Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Финансовая структура компании > Основная проблема разработки схем мотивации для центров затрат

Основная проблема разработки схем мотивации для центров затрат

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Один из базовых принципов построения эффективной системы мотивации персонала заключается в том, что данная система должна быть взаимосвязана с системой бюджетного управления. При постановке бюджетирования разрабатывается финансовая структура компании, которая подразумевает выделение в оргструктуре центров финансовой ответственности (ЦФО), их классификацию, определение для них ключевых показателей (KPI) и разработку схем мотивации.

Данная статья посвящена только одному из четырех возможных типов ЦФО. Это связано с тем, что центр затрат – это самый проблематичный тип ЦФО и, как правило, их больше всего в компании.

Центр затрат имеет одно очень существенное отличие от остальных трех возможных типов центров финансовой ответственности. Это отличие, естественно, не может не учитываться в концепции управления центрами затрат (см. статью «Концепция управления различными типами ЦФО»).

Подробнее о подходах к целеполаганию, оценке деятельности и мотивации различных типов ЦФО (в том числе центров затрат) можно прочитать в моей Книге 4 «Финансовая структура компании» (серия книг «100% практического бюджетирования»).

Если кратко, то для целей управления и мотивации центров затрат применяют следующий основной подход. Для центра затрат заранее определяют максимально возможный премиальный фонд (фонд материального поощрения – ФМП), а также показатели, от которых будет зависеть размер премии, которую получит ЦФО после завершения отчетного периода.

Все эти показатели имеют определенный вес (в процентах), а также условия, при которых они будут считаться выполненными. При планировании, естественно, предполагается, что ЦФО сработает хорошо, поэтому в плановых бюджетах ЦФО размер фонда материального поощрения закладывается в размере 100%.

Соответственно, если по факту будут выполнены не все показатели, то ЦФО получит только определенные части «пирога» (то есть ФМП), в соответствии с весами (процентами) тех показателей, которые будут признаны выполненными.

Безусловно, среди показателей (KPI) центра затрат должна быть и затраты, и натуральные показатели. Понятно, что у каждого конкретного центра затрат будет свой набор натуральных показателей.

Выше было сказано, что для каждого центра затрат заранее определяется максимально возможный ФМП, который будет по факту начислен, если будут выполнены все показатели. Получается, что вроде как больше, чем этот ФМП, центр затрат получить не может. На самом деле это не совсем так.

Выше уже упоминалось о том, что у центра затрат есть одно принципиальное отличие от всех остальных возможных типов ЦФО (центр дохода, центр прибыли, центр инвестиций).

Если не вдаваться в нюансы (которые, конечно же, имеют важное значение), то для всех типов ЦФО, кроме центра затрат, применяется следующий подход к целеполаганию, оценке деятельности и мотивации.

Для них ставится задача максимизации ключевых для них показателей:
  • для центра дохода → максимизация дохода;
  • для центра прибыли (профит-центра) → максимизация прибыли;
  • для центра инвестиций (венчур-центра) → максимизация рентабельности инвестиций (ROI – Return On Investment: рассчитывается путем деления финансового результата от текущей деятельности на инвестиционные затраты).

    Как только что было отмечено, не все так просто, поскольку для центра дохода нужно установить ограничение по уровню коммерческих расходов (как правило, центрами доходов являются отделы продаж), для центра прибыли и центра инвестиций нужно точно определить как именно будет рассчитываться для них прибыль (в том числе, будут ли разноситься накладные затраты (подробнее о разнесении накладных затрат можно прочитать в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета») и если будут, то как).

    Для центра прибыли тоже нужно установить ограничение (чаще всего по объему оборотных средств, чтобы необоснованно не «раздувалась» дебиторка и товарный запас). Для центра инвестиций ограничение можно не устанавливать, т.к. в рентабельности инвестиций учитывается не только прибыль (финансовый результат от текущей деятельности), но и инвестиционные затраты, благодаря которым она была получена.

