Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в лесозаготовительном предприятии "Вологодские лесопромышленники"
Дмитрий Ермолин, начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга "Вологодские лесопромышленники"
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Что должно стать фундаментом, основого бюджета? В большинстве методик бюджетирования находим четкий ответ на этот вопрос – бюджет продаж. Согласно им, плановые объем и структура реализации, рассчитанные маркетологами, определяет производство.
Это категорическое суждение верно при двух важных условиях:
1) существует возможность гибкого управления объемом производства;
2) объем продаж ограничен определенным уровнем спроса.
Оно применимо для предприятий, у которых объем производства обусловлен уровнем спроса на его продукцию. Однако существует и другой вид товарных рынков – ограниченный объем предложения ввиду лимита самого ресурса. Характерный пример - лесозаготовительная отрасль.
Конъюнктура мирового рынка деловой древесины позволяет реализовать практически весь объем произведенной продукции. Объем производства ограничен расчетной лесосекой, находящейся в аренде предприятия. Поэтому основой бюджета леспромхоза является производственный план, содержащий информацию об объемах заготовки древесины с привязкой к местности и конкретным участкам лесфонда, что определяет структуру готовой продукции и формирует план продаж.
Следовательно, при создании структуры бюджета необходимо выявить "узкое место" предприятия, то, что ограничивает его бизнес: объем спроса или производства, имеющийся персонал, существующая инфраструктура и т.п.
Конкретно для нашего лесозаготовительного предприятия основных узким местом является производство, поэтому для нас первичен бюджет производства, а не бюджет продаж.
гипотезы;
операционные бюджеты;
финансовые бюджеты;
план инвестиций.
Рис.1. Структура бюджета лесозаготовительного предприятия "Вологодские лесопромышленники"
Гипотезы
Влияние внешней среды на наш бизнес огромно: таможенные пошлины на экспортную продукцию, ставки платы за лесфонд, валютные курсы, ж/д тариф и т.п. Не говоря уже о погоде, способной сделать работу леспромхоза невозможной. Цель описания гипотез – формально определить исходные данные для расчета, для дальнейшей возможности анализа влияния факторов.
Операционные бюджеты
На основе бюджета производства, определяющего объем продаж, строится расчет затрат, формирование себестоимости отгруженной продукции и графики движения денежных средств.
Это основной блок бюджета. Его качество зависит от подробности учета всех производственных операций, полноты нормативной базы предприятия и квалификации персонала, занятого созданием бюджета.
Начиная процесс бюджетирования, мы первым делом приводим в единообразие нормативы (нормы расхода топлива, расценки на оплату труда). Такая своеобразная ревизия выявляет "черные дыры" учета – отсутствие расценок или их большую условность.
Подробно созданный бюджет способен отблагодарить своих создателей. Однажды, рассчитав бюджетную модель на основе фактических производственных данных, мы обнаружили расхождение с фактическими данными по затратам в 3 рубля, что составило 0,6% от их уровня. Может быть и совпадение, но ситуация повторилась в следующие периоды с отклонениями до 3%.
Это говорит и о качестве бюджета, но в большей мере об эффективности и управляемости предприятия с ежемесячным оборотом $300 тыс.v Операционные бюджеты – информационная основа деятельности всех служб предприятия: от производственников (план производства) и механиков (график оплаты ТМЦ) до сбытовиков (бюджет продаж) и финансистов (графики поступления выручки и оплаты обязательств).
Финансовые бюджеты
Три классические сводные формы: бюджет доходов и расходов (БДР) (Profits & Losses);
бюджет движения денежных средств (БДДС) (Cash Flow);
прогнозный баланс (Balance Sheet).
Первая победа - сделать БДР. БДДС делали ежемесячно и не в составе системы бюджетов. При отсутствии жесткой платежной дисциплины создание БДДС на срок больше месяца – пустая трата времени. Без БДДС не сделать прогнозный баланс. Создание этих форм - не самоцель.
