Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Финансовая структура компании > Связь стратегии с показателями ЦФО

Связь стратегии с показателями ЦФО

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Одним из факторов, существенно влияющих на финансовую структуру, является стратегия компании (см. книгу "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса"), поскольку она должна использоваться при выборе финансово-экономических показателей ЦФО. К сожалению, наличие четко прописанной стратегии компании – довольно редкое явление на большинстве российских предприятий. Или ее нет вообще, или она есть, но находится где-то глубоко в головах у собственников и топ-менеджеров.

Причем довольно часто бывает так, что у собственников могут быть одни представления о стратегии, а у топ-менеджеров – другие. Даже если собственник и генеральный директор компании – одно и то же лицо, это вовсе не гарантирует того, что в компании есть четко определенная стратегия, и ее знают остальные сотрудники компании (в рамках своей сферы ответственности и полномочий).

Необходимо отметить, что стратегия компании вовсе не обязательно должна оставаться постоянной на протяжении очень длительного времени. Вполне возможно, что она может меняться с учетом событий, происходящих во внешней среде, да и внутренние факторы также могут повлиять не ее пересмотр. Соответственно, и набор финансово-экономических показателей, и сами схемы мотивации ЦФО тоже могут меняться при внесении корректировок в стратегию компании. Это тоже нужно учитывать.

В таблице 1 приведены примеры целевых финансово-экономических показателей для всех типов ЦФО в зависимости от корпоративной стратегии компании. Как известно, если вести речь о стратегии компании на самом общем уровне, то может быть три варианта корпоративной стратегии: стабилизация, рост, сокращение.

Таблица 1. Пример целевых установок и критериев оценки ЦФО при различных корпоративных стратегиях

Пример целевых установок и критериев оценки ЦФО при различных корпоративных стратегиях

Стратегия стабилизации может быть связана с тем, что рынок, на котором работает компания, вышел на фазу насыщения, и осуществлять дальнейшее расширение нет особого смысла. Или причина может заключаться в том, что, несмотря на наличие маркетинговых перспектив дальнейшего развития, собственники по определенным причинам решили дальше не развивать свой бизнес на этом рынке. Поэтому в такой ситуации нужно оттачивать бизнес-процессы и увеличивать финансовый результат компании.

При этом для центров дохода может использоваться такая стратегия: удержание постоянных коммерческих затрат на прежнем уровне и увеличение выручки от реализации, если это возможно сделать, за счет оптимизации деятельности центра дохода, а не за счет увеличения маркетингового бюджета.

Центры затрат могут быть нацелены на снижение постоянных затрат или удержание их на прежнем уровне. Что касается качества работы, то его тоже можно зафиксировать на достигнутом уровне и не допускать снижения. Либо центры прибыли можно сориентировать на увеличение прибыли, если есть резервы повышения эффективности работы. Если работа центров прибыли уже отлажена достаточно хорошо, то можно в качестве их основной цели выбрать удержание достигнутого уровня прибыли.

Что касается центров инвестиций, если они, конечно, еще будут в компании при выбранной корпоративной стратегии стабилизации, то их можно нацелить на фиксацию достигнутого уровня рентабельности инвестиций.


Если компания выбрала стратегию роста, то показатели ЦФО могут выглядеть следующим образом. Для центров доходов ключевыми показателями могут быть доля рынка и количество клиентов (или их динамика). То есть маркетинговые затраты могут быть существенными, но они будут оправдываться тем, что компания работает на растущим рынке.

Для центров затрат основной стратегией может являться увеличение качества работы, т.к. компании нужно создать конкурентное преимущество при работе на растущем и конкурентном рынке. Естественно, это не значит, что затраты можно «отпустить в свободное плавание», но тем не менее главное, что будет требоваться от центров затрат на этом этапе, – налаживание бизнес-процессов и увеличение качества работы. К сожалению, достаточно часто при отладке бизнес-процессов возникают сбои, что приводит к определенным потерям.

Для центров прибыли при этом, естественно, самой важной задачей будет увеличение прибыли.

А центрам инвестиций нужно будет максимизировать рентабельность инвестиций.


В третьем варианте компания реализует стратегию сокращения, что может быть связано либо со стогнацией рынка, либо с тем, что собственниками было принято решение о вложении инвестиций в другой бизнес. При такой стратегии для центров доходов основной задачей может являться удержание продаж на прежнем уровне. На самом деле выполнение такой задачи может потребовать значительных усилий, т.к. при этом могут быть резко снижены маркетинговые затраты.

Для центров затрат ключевой задачей теперь будет являться жесткая экономия средств, то есть центры затрат будут финансироваться по минимуму. В Книге 4 "Финансовая структура компании" подробно рассматривается к каким негативным последствиям может привести подобная стратегия для центров затрат, но в данном случае компания сама приняла решение о сокращении, поэтому такая линия поведения вполне логична.

От центров прибыли, в таких условиях, тоже важно добиться сокращения затрат. Речь идет, конечно же, о постоянных затратах.

Что касается центров инвестиций, то их, по идее, к этому моменту уже вообще не должно существовать. Но если они все-таки останутся, то их нужно нацеливать на минимизацию инвестиций. Хотя если стратегия сокращения выбрана не из-за резко ухудшившейся маркетинговой ситуации, а из-за принятого решения о продаже бизнеса, то наличие центров инвестиций можно будет использовать как дополнительный плюс при переговорах с покупателями.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
В завершении этого обзора нужно отметить, что приведенные здесь стратегии и целевые установки для ЦФО, конечно же, не являются абсолютно универсальными. Естественно, что у каждой конкретной компании могут быть свои нюансы, которые необходимо будет обязательно учесть. В результате чего может получиться свое уникальное решение, которое для данной компании будет гораздо более эффективное по сравнению с тем, что представлено в таблице 1.

Кстати, здесь нужно обратить внимание на то, что у одной компании может быть несколько направлений деятельности. Причем по каждому из них может быть своя стратегия. Соответственно, для ЦФО, работающих в разных направлениях деятельности, могут разрабатываться различные показатели эффективности, несмотря на то, что они могут относиться к одному и тому же типу.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

5 + 3 =