстати, если бы в компании была четко прописанная управленческая учетная политика, то такого бы не случилось. Правда, в данном конкретном случае проблема заключалась еще и в том, что в компании на тот момент времени составлялись не все три финансовых бюджета, и к тому же не было интегрированной финансовой модели. То есть БДР и БДДС были, мягко говоря, не очень взаимосвязанными. Если бы в компании составлялся и ББЛ, то такая переброска расходов в инвестиции, конечно же, отразилась бы на увеличении активов компании и снижении их рентабельности. Поэтому, если бы бюджеты "проходили" по прибыли, то они могли бы "не пройти" по другим стратегическим показателям, в частности, по рентабельности активов.
Следует обратить внимание на то, что учетная политика может повлиять и на цели, которые ставятся перед компанией, и на сложность их достижения. Например, когда наша команда консультантов в одной компании обсуждала с сотрудниками возможность выполнения нижнего ограничения (лимита) по прибыли, установленного собственниками на следующий год, то возникала следующая проблема.
Поначалу сотрудники говорили, что, возможно, это и получится сделать, т.к. в прошлом году прибыль была всего на 20% меньше нынешнего нижнего ограничения, но с тех пор эта прибыль все больше и больше "чистилась". Другими словами, из инвестиций исключали ненужный "мусор", который теперь признается в качестве расходов, а не инвестиционных затрат. То есть, по сути, была изменена учетная политика. Эти изменения всеми были признаны, но в то же время понадобиться сделать больше усилий, чем раньше, чтобы выполнить поставленную цель. Ведь получается, что прибыль компании уменьшилась только из-за того, что была изменена учетная политика. Часть затрат, которые раньше признавались инвестиционными, теперь стали считаться текущими, а значит, они стали уменьшать текущую прибыль.
Таким образом, получается, что учетная политика может напрямую влиять и на мотивацию менеджеров компании. Разрабатывая внутреннюю (управленческую) учетную политику, компания может отклоняться от той политики, которая используется при подготовке внешней отчетности. Например, если рассмотреть расходы на благотворительность, то по бухгалтерии они проходят как расходы из прибыли. Но часто бывает так, что если их не будет, то и продажи по понятным причинам вообще могут быть нулевыми, поэтому в управленческой учетной политике их можно списывать на расходы.
Речь идет о том, что местные власти могут, так сказать, рекомендовать некоторым компаниям проводить подобные акции. От этого вроде как можно отказаться, но все понимают, к чему это может привести. Здесь конечно менеджеры компании могут сказать, что на них влияет генеральный директор, а они здесь ничего сделать не могут. Поэтому получается, что данные затраты не должны признаваться текущими и уменьшать прибыль, от которой мотивируются топ-менеджеры (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Но генеральный директор, если он же и собственник, как правило, в данном направлении оптимизирует все, что можно, и ему в этом смысле можно верить, т.к. это его деньги.
То есть проблема учетной политики и учета еще может проявиться и в системе мотивации. Особенно это относится к удаленным подразделениям компании. Например, у компании есть филиал, и для этого ЦФО разработана своя схема мотивации (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), и эта схема основана на показателях, для расчета которых необходима информация о затратах филиала. Может получиться так, что, подводя итоги работы филиала за какой-нибудь месяц, сделают очень оптимистические выводы относительно эффективности его работы.
Кстати, здесь опять-таки нужно обратить внимание на то, что если в компании управленческий учет ведется параллельно внешнему, то во внутренней (управленческой) учетной политике может быть зафиксировано, что определенные операции в управленческом учете могут признаваться и без наличия оригиналов документов. Таким образом, получая управленческую отчетность, менеджеры будут иметь более точную информацию по сравнению с той, которую можно получить из бухгалтерского учета.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