В большинстве случаев для эффективного управления средним предприятием достаточно выполнение двух условий – обеспечение текущей платежеспособности (БДДС на короткий срок) и прогнозирование и соблюдение рентабельности деятельности в течение планового периода (БДР). Задачи постоянного контроля стоимости компании и ликвидности ее активов (прогнозный баланс) зачастую не существенны.
Инвестиционный бюджет
Для производственного предприятия исключительно затратный бюджет, влияющий одновременно и на операционные бюджеты (ввод новых производственных мощностей, увеличение затрат на обслуживание и амортизацию), и на движение денежных средств по инвестиционной деятельности (финансирование приобретения).
В рамках нашего лесозаготовительного холдинга наиболее востребованными формами системы бюджетов для процесса управления и поддержки принятия решений являются краткосрочный БДДС, БДР и операционные бюджеты. Специальным подразделением холдинговой компании ведется постоянный мониторинг выполнения этих бюджетов. На ежемесячном совещании бюджетного комитета проводится факторный анализ отклонений.
Первый подход: как в добрые советские времена – в доле от стоимости объекта основных средств. Удобно, быстро и абсолютно бестолково в настоящее время.
Второй подход, который потребовал от внедренцев большого энтузиазма и смелости. Заставили механиков запланировать расход запчастей на каждую единицу техники! Сделали это (единиц этак 200)! Не дало никакого эффекта – не попали. Все равно ломалось не так, как планировалось. А сколько ушло времени, чтобы урезать в разы то, что хотели механики. КПД близок к нулю!
Подход третий: взять в расчет факт аналогичного периода прошлого года. Рассчитали удельные показатели по производственным переделам с учетом ввода новой техники, сравнили между аналогичными предприятиями холдинга. Готово! Но при этом данная статья является резервом при рассмотрении и утверждении бюджета затрат.
Практика доказывает, что техника эффективно работает не там, где много списывают запасных частей, а где ее рационально используют.
"Хорошо забытое старое"
Старая контора, опытные, "закаленные" техпромфинпланом экономисты и бухгалтера. Главный девиз – "Зачем изобретать велосипед, давайте делать как раньше!" На любое предложение по методике расчета какого-либо агрегированного показателя выдвигается несметное количество возражений и предложений. Авторитетом является исключительно приказ генерального директора.
Но что начинают делать, то навсегда! Главное убедить в том, что методика логична и несильно отличается от расчета любимого техпромфинплана. Должность финансового директора отсутствует, все платежи, задолженности, договоренности с банком – в голове директора. БДДС не возможно составить более чем на неделю. Тяжелый случай!
На изменение незначительных производственных схем может уйти до полутора лет. Выход – постоянное давление на руководство. Вначале все бюджеты делал представитель холдинга. В результате создалась ситуация – "Вы делали, вы и анализируйте". Пошли дальше.
Контракты руководителей привязали к показателям бюджета. Передали методику расчетов, научили, посчитали вместе.
"Из искры возгорится пламя"
Предприятие создавалось практически на пустом месте. Все управленцы – специалисты из разных компаний. Бухгалтера и экономисты не имеют большого опыта работы в лесозаготовительной сфере, следовательно, устоявшихся представлений "как было" и "как должно быть".
Финансовый директор – молодой человек, желающий регламентировать все материальные и не очень потоки. Часто остается непонятым со стороны производственников.
"Лебедь, рак и щука"
Систему бюджетов внедрили на предприятии довольно быстро (сказалась кипучая энергия молодых экономистов), но заинтересованы в ней остались представители холдинга и финансовый директор. Проблемы управления и экономикой и производством решается исключительно созданием новой команды управленцев.
"Холдинг форева!"
Всегда кому-то принадлежали, входили во всевозможные тресты, объединения. Сейчас – холдинг. Морально готовы к любым изменениям. Скажут белое называть черным – так тому и быть. Самое безболезненное внедрение. Бюджет является системой, на основе которой строится мотивация, планирование денежных и материальных потоков. Все плановые показатели, как правило, выполняются. Бьются за бюджет на этапе его утверждения.
В связи с такими различиями унификация методики бюджетирования в холдинге принята на уровне выходных форм, что стало возможным благодаря подробной аналитике управленческого учета на предприятиях.
Бюджетирование и управленческий учет в лесозаготовительном предприятии "Вологодские лесопромышленники"
Дмитрий Ермолин, начальник управления финансового планирования и мониторинга холдинга "Вологодские лесопромышленники"Узкое место в лесозаготовительном холдинге "Вологодские лесопромышленники"
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Это категорическое суждение верно при двух важных условиях:
1) существует возможность гибкого управления объемом производства;
2) объем продаж ограничен определенным уровнем спроса.
Оно применимо для предприятий, у которых объем производства обусловлен уровнем спроса на его продукцию. Однако существует и другой вид товарных рынков – ограниченный объем предложения ввиду лимита самого ресурса. Характерный пример - лесозаготовительная отрасль.
Конъюнктура мирового рынка деловой древесины позволяет реализовать практически весь объем произведенной продукции. Объем производства ограничен расчетной лесосекой, находящейся в аренде предприятия. Поэтому основой бюджета леспромхоза является производственный план, содержащий информацию об объемах заготовки древесины с привязкой к местности и конкретным участкам лесфонда, что определяет структуру готовой продукции и формирует план продаж.
Следовательно, при создании структуры бюджета необходимо выявить "узкое место" предприятия, то, что ограничивает его бизнес: объем спроса или производства, имеющийся персонал, существующая инфраструктура и т.п.
Конкретно для нашего лесозаготовительного предприятия основных узким местом является производство, поэтому для нас первичен бюджет производства, а не бюджет продаж.
Блок-схема консолидации бюджетов лесозаготовительного предприятия "Вологодские лесопромышленники"
Влияние внешней среды на наш бизнес огромно: таможенные пошлины на экспортную продукцию, ставки платы за лесфонд, валютные курсы, ж/д тариф и т.п. Не говоря уже о погоде, способной сделать работу леспромхоза невозможной. Цель описания гипотез – формально определить исходные данные для расчета, для дальнейшей возможности анализа влияния факторов.
Операционные бюджеты
На основе бюджета производства, определяющего объем продаж, строится расчет затрат, формирование себестоимости отгруженной продукции и графики движения денежных средств.
Это основной блок бюджета. Его качество зависит от подробности учета всех производственных операций, полноты нормативной базы предприятия и квалификации персонала, занятого созданием бюджета.
Начиная процесс бюджетирования, мы первым делом приводим в единообразие нормативы (нормы расхода топлива, расценки на оплату труда). Такая своеобразная ревизия выявляет "черные дыры" учета – отсутствие расценок или их большую условность.
Подробно созданный бюджет способен отблагодарить своих создателей. Однажды, рассчитав бюджетную модель на основе фактических производственных данных, мы обнаружили расхождение с фактическими данными по затратам в 3 рубля, что составило 0,6% от их уровня. Может быть и совпадение, но ситуация повторилась в следующие периоды с отклонениями до 3%.
Это говорит и о качестве бюджета, но в большей мере об эффективности и управляемости предприятия с ежемесячным оборотом $300 тыс.v Операционные бюджеты – информационная основа деятельности всех служб предприятия: от производственников (план производства) и механиков (график оплаты ТМЦ) до сбытовиков (бюджет продаж) и финансистов (графики поступления выручки и оплаты обязательств).
Финансовые бюджеты
Три классические сводные формы:
Первая победа - сделать БДР. БДДС делали ежемесячно и не в составе системы бюджетов. При отсутствии жесткой платежной дисциплины создание БДДС на срок больше месяца – пустая трата времени. Без БДДС не сделать прогнозный баланс. Создание этих форм - не самоцель.
В большинстве случаев для эффективного управления средним предприятием достаточно выполнение двух условий – обеспечение текущей платежеспособности (БДДС на короткий срок) и прогнозирование и соблюдение рентабельности деятельности в течение планового периода (БДР). Задачи постоянного контроля стоимости компании и ликвидности ее активов (прогнозный баланс) зачастую не существенны.
