Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетирование в алкогольной компании"

Бюджетирование в алкогольной компании


Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"

bud-tech.ru

Акционеров и руководство обычно интересуют несколько интегральных параметров деятельности фирмы, например таких как: рентабельность инвестиций, включая активы; маржинальная и чистая прибыль в абсолютном выражении и в % отношении к инвестициям и, наконец, стоимость фирмы. Эти индикаторы показывают, насколько успешно действует компания.

И собственно говоря, бюджетирование, по большому счету, призвано обеспечить полноценное и достоверное отслеживание всех финансово-экономических показателей, влияющих на значения обозначенных выше параметров, а также и других, которые руководство фирмы считает необходимым добавить в список базовых.

А еще одной функцией бюджетирования, если мы хотим использовать его для действительно эффективного управления, является возможность провести сценарный анализ "Что будет если ...". Из всех этих принципов и вытекает то, чего мы хотим получить с помощью системы бюджетирования.

А общим базовым принципом определения необходимости выполнения отдельных учетных процедур и использования форм отчетности является их ориентация на конечных пользователей – конкретных руководителей, выполняющих определенные функции.

Я считаю, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Такого же мнения придерживались и консультанты, которых мы пригласили для разработки и внедрения системы на одной из входящих в нашу группу фирм ("Кентавр Холдинг"), торгующей алкогольной продукцией с собственного акцизного склада.

Значимой функцией эффективно реализуемой системы бюджетирования является, прежде всего, возможность анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. При этом мы с самого начала определили, что целью бюджетирования является управление одновременно двумя едва ли не противоречащими друг другу параметрами – размерами получаемой чистой прибыли и ростом стоимости фирмы.

Поэтому план-фактный анализ должен был, кроме всего прочего, показывать, в каких размерах созданная добавленная стоимость распределяется между следующими тремя частями: доля наемных работников, доля государства и доля фирмы. Провести такое распределение интересно потому, что оно дает ответ на вопрос – на кого же предприятие действительно работает?

Выявленные отклонения между бюджетными и фактическими показателями служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих эту деятельность решений. Поэтому, естественно, что наряду с планированием бюджетов был создан регламент осуществления контроля, основанный на план-фактном анализе.

При этом было создано две группы параметров с разными интервалами сопоставления плана и факта. Показатели ликвидности отслеживались раз в две недели, состояние кредиторской задолженности отслеживалось раз в две недели, при этом по кредитам со сроком погашения месяц и менее контроль осуществлялся уже еженедельно и на последней неделе – ежедневно.

Состояние дебиторской задолженности оценивалось еженедельно, а по просроченной дебиторке со сроками задержек платежей более трех банковских дней – ежедневно. Показатели по доходам и расходам контролировались раз в неделю в укрупненном разрезе и ежемесячно – по всем статьям бюджета доходов и расходов (БДР). И, наконец, показатели по балансу контролировались ежеквартально.

Регламент бюджетирования нашей алкогольной компании был утвержден на собрании учредителей, на котором присутствовали также ведущие менеджеры и представитель консультантов. И с самого начала были прописаны достаточно жесткие санкции за несвоевременную сдачу бюджетов и бюджетных заявок. При этом исполнение этих санкций было во многом делегировано в сами подразделения путем использования механизма коллективной ответственности.

В нашем случае, когда основной деятельностью фирмы являлась средне и мелкооптовая торговля алкогольной продукцией с собственного акцизного склада, построение бюджетов требовало также обязательного учета присущих этому виду деятельности рисков. Поэтому мы решили попробовать с самого начала создать и использовать так называемый "гибкий" бюджет, который составляется по принципу "если – то".

То есть в нашей алкогольной компании гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (действия органов власти, скрытый демпинг со стороны "серой" продукции, изменения закупочных условий сетевых магазинов и т. п.), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Центральное место в оценке риска на этапе формирования бюджета отводилось попытке сделать прогноз возможных расходов в зависимости от разных негативных обстоятельств. Чтобы оценить вероятность таких потерь, мы, прежде всего, попытались выявить все возможные факторы риска: как присущие вообще торговой и складской деятельности, так и специфические для торговли акцизными товарами.

Для осуществления расчетов при формировании бюджета риски условно разделили на две группы:
1. Риск потери доходов.
2. Риск увеличения расходов.

После чего попытались произвести следующие оценки:
  • вероятности выполнения бюджета в целом;
  • выполнения бюджета с учетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов;
  • возможных потерь от неполучения запланированных доходов и превышения статей расходов при выполнении бюджета.

    Следовательно, на стадии разработки бюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета с различными рисками. А выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется на основании расчета и анализа рассмотренных выше показателей. И уже на основании проведенных расчетов формировался бюджет, учитывающий возможные потери. В том числе связанные и с возможным изменением уровня продаж.

    Гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на возможные изменения. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж. Основой для гибкого бюджета является бюджет доходов и расходов, который является статичным бюджетом. Гибкое же бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки.

    Статичный бюджет такой корректировки не предполагает. Для создания гибкого бюджета применительно к нашей алкогольной компании, с ярко проявляемой сезонностью продаж, нами была выбрана также технология так называемого скользящего бюджетирования, когда бюджет составляется на год с помесячной и поквартальной разбивкой. И по истечении первого квартала к бюджету добавляются планы на еще один будущий квартал.

    Таким образом, горизонт планирования не сужается, а сам бюджет постоянно "омолаживается" на основе данных, которые появляются на момент корректировки. Следующий этап – анализ отклонений между статьями статичного и гибкого бюджетов. Если фактическая величина переменных затрат по статье отклонилась от статичного бюджета, но не превышает планового показателя по гибкому бюджету, данное отклонение можно считать нормальным.

    Превышение затрат от плановых показателей по гибкому бюджету на заранее определенную сумму (по статье затрат либо по ЦФО в целом) рассматривается детально с целью определения факторов возникновения данного отклонения. Вообще благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, то есть увеличивающее ее, и наоборот.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *