Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
На этой странице сайта представлены ответы на вопросы пользователя интернет-ресурса bud-tech.ru.
Данные вопросы, связаны с инвестиционными бюджетами. Они были сформулированы так.
Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами не до конца понятна. Я правильно понимаю, что если отдел вносит какие-то расходы в инвестиционный бюджет (скажем, по какому-то разовому проекту разовые затраты из этого отдела), то в общем операционном бюджете отдела эти расходы не должны планироваться и показываться тоже не будут? А БДР и БДДС компании останется без измерений (т.к. туда тянутся данные со всех бюджетов).
То есть выходит, что для руководителя отдела, по которому есть основания операционная работа + какой-то новый проект на внедрение – также должен заполнять два не зависимых бюджета – один операционный, а другой бюджет отдельно по инвестиционному проекту.
При этом сводные затраты отдела в один общий бюджет отдела (инвестиционные затраты + операционная работа отдела) сводить не стоит, просто будет также два отдельных бюджета – один текущей работы, а второй разового проекта, которые проверяются независимо. А общие данные только в БДР и БДДС с них пойдут. Это правильно решение?
В соответствии с принципами инвестиционного бюджетирования для эффективного управления развитием компании необходимо внедрить механизм управления проектами развития. Для этого нужно не только составлять инвестиционные бюджеты, но и формировать временные рабочие группы (ВРГ), в состав которых должны входить сотрудники из разных подразделений, составлять планы проектов (на их основе инвестиционные бюджеты), контролировать выполнение планов и бюджетов и т.д.
Таким образом, инвестиционные бюджеты проектов развития составляют не руководители подразделений, а руководители проектов (руководители ВРГ).
Да, руководителями проектов развития могут быть руководители подразделений, но принципы составления текущих и инвестиционных бюджетов, а также система ответственности за их выполнение отличаются. Эти два типа бюджета не нужно смешивать в один бюджет.
Финансовые бюджеты консолидируются на основе функциональных бюджетов (или бюджетов текущих проектов, если основная деятельность компании проектная, а не процессная) и инвестиционных бюджетов.
Какая конкретно информация и в какие именно финансовые бюджеты поступает из инвестиционных бюджетов зависит от самих проектов развития и от того, что будет считаться их завершением.
В некоторых случаях из инвестиционных бюджетов информация поступает только в бюджет движения денежных средств (БДДС) – в части выплат по инвестиционной деятельности, и в бюджет по балансовому листу (ББЛ) – в части постоянных (внеоборотных) активов.
Если в рамках проекта развития предполагается получение дохода, то данные из инвестиционного бюджета такого проекта будут поступать и в бюджет доходов и расходов (БДР). В таком случае в БДДС и в ББЛ из инвестиционного бюджета будут консолидироваться не только вышеупомянутые данные, но и все остальные показатели, связанные с выполнением проекта (поступления и выплаты по текущей деятельности, дебиторская/кредиторская задолженность, товарные запасы и т.д.).
Таким образом, инвестиционные затраты поступают в ББЛ (статья "Внеоборотные активы"), а платежи по ним в БДДС (выплаты по инвестиционной деятельности) в основном из инвестиционных бюджетов, но есть нюанс.
В управленческой учетной политике компании должны быть прописаны, в том числе критерии проектов развития, по которым составляются инвестиционные бюджеты.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Какое-то мероприятие для одной компании может считаться проектом развития, а для другой – текущей деятельностью, но в том и в другом случае выполнение мероприятия может приводить к возникновению инвестиционных затрат.
Просто если для какой-то компании значимость данного мероприятия не считается очень большой (поэтому оно и не признается проектом развития), то нет смысла реализовывать его с использованием механизма управления инвестиционными проектами развития.
Речь идет о том, что подразделения могут составлять два плана и две заявки в бюджеты. Выполнение одного плана мероприятия будет приводить к возникновению текущих затрат, а выполнение другого – к появлению инвестиционных затрат. Но в обоих случаях эти мероприятия выполняются локально в рамках одного подразделения, поэтому инвестиционного проекта развития не возникает и ВРГ не формируется.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
Данные вопросы, связаны с инвестиционными бюджетами. Они были сформулированы так.
