Статьи > Финансовая структура компании > Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В данной статье размещены ответы на вопросы пользователя портала bud-tech.ru.
Эти вопросы, связаны со структурой бюджета подразделения. Сформулированы они были следующим образом.
Если есть отдел с бюджетом затрат и со своим руководителем, в подчинении у которого помимо специалистов есть еще пара подотделов (со своими под-руководителями и со своими под-бюджетами), то правильнее по основному отделу составлять только бюджет на специалистов этого отдела в непосредственном подчинении, а бюджеты подотделов считать отдельными бюджетами (и спрашивать с под-руководителей только ответственность)?
Либо делать вложенность подбюджетов в основной бюджет отдела? Тогда руководитель ключевого отдела получает премию не только за бюджет на своих специалистов, а за весь план-факт суммарного бюджета отдела с подотделами?
Но как тогда разделить ответственность и премирование руководителей в такой вложенной структуре? Как поступают обычно? Все таки вложенность бюджетов – это усложнение самой структуры бюджетов. Стоит ли его избегать (и допустить, что руководитель отдела будет просто проверять/отвечать за три не связанных бюджетов – один на своих специалистов, а также нести ответственность (и получать какой-то бонус) за выполнение план-факта подбюджетов подотделов без расхождений, но не сводить это все в одну структуру единого бюджета?
Мне кажется, что, прежде всего, нужно исходить из самой логики построения системы ответственности и мотивации. Да, безусловно, нужно учитывать и другие факторы, в том числе возможное усложнение системы при выборе определенного варианта решения. Но все-таки решающим должна быть логика или сама концепция системы ответственности, принятая в компании.
Есть базовые принципы эффективной системы мотивации персонала, которые желательно учитывать при разработке конкретной системы в компании.
В данном случае следует обратить внимание на этот важный принцип – многоуровневость (иерархичность) системы мотивации.
Руководитель (любого уровня) должен отвечать за все курируемые им бизнес-процессы (и, естественно, за затраты, связанные с ними). Кстати, это замечание относится не только к затратам на персонал, но и ко всем остальным затратам, на которые влияют сотрудники подразделения (точнее говоря, ЦФО – центра финансовой ответственности).
Это вполне нормально, когда система ответственности руководителя зависит от показателей, на которые влияют все курируемые им подразделения. Кроме того, у него могут быть и дополнительные показатели, на которые он сам непосредственно влияет.
Ведь он же все равно (пусть и косвенно) влияет на деятельность тех структурных единиц, которыми непосредственно управляют подчиняющиеся ему менеджеры. Он может влиять на их решения, а значит и на результаты работы. Поэтому он тоже должен нести за это ответственность.
Особенно это актуально в тех случаях, когда в таких структурных единицах сосредоточена существенная доля затрат всего иерархического подразделения. Если нет составной (комплексной) системы ответственности, то такой руководитель будет, так сказать, выпадать из системы.
Если что-то пойдет не так, то он вроде как не причем – ответственность будет лежать только на менеджере более нижнего уровня. Тогда возникает вполне логичный вопрос: а этот-то руководитель зачем тогда нужен, если он отвечает не за все результаты составного (иерархического) подразделения?
Таким образом, получающаяся сложность структуры бюджета не должна быть решающим фактором. К тому же на самом деле не такой уж и сложной получится структура бюджета ЦФО, чтобы из-за нее нарушать один из важнейших принципов эффективной системы ответственности и мотивации.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Структура бюджета и ответственности: какой она должна быть
bud-tech.ru
Эти вопросы, связаны со структурой бюджета подразделения. Сформулированы они были следующим образом.
Если есть отдел с бюджетом затрат и со своим руководителем, в подчинении у которого помимо специалистов есть еще пара подотделов (со своими под-руководителями и со своими под-бюджетами), то правильнее по основному отделу составлять только бюджет на специалистов этого отдела в непосредственном подчинении, а бюджеты подотделов считать отдельными бюджетами (и спрашивать с под-руководителей только ответственность)?
Либо делать вложенность подбюджетов в основной бюджет отдела? Тогда руководитель ключевого отдела получает премию не только за бюджет на своих специалистов, а за весь план-факт суммарного бюджета отдела с подотделами?
Но как тогда разделить ответственность и премирование руководителей в такой вложенной структуре? Как поступают обычно? Все таки вложенность бюджетов – это усложнение самой структуры бюджетов. Стоит ли его избегать (и допустить, что руководитель отдела будет просто проверять/отвечать за три не связанных бюджетов – один на своих специалистов, а также нести ответственность (и получать какой-то бонус) за выполнение план-факта подбюджетов подотделов без расхождений, но не сводить это все в одну структуру единого бюджета?
Мне кажется, что, прежде всего, нужно исходить из самой логики построения системы ответственности и мотивации. Да, безусловно, нужно учитывать и другие факторы, в том числе возможное усложнение системы при выборе определенного варианта решения. Но все-таки решающим должна быть логика или сама концепция системы ответственности, принятая в компании.
Есть базовые принципы эффективной системы мотивации персонала, которые желательно учитывать при разработке конкретной системы в компании.
В данном случае следует обратить внимание на этот важный принцип – многоуровневость (иерархичность) системы мотивации.
Руководитель (любого уровня) должен отвечать за все курируемые им бизнес-процессы (и, естественно, за затраты, связанные с ними). Кстати, это замечание относится не только к затратам на персонал, но и ко всем остальным затратам, на которые влияют сотрудники подразделения (точнее говоря, ЦФО – центра финансовой ответственности).
Это вполне нормально, когда система ответственности руководителя зависит от показателей, на которые влияют все курируемые им подразделения. Кроме того, у него могут быть и дополнительные показатели, на которые он сам непосредственно влияет.
Ведь он же все равно (пусть и косвенно) влияет на деятельность тех структурных единиц, которыми непосредственно управляют подчиняющиеся ему менеджеры. Он может влиять на их решения, а значит и на результаты работы. Поэтому он тоже должен нести за это ответственность.
Особенно это актуально в тех случаях, когда в таких структурных единицах сосредоточена существенная доля затрат всего иерархического подразделения. Если нет составной (комплексной) системы ответственности, то такой руководитель будет, так сказать, выпадать из системы.
Если что-то пойдет не так, то он вроде как не причем – ответственность будет лежать только на менеджере более нижнего уровня. Тогда возникает вполне логичный вопрос: а этот-то руководитель зачем тогда нужен, если он отвечает не за все результаты составного (иерархического) подразделения?
Таким образом, получающаяся сложность структуры бюджета не должна быть решающим фактором. К тому же на самом деле не такой уж и сложной получится структура бюджета ЦФО, чтобы из-за нее нарушать один из важнейших принципов эффективной системы ответственности и мотивации.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