Инвестиционный бюджет
Для производственного предприятия исключительно затратный бюджет, влияющий одновременно и на операционные бюджеты (ввод новых производственных мощностей, увеличение затрат на обслуживание и амортизацию), и на движение денежных средств по инвестиционной деятельности (финансирование приобретения).
В рамках нашего лесозаготовительного холдинга наиболее востребованными формами системы бюджетов для процесса управления и поддержки принятия решений являются краткосрочный БДДС, БДР и операционные бюджеты. Специальным подразделением холдинговой компании ведется постоянный мониторинг выполнения этих бюджетов. На ежемесячном совещании бюджетного комитета проводится факторный анализ отклонений.
Бюджетирование запчастей в лесоперерабатывающем предприятии
Первый подход: как в добрые советские времена – в доле от стоимости объекта основных средств. Удобно, быстро и абсолютно бестолково в настоящее время.
Второй подход, который потребовал от внедренцев большого энтузиазма и смелости. Заставили механиков запланировать расход запчастей на каждую единицу техники! Сделали это (единиц этак 200)! Не дало никакого эффекта – не попали. Все равно ломалось не так, как планировалось. А сколько ушло времени, чтобы урезать в разы то, что хотели механики. КПД близок к нулю!
Подход третий: взять в расчет факт аналогичного периода прошлого года. Рассчитали удельные показатели по производственным переделам с учетом ввода новой техники, сравнили между аналогичными предприятиями холдинга. Готово! Но при этом данная статья является резервом при рассмотрении и утверждении бюджета затрат.
Практика доказывает, что техника эффективно работает не там, где много списывают запасных частей, а где ее рационально используют.
Кратко о внедрении бюджетирования и управленческог учета в лесозаготовительном холдинге
"Хорошо забытое старое"
Старая контора, опытные, "закаленные" техпромфинпланом экономисты и бухгалтера. Главный девиз – "Зачем изобретать велосипед, давайте делать как раньше!" На любое предложение по методике расчета какого-либо агрегированного показателя выдвигается несметное количество возражений и предложений. Авторитетом является исключительно приказ генерального директора.
Но что начинают делать, то навсегда! Главное убедить в том, что методика логична и несильно отличается от расчета любимого техпромфинплана. Должность финансового директора отсутствует, все платежи, задолженности, договоренности с банком – в голове директора. БДДС не возможно составить более чем на неделю. Тяжелый случай!
На изменение незначительных производственных схем может уйти до полутора лет. Выход – постоянное давление на руководство. Вначале все бюджеты делал представитель холдинга. В результате создалась ситуация – "Вы делали, вы и анализируйте". Пошли дальше.
Контракты руководителей привязали к показателям бюджета. Передали методику расчетов, научили, посчитали вместе.
"Из искры возгорится пламя"
Предприятие создавалось практически на пустом месте. Все управленцы – специалисты из разных компаний. Бухгалтера и экономисты не имеют большого опыта работы в лесозаготовительной сфере, следовательно, устоявшихся представлений "как было" и "как должно быть".
Финансовый директор – молодой человек, желающий регламентировать все материальные и не очень потоки. Часто остается непонятым со стороны производственников.
"Лебедь, рак и щука"
Систему бюджетов внедрили на предприятии довольно быстро (сказалась кипучая энергия молодых экономистов), но заинтересованы в ней остались представители холдинга и финансовый директор. Проблемы управления и экономикой и производством решается исключительно созданием новой команды управленцев.
"Холдинг форева!"
Всегда кому-то принадлежали, входили во всевозможные тресты, объединения. Сейчас – холдинг. Морально готовы к любым изменениям. Скажут белое называть черным – так тому и быть. Самое безболезненное внедрение. Бюджет является системой, на основе которой строится мотивация, планирование денежных и материальных потоков. Все плановые показатели, как правило, выполняются. Бьются за бюджет на этапе его утверждения.
В связи с такими различиями унификация методики бюджетирования в холдинге принята на уровне выходных форм, что стало возможным благодаря подробной аналитике управленческого учета на предприятиях.