    Короче говоря, естественно, с этими тремя типами ЦФО не все так просто, как может показаться на первый взгляд, но по сравнению с центром затрат все-таки намного понятнее.

    Почему же с центом затрат не все так просто? Если к центру затрат попытаться применить подход, аналогичный тому, который используется для остальных трех типов ЦФО, то, вроде как, напрашивается следующий вариант – минимизация затрат.

    Очевидно, что это, мягко говоря, очень опасный подход к целеполаганию для центров затрат. Минимизация затрат может привести к тупой экономии на всем, что в конечном итоге приведет к снижению качества продуктов/услуг и бизнес-процессов. Рано или поздно это приведет к потере клиентов, что, конечно же, скажется на снижении прибыли, а в некоторых случаях даже и к потере бизнеса.

    Поэтому на самом деле центры затрат нужно нацеливать не на минимизацию затрат, а на повышение эффективности затрат. Кстати, нужно отметить, что такой подход к целеполаганию и мотивации центров затрат очень гармонично укладывается в общую концепцию максимизации эффективности деятельности компании. Такой подход позволяет превратить компанию в эффективную бизнес-машину (подробнее об этом можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина»).

    В общем, идея максимизации эффективности затрат применительно к центрам затрат означает следующее. Нужно таким образом настроить работу центров затрат, чтобы они стремились добиваться поставленных целей (выполнять свои KPI) с минимальными затратами. Напомню, что показатели считаются выполненными при определенных условиях. В частности, достижение цели по показателю «Затраты» подразумевает выполнение конкретных условий.

    Например, для центра затрат «Основное производство» это значит не просто уложиться в запланированные затраты, но и произвести продукцию в определенном объеме, с требуемым уровнем качества и в нужные сроки.

    Для того, чтобы у центров затрат был стимул повышать отдачу (эффективность) от своих затрат, их нужно как-то замотивировать. Поэтому на самом деле при очень хорошей работе центры затрат могут получить не 100% от заранее определенного ФМП, а даже больше. Такое возможно, если будет предусмотрено начисление дополнительных ФМП от экономии (см. Рис. 1).

    То есть если центр затрат выполнит все свои показатели (KPI), но при этом сделает это с меньшими затратами (за счет повышения эффективности свой деятельности), то вполне логично было бы какую-то часть от экономии направить на дополнительное премирование сотрудников центра затрат.

    На первый взгляд в этой схеме все вроде бы правильно и она должна привести к повышению эффективности за счет вскрытия резервов, которые, как правило, есть в любом подразделении во всех компаниях.

    Но проблема заключается в том, что данный подход может быть эффективным только в том случае, если заранее проговорить с центром затрат о том, какие изменения в дальнейшем будут вноситься в схему мотивации, чтобы она по-прежнему была действенной и для центра затрат, и для компании в целом. Это возможно только, если руководство компании будет дальновидным и справедливым. Проще говоря, руководству компании и ее владельцам не нужно быть жлобами. В противном случае от рассмотренной здесь схемы мотивации для центров затрат будет мало толку.

    Почему? Да все просто. До введения системы мотивации центр затрат, по сути, работал за оклад и мало за что отвечал. Формально у него могла быть премия, но, по факту, это была вторая часть оклада, как это часто бывает во многих компаниях, где премия каждый месяц начисляется «автоматом». Подразделения должно конкретно накосячить, чтобы лишиться этой премии.

    Теперь этим подразделениям предлагается работать более эффективно …, чтобы больше зарабатывать за счет ФМП, который будут зависеть от определенных показателей. Причем у подразделения будет возможность получать больше, чем заранее определенный размер ФМП, именно за счет повышения эффективности работы и снижения затрат (повышения от них отдачи).

    Как большинство центров затрат воспримут такую «замечательную» перспективу? Опустим здесь реакцию, связанную с тем, что введение системы мотивации часто воспринимают как способ законного урезания зарплаты.

    В данном случае речь идет о другом. Будет ли такая система мотивации по-настоящему стимулировать центры затрат к вскрытию резервов повышения эффективности и снижению затрат? Проще говоря, к тому, чтобы лучше работать.

    С большой вероятностью практически все руководители центров затрат сделают для себя примерно следующий вывод. Сейчас они могут работать, скажем так, в полсилы, ни за что по большому счету не отвечать, но при этом получать какую-то зарплату, которая их более-менее устраивает.

    Теперь вроде как есть возможность получать больше, но и работать нужно будет лучше. К тому же теперь премию еще нужно будет заслужить, ведь она больше не будет начисляться «автоматом», как раньше. Да, есть возможность получить еще больше, если работать с большей эффективностью. То есть можно получать дополнительный ФМП к тому основному, который начисляется за выполнение всех показателей.

    Но разве можно повышать эффективность постоянно? Ну, вскроет центр затрат резервы повышения эффективности в один месяц и получит дополнительную премию. Это можно будет проделать и во второй месяц, и в третий и т.д., но очевидно, что скоро все эти резервы повышения эффективности закончатся. Только теперь руководство будет знать с какой эффективностью на самом деле может работать центр затрат. А это значит, что условия выполнения показателей теперь будут более жесткими.

    Таким образом, если центр затрат очень сильно постарается, то он несколько месяцев будет получать и 100% от заранее определенного ФМП, и дополнительную премию от экономии. А что будет потом? А потом этот центр затрат будет пахать как бобик, чтобы получить только 100% от фиксированного ФМП без дополнительной премии (потому что резервы повышения эффективности будут вскрыты). То есть центру затрат работать очень напряженно теперь придется каждый месяц, но получать он будет в самом лучшем случае столько же, сколько получал и раньше, когда особо не напрягался (см. Рис. 1). И зачем центру затрат это нужно?

    Рис. 1. Максимально возможный ФМП остается прежним после вскрытия резервов повышения эффективности работы центра затрат

    Максимально возможный ФМП остается прежним после вскрытия резервов повышения эффективности работы центра затрат

    Лучше он и дальше будет продолжать работать так же, как и раньше (без напряга), чтобы получать этот ФМП в размере 100% (может быть и меньше, если совсем уж будет лениться). А если еще учесть и левак, то совсем все хорошо :)).

    Кстати, нужно отметить, что отсутствие в компании нормальной системы владельческого контроля, мягко говоря, может негативно повлиять на функционирование даже очень эффективной системы мотивации. Если сотрудникам проще своровать, чем заработать за счет более эффективного труда, то, конечно же, большинство выберет первый способ обогащения.

    Итак, для того чтобы рассмотренная здесь схема мотивации центров затрат действительно могла принести пользу компании и центрам затрат, нужно заранее договориться с центрами затрат о том, как дальше будет изменяться схема мотивации.

    Если руководство хочет, чтобы центры затрат действительно вскрыли резервы повышения эффективности и продолжали работать более эффективно и дальше, то нужно договориться с ними о том, что после того, как их деятельность будет значительно улучшена, размер ФМП также будет увеличен (см. Рис. 2).

    Рис. 2. Увеличение максимально возможного ФМП после вскрытия резервов повышения эффективности работы центра затрат

    Увеличение максимально возможного ФМП после вскрытия резервов повышения эффективности работы центра затрат

    Да, безусловно, это приведет к увеличению заработной платы, но она будет увеличена только в том случае, если центры затрат будут продолжать очень эффективно работать (то есть с меньшими затратами, чем раньше). Если владельцы компании заинтересованы в более эффективной работе и более высоких дивидендах, то это очень даже логичное решение – увеличить размер ФМП после повышения эффективности работы центров затрат.

    Если этого не сделать, то, скорее всего, рассмотренная здесь общая схема мотивации, работать не будет. Если по нормальному не договориться, то вряд ли можно будет получить какой-то значимый эффект от внедрения мотивации в центрах затрат. Так что, если владельцы бизнеса заинтересованы в повышении его эффективности, то лучше внедрять справедливую систему мотивации. Иначе будет как в известной поговорке – одни делают вид, что платят, а другие – что работают :)).



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    75 − 69 =