Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Запись в блоге Александра Карпова "Постановка и автоматизация бюджетирования и управленческого учета с размахом"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы финансовой структуры розничной сети

Проблемы финансовой структуры розничной сети


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с финансовой структурой федеральной розничной сетью.

Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.

К данной группе проблем, связанных с ответственностью ЦФО за исполнение бюджетов были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети):
  • ЦФО не классифицированы;
  • не у всех ЦФО мотивация связана с бюджетированием;
  • дисбаланс полномочий и ответственности;
  • Не используется гибкое бюджетирование.

    ЦФО не классифицированы


    На текущий момент времени выделенные центры финансовой ответственности (ЦФО) не классифицированы по типам ЦФО.

    Классификация ЦФО – это подготовительный этап перед разработкой схем мотивации ЦФО. Тип ЦФО определяет общую стратегию управления ЦФО: на что нацеливать ЦФО, как его оценивать и мотивировать. Исходя из этой общей стратегии, определяемой типом ЦФО, нужно разрабатывать конкретные схемы мотивации для каждого ЦФО.

    Не у всех ЦФО мотивация связана с бюджетированием


    На текущий момент времени нет четкой взаимосвязи между системой мотивации и бюджетированием у всех ЦФО. У ЦФО есть KPI, от которых зависит премиальный фонд, но не у всех ЦФО эти показатели входят в систему бюджетирования. Таким образом, не у всех ЦФО есть четкая система ответственности за исполнение бюджетов.

    Для одних ЦФО план-фактные отклонения существенно влияют на итоговый премиальный фонд, а для других гораздо слабее или вообще не влияют. Например, у руководителей департамента продаж и директоров магазинов, а также у отдела товарного маркетинга (категорийщики) есть зависимость премиального фонда от план-фактных отклонений.

    В большинстве ЦФО есть показатели, которые с бюджетами никак не связаны. Может получаться так, что эти показатели выполнены, а по бюджету перерасход. Или наоборот экономия по расходам, но это никак не влияет на премиальный фонд.

    Дисбаланс полномочий и ответственности


    При разработке финансовой структуры и в частности при определении показателей, за которые должны отвечать ЦФО, нужно придерживаться следующего базового принципа – ЦФО должны отвечать только за те показатели, на которые они влияют. Т.е. не должно быть такого, чтобы ЦФО отвечали за то на что они не влияют и наоборот не должно быть такого, что ЦФО не отвечают за то на что они влияют. Точнее говоря термин "влияют" нужно понимать как "используют в своей работе и управляют этим".

    Например, такие ЦФО как магазины помимо показателя выручки и валовой прибыли отвечают за операционную прибыль магазина. На самом деле нет прямопропорционального влияния ни у показателя валовой прибыли ни у показателя операционной прибыли, т.к. мотивационный фонд формируется только от фактической выручки. Влияние есть через план-фактные отклонения: в зависимости от величины план-фактных отклонений определяется размер премии.

    При этом в состав расходов входят некоторые статьи, которыми директора магазинов реально не управляют. Речь идет об аренде, аренде вывесок, услугах клининга, ремонте помещения и т.д. Все эти вопросы курирует департамент развития и эксплуатации. Директора магазинов этими расходами не управляют.

    В тоже время в бюджет магазина не включается амортизация оборудования. Кстати данное замечание относится ко всем остальным объектам компании, в том числе и к офисным департаментам. Хотя этот момент нужно уточнить по всем подразделениям. Если подразделение никаким образом не участвует в планировании или в самом процессе закупок основных средств, то опять-таки подразделение не должно отвечать за затраты, которые при этом возникнут в частности и за амортизацию.

    Также нужно обратить внимание на то, что сейчас по магазинам распределяются накладные расходы, которыми опять-таки магазины не управляют.

    Нужно отметить, что по одному и тому же объекту могут составляться разные управленческие отчеты для разных целей. Например, если составляется управленческий отчет по магазину для определения его финансового результата, то в него действительно можно включить все расходы, связанные с деятельностью магазина (в том числе самые существенные – расходы на аренду). Кстати в таком случае в расходы магазина можно включать и амортизацию, и налог на имущество и проценты за кредит (в том случае, если магазин был открыт на кредитные ресурсы).

    Если же управленческий отчет по магазину составляется для оценки эффективности работы директора, то в него можно включать только те расходы, которыми он реально управляет. В таком случае, например, расходы по аренде не должны включаться в такой отчет.

    Примечание: в некоторых компаниях в подобных ситуациях все равно в бюджет ЦФО включают все расходы, даже те, которыми ЦФО не управляет, обосновывая такое решение тем, что от этого зависит мотивационный фонд ЦФО. Но ведь никто не мешает убрать из расходов ЦФО те статьи, которыми он не управляет и при этом уменьшить процент от прибыли, от которой формируется премиальный фонд.

    Не используется гибкое бюджетирование


    При проведении план-фактного анализа для целей определения премиальных фондов не используется принцип гибкого бюджетирования.

    Основная идея гибкого бюджетирования заключается в том, что при оценке ЦФО нужно максимально полно исключить влияние смежных ЦФО на работу анализируемого ЦФО. Для этого в финансовой модели бюджетирования должны быть прописаны взаимосвязи показателей, чтобы можно было разделить влияние различных ЦФО на показатели анализируемого центра ответственности.

    Таким образом, фактические показатели ЦФО должны сравниваться не с плановыми, а с теми, которые пересчитаны с учетом влияния на них других ЦФО. То есть сначала должен быть рассчитан так называемый гибкий план, который нужно сравнить с фактом. Если при этом будут обнаружены существенные отклонения факта от гибкого плана, то необходимо провести соответствующий анализ, чтобы выявить причины отклонений и принять необходимые решения.

    Итак, процедура план-фактного анализа бюджетов ЦФО при использовании принципа гибкого бюджетирования должна выглядеть следующим образом. После завершения отчетного периода финансовая дирекция направляет в ЦФО плановый и фактический бюджет. Точнее говоря, в плановом бюджете, как уже упоминалось, должен быть не план, а гибкий план, учитывающий влияние других ЦФО на показатели бюджета.

    В случае обнаружения существенных план-фактных отклонений, ЦФО проводит анализ и направляет предварительные результаты в финансовую дирекцию. Результаты анализа должны быть оформлены в виде аналитической записки в установленной форме. После этого проводится согласование результатов анализа между ЦФО и финансовой дирекцией. Затем результаты анализа представляются на бюджетном комитете. Если они принимаются, то дирекция по персоналу производит соответствующие расчеты, и ЦФО либо выписывается премия, либо они штрафуются.

    Кстати, отсюда следует что некоторые затраты не могут быть однозначно привязаны к какому-то ЦФО. Такая ситуация будет возникать всегда, когда одно ЦФО выполняет какую-то работу для другого ЦФО. Например, если одно ЦФО что-то закупает для другого или оказывает какие-то другие внутренние услуги.




    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru