Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Особенность регламента БДДС
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Существует много внешних и внутренних факторов, отрицательно влияющих на бизнес компании, на которые руководство компании либо вообще не может воздействовать (кризисы, инфляция, налоги, резкое падение спроса и т.д.), либо воздействие ограничено (рост затрат, изменение цен на сырье, появление новых продуктов). Данные факторы вносят дополнительный хаос в работу компании, т.к. порой требуют быстрого принятия решений и структурной перестройки компании.
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС). Например, на одном производственном предприятии утвердили на плановый год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.
Дефицитный бюджет не выполним, а значит, и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составлены БДР и БДДС. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все перепланировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Аналогичная ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования.
Когда проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за год, то выяснилось, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. Дефицитный БДДС по компании может приниматься только в том случае, если эта компания входит в группу компаний. То есть получается, что этот дефицит будет финансироваться из финансовых потоков других компаний группы, но при этом БДДС по группе в целом все равно должен быть бездефицитным. Хотя в некоторых холдингах на уровне регламента запрещают такую возможность, т.к. как она может расхолаживать дотационные предприятия и, соответственно, у руководителей таких предприятий не будет стимула для скорейшего исправления кризиса ликвидности.
Либо данный внутренний кредит также делают платным, что отражается на снижении прибыли дотационных предприятий, а значит, и на фонде материального поощрения топ-менеджеров таких предприятий.
Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия: пересмотр финансовых потоков
- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период за счет увеличения продаж;
- оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период за счет снижения затрат;
- оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный); пересмотр основных функциональных планов:
- оценка возможностей корректировки графиков работ;
- оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
- оценка целесообразности отказа от объекта, сделки, региона и т.д.;
- оценка возможностей получения дополнительных заказов;
- прочие мероприятия; взятие кредита.
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия либо неэффективного управления оборотными активами - либо и того, и другого сразу. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.
Поэтому каждый раз перед привлечением существенных объемов внешнего финансирования необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Особенность регламента БДДС
bud-tech.ru
Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаос в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС). Например, на одном производственном предприятии утвердили на плановый год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств. Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления.
Дефицитный бюджет не выполним, а значит, и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составлены БДР и БДДС. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации, и в будущем придется все перепланировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.
Аналогичная ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимался дефицитный бюджет движения денежных средств. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми, можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использовала механизмы кредитования.
Когда проанализировали фактическую информацию о финансовых потоках за год, то выяснилось, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в которых планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.
Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. Дефицитный БДДС по компании может приниматься только в том случае, если эта компания входит в группу компаний. То есть получается, что этот дефицит будет финансироваться из финансовых потоков других компаний группы, но при этом БДДС по группе в целом все равно должен быть бездефицитным. Хотя в некоторых холдингах на уровне регламента запрещают такую возможность, т.к. как она может расхолаживать дотационные предприятия и, соответственно, у руководителей таких предприятий не будет стимула для скорейшего исправления кризиса ликвидности.
Либо данный внутренний кредит также делают платным, что отражается на снижении прибыли дотационных предприятий, а значит, и на фонде материального поощрения топ-менеджеров таких предприятий.
Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия:
- оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период за счет увеличения продаж;
- оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
- оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период за счет снижения затрат;
- оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
- оценка возможностей корректировки графиков работ;
- оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
- оценка целесообразности отказа от объекта, сделки, региона и т.д.;
- оценка возможностей получения дополнительных заказов;
- прочие мероприятия;
Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия либо неэффективного управления оборотными активами - либо и того, и другого сразу. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами.
Поэтому каждый раз перед привлечением существенных объемов внешнего финансирования необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