Инвестиционный бюджет проектов и его связь с остальными бюджетами не до конца понятна. Я правильно понимаю, что если отдел вносит какие-то расходы в инвестиционный бюджет (скажем, по какому-то разовому проекту разовые затраты из этого отдела), то в общем операционном бюджете отдела эти расходы не должны планироваться и показываться тоже не будут? А БДР и БДДС компании останется без измерений (т.к. туда тянутся данные со всех бюджетов).
То есть выходит, что для руководителя отдела, по которому есть основания операционная работа + какой-то новый проект на внедрение – также должен заполнять два не зависимых бюджета – один операционный, а другой бюджет отдельно по инвестиционному проекту.
При этом сводные затраты отдела в один общий бюджет отдела (инвестиционные затраты + операционная работа отдела) сводить не стоит, просто будет также два отдельных бюджета – один текущей работы, а второй разового проекта, которые проверяются независимо. А общие данные только в БДР и БДДС с них пойдут. Это правильно решение?
В соответствии с принципами инвестиционного бюджетирования для эффективного управления развитием компании необходимо внедрить механизм управления проектами развития. Для этого нужно не только составлять инвестиционные бюджеты, но и формировать временные рабочие группы (ВРГ), в состав которых должны входить сотрудники из разных подразделений, составлять планы проектов (на их основе инвестиционные бюджеты), контролировать выполнение планов и бюджетов и т.д.
Таким образом, инвестиционные бюджеты проектов развития составляют не руководители подразделений, а руководители проектов (руководители ВРГ).
Да, руководителями проектов развития могут быть руководители подразделений, но принципы составления текущих и инвестиционных бюджетов, а также система ответственности за их выполнение отличаются. Эти два типа бюджета не нужно смешивать в один бюджет.
Финансовые бюджеты консолидируются на основе функциональных бюджетов (или бюджетов текущих проектов, если основная деятельность компании проектная, а не процессная) и инвестиционных бюджетов.
Какая конкретно информация и в какие именно финансовые бюджеты поступает из инвестиционных бюджетов зависит от самих проектов развития и от того, что будет считаться их завершением.
В некоторых случаях из инвестиционных бюджетов информация поступает только в бюджет движения денежных средств (БДДС) – в части выплат по инвестиционной деятельности, и в бюджет по балансовому листу (ББЛ) – в части постоянных (внеоборотных) активов.
Если в рамках проекта развития предполагается получение дохода, то данные из инвестиционного бюджета такого проекта будут поступать и в бюджет доходов и расходов (БДР). В таком случае в БДДС и в ББЛ из инвестиционного бюджета будут консолидироваться не только вышеупомянутые данные, но и все остальные показатели, связанные с выполнением проекта (поступления и выплаты по текущей деятельности, дебиторская/кредиторская задолженность, товарные запасы и т.д.).
Таким образом, инвестиционные затраты поступают в ББЛ (статья "Внеоборотные активы"), а платежи по ним в БДДС (выплаты по инвестиционной деятельности) в основном из инвестиционных бюджетов, но есть нюанс.
В управленческой учетной политике компании должны быть прописаны, в том числе критерии проектов развития, по которым составляются инвестиционные бюджеты.
Просто если для какой-то компании значимость данного мероприятия не считается очень большой (поэтому оно и не признается проектом развития), то нет смысла реализовывать его с использованием механизма управления инвестиционными проектами развития.
Речь идет о том, что подразделения могут составлять два плана и две заявки в бюджеты. Выполнение одного плана мероприятия будет приводить к возникновению текущих затрат, а выполнение другого – к появлению инвестиционных затрат. Но в обоих случаях эти мероприятия выполняются локально в рамках одного подразделения, поэтому инвестиционного проекта развития не возникает и ВРГ не формируется.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
