Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > Уверенность – это хорошо, но реальный план – еще лучше

Уверенность – это хорошо, но реальный план – еще лучше

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При планировании продаж очень важно составлять реальные планы. Конечно, к сожалению, нет объективных критериев абсолютной реалистичности планов. Точки зрения на реальность плана продаж у генерального директора и директора по маркетингу и продажам могут часто расходиться.

Что касается месячного плана продаж, то его проще привести к реальному состоянию, хотя и здесь есть много проблем. Когда же речь заходит о годовом плане продаж, то внимание к такому плану должно быть повышенное.

При этом, если план продаж предполагает существенное увеличение продаж по сравнению с предыдущим годом, здесь должно быть четкое понимание, за счет чего это можно сделать. Даже если у генерального директора есть полная уверенность в том, что сейчас его компания работает неэффективно, и есть реальная возможность, скажем, удвоить или утроить продажи, то все равно он должен требовать от своего главного маркетолога и коммерсанта четкого видения того, как эти результаты можно достичь в следующем периоде.

Само собой ничего не происходит. Но, к сожалению, часто бывает так, что годовой или полугодовой план продаж утверждается без плана маркетинговых мероприятий, который бы обосновывал реальность такого плана продаж.

Когда в одной компании разрабатывали бюджеты на полгода, то собственник установил нижнее ограничение по финансовому результату на каждый месяц полугодия. Получив такие ограничения, несложно было прикинуть, какими должны быть продажи. При этом, когда устанавливались такие ограничения, были приглашены все функциональные директора компании, и вопрос в первую очередь относился к директору по маркетингу и продажам, т.к. в других функциональных областях больших проблем с увеличением объемов работ не было.

Речь шла об увеличении оборотов за полгода примерно в два раза. Директор по маркетингу и продажам сказал, что, наверное, это возможно. При этом рассуждения этого директора, которые он, естественно, не озвучивал, были приблизительно такие: "Руководство опять ставит какие-то непосильные задачи. Со мной ничего не согласовывали. Доказывать сейчас, что это невозможно? Зачем? Все равно этот план примут. Ну, а когда мы его не выполним, что-нибудь придумаю, как это объяснить". В итоге такой план продаж был принят.

Естественно, что никакого маркетингового плана и бюджета коммерческих расходов под такой бюджет продаж не составлялось. Затем компания проводила обычные ежемесячные циклы планирования и контроля. В первые месяцы этого полугодия все шло более-менее нормально, т.к. в плане стояло постепенное увеличение продаж. К тому же, согласно графику, существенное увеличение должно было произойти в последнем месяце полугодия, т.к. здесь еще учитывался фактор сезонности.

Когда же дело стало доходить то тех месяцев, где нужно было существенно увеличивать продажи, то, естественно, стали возникать проблемы. Лучшие умы компании стали биться над выполнением стратегического плана. Собравшись вместе, маркетологи стали прикидывать, как же им увеличить продажи. Директор по маркетингу и продажам сказал: "Вот есть у нас тут такая стратегия, и что же мы будем с этим делать? За счет чего обеспечим такой рост?". И тут маркетологи стали проводить мозговой штурм.

При этом их рассуждения не были обременены какой-то четкостью. Все размышления были примерно такого рода: "Ну, вот вроде выпускаем новые продукты, которые, наверное, дадут столько-то выручки". А ведь выпуск новой продукции заранее должен быть запланирован и, в том числе, должен быть оценен рынок, то есть исследования должны были быть проведены до того, как будет принято решение о выводе на рынок нового продукта.

Поэтому все высказывания были примерно в одном и том же стиле: "Ну, вот вроде столько то продадим? Ну, вроде да. Тогда так и запишем. Так вроде как выпустим еще два новых продукта. Ну, что у нас будет?" Бренд-менеджеры на это честно говорят: "А черт его знает, как тут скажешь, что будет?". Директор по маркетингу и продажам уточняет: "Ну, хоть на 1%-то увеличим продажи?". "Вроде бы увеличим", – отвечают бренд-менеджеры. "Хорошо, тогда так и запишем", – каждый раз подводил итог директор по маркетингу и продажам.

Дальше все продолжалось в том же духе. В завершении директор по маркетингу и продажам подитожил, что опять, как всегда, как-то по-кривому вроде бы спланировали. То есть получается так, что стратегия утверждена еще четыре месяца назад, а они только сейчас стали думать о том, как же будут ее выполнять. При этом генеральный директор не потребовал от них сразу же при утверждении стратегии четкого маркетингового плана. А маркетингово-сбытовая служба сработала по принципу "гром не грянет – мужик не перекрестится".

Планирование продаж может быть одним из самых трудных участков для компаний, для которых самым первым ограничением является рынок. Но проблемы, связанные с планированием продаж, могут быть и у тех компаний, у которых первыми ограничивающими факторами являются производство и/или снабжение.

В последние годы, например, по-прежнему остается очень привлекательным рынок строительства, поэтому у многих компаний, которые работают на этом рынке, первыми ограничителями как раз являются не продажи, а производство или снабжение. При этом иногда бывает так, что компания уже должна приступать к строительству, а проектная документация еще не подготовлена.

В этом случае затрудняется не только планирование продаж, но и планирование затратной части проекта. Какой-то аванс компания, конечно же, получает, но ей сложно более-менее точно просчитать проект и оценить, насколько прибыльным он будет и какое финансирование нужно будет для его реализации.

В таких ситуациях приходится строить приблизительные оценки. При этом может оказаться, что речь идет о совершенно новом объекте для компании, который она раньше не строила, поэтому по аналогии с другими проектами его точно просчитать сложно. Хотя на самом деле при желании определенные прикидки по конструктивам всегда можно сделать, если бы этого кто-то потребовал.

То есть проблема-то часто заключается в том, что руководство компании таких задач не ставит, а сотрудники производственно-технических и производственно-конструкторских отделов занимаются латанием дыр, выполняя срочные поручения руководства по рисованию очередной бумажки для Заказчика вместо того, чтобы вести работу на системной основе.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *