Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Александра Карпова "Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики"


Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > "Золотая середина" бюджетирования

"Золотая середина" бюджетирования


Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Я занимаюсь практическими вопросами, связанными с постановкой бюджетирования с 1995 года. За это время я имел возможность наблюдать как внедряется и используется система бюджетного управления в отечественных компаниях.

В середине девяностых годов бюджетирования не было практически во всех (за очень редким исключением) предприятиях России и бывших республиках СССР.

Одна из причин заключалась в том, что тогда мало у кого было понимание необходимости выстраивания эффективной системы управления.

Еще одной причиной была сравнительно благоприятная рыночная ситуация, поэтому мало кто задумывался о повышении эффективности работы компании.

Первым серьезным толчком в этом направлении был кризис 1998 года. Но поскольку он был не очень продолжительным, а следующий наступил только через 10 лет, ситуация мало поменялась.

Несмотря на то, что Россия столкнулась уже с тремя серьезными кризисами, почему-то до сих пор есть немало компаний, которые не уделяют внимания созданию современной системы управления и повышению эффективности своей работы.

Хотя нужно отметить, что именно кризисы заставляют наши компании выйти из "управленческой спячки" (подробнее об этом написано в моей книге "Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании").

Таким образом, к большому сожалению, за прошедшие годы, по сути, мало что изменилось. Да, теперь компаний, в которых бюджетирование действительно работает, стало больше, но в процентном отношении они по-прежнему составляют ничтожное количество.

Зато теперь есть много компаний, считающих, что у них есть система бюджетирования, хотя это, мягко говоря, не соответствует действительности. Хотя эти компании могут иметь многие формальные признаки наличия системы бюджетирования.

У них может быть регламент бюджетирования, "работающий" бюджетный комитет, регулярное проведения всевозможных совещаний по составлению и/или корректировке бюджетов, а может даже и по "анализу" исполнения бюджетов.

То есть чисто внешне многие признаки могут быть, а бюджетирования нет. А это значит, что не достигаются и все основные цели бюджетного управления (подробнее об этом можно прочитать в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

Таким образом, получается, что сейчас есть очень небольшое количество компаний, в которых бюджетирование реально работает, и две большие группы, где или вообще почти ничего нет или имитируется работа бюджетной системы.

Причем еще нужно разобраться в том, что лучше: практически полное отсутствие системы бюджетирование или то, что есть во многих компаниях.

Ведь в первом случае еще есть возможность сделать нормальную систему, а во втором – вероятность успешного развития событий крайне низка.

Я считаю, что любые крайности не дают компании ничего хорошего. Одна крайность – почти полное отсутствие системы бюджетирования. Другая крайность – то, что сейчас называется бюджетированием во многих компаниях.

Вспоминается известная пословица о дураке, которого заставили Богу молиться. Ведь любую здравую идею можно довести до абсурда. Причем чем крупнее компания, тем больше абсурда.

Ну, кто сказал, что бюджеты – это "железобетонные конструкции", которые в принципе нельзя менять, несмотря ни на что? Особенно, если качество этих бюджетов оставляет желать лучшего.

Да, отсутствие бюджетов – это плохо, но тупое следование бюджетам, вне зависимости от происходящих событий, может нанести компании еще больший вред.

В некоторых организациях, особенно в бюджетных, так называемое освоение бюджетов является чуть ли не самой главной целью. Причем им не редко приходится мухлевать с документами, чтобы выполнить бюджет до копейки и по каждой статье.

То есть реально контрагенты могут, например, поставлять им одни товары или материалы (или оказывать одни услуги), а по документам может быть совсем другое.

Крупные компании в этом плане не далеко ушли от бюджетных. Там тоже бывает немало таких вот "нюансов".

Поэтому еще раз нужно отметить, что бюджеты ни в коем случае не должны рассматриваться как нечто незыблемое.

Правда, и в данном вопросе не должно быть перегибов. Это значит, что корректировка бюджетов должна происходить по четкой процедуре с ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ РАЗБОРОМ ПОЛЕТОВ.

Только целью таких мероприятий должно быть не наказание виновных (хотя и не без этого), а поиск причин, помешавших реализовать намеченные ранее планы.

Если в компании будут официально принята возможность изменения бюджетов из-за любого "чиха", то и от такой системы тоже толку будет мало.

Ведь если составители бюджетов будут знать, что они в любой момент могут внести любые корректировки в бюджеты, то ни о каком качестве планирования, а значит и управления не может быть и речи.

Именно обеспечение приемлемой степени управляемости компании является одной из основных целей системы бюджетирования. Очевидно, что 100%-я управляемость недостижима на практике, но к этому нужно стремиться.

Это как с миссией компании. Согласно одному из определений, миссия компании – это глобальная, недостижимая цель компании, отражающая все ее базовые ценности, к которой компания должна постоянно стремиться.

Управляемость всей компании измеряется величиной план-фактных отклонений ее стратегических показателей. Управляемость объектов нижнего уровня, например, бизнес-процессов или центров финансовой ответственности (ЦФО), измеряется величиной план-фактных отклонений показателей бизнес-процессов и ЦФО соответственно.

Кстати, на управляемость компании влияют два основных фактора:
  • качество самой системы бюджетирования;
  • эффективность работы компании, в т.ч. объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, ЦФО).

    Первый фактор зависит от точности планирования и учета. Кстати, следует отметить, что для нормального функционирования системы бюджетирования необходимо внедрить управленческий учет.

    Второй, в свою очередь, зависит от нескольких факторов:
  • обученность и подготовленность персонала;
  • система контроля;
  • система мотивации;
  • корпоративная культура (для начала нужно обеспечить хотя бы первые три позиции из данного списка).

    Таким образом, с каждым бюджетным циклом компания должна производить определенные улучшения и в системе бюджетирования, и в самой работе компании.

    Именно поэтому бюджетирование – это система управления, а не какой-то навороченный калькулятор, оторванный от реальной жизни компании.

    Из положительных тенденций последних лет нужно отметить, что данное понимание приходит к владельцам и руководителям компаний, большинство из которых раньше многие функции бюджетирования пытались спихнуть на финансово-экономический блок, но из этого, как правило, ничего не выходило.

    Теперь при реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования владельцы и директора принимают самое непосредственное участие.

    Кроме того, они же активно участвуют в семинарах по бюджетированию. Если раньше некоторые из них бывали только на моих корпоративных семинарах, то теперь принимают участие и в открытых семинарах.

    Что касается открытых семинаров, то достаточно часто владельцы и директора стали приезжать ко мне на семинары вместе со своими финансовыми директорами или главными бухгалтерами (если пока в компании нет должности финансового директора).

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО


    Таким образом, при внедрении и использовании системы бюджетирования на практике не должно быть никаких перегибов или крайностей. В каждой компании нужно стараться найти свою "золотую середину" в бюджетировании.

    При этом самое главное – добиться того, чтобы бюджетирование действительно эффективно работало и позволяло на регулярной основе добиваться всех своих целей.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.







    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.




  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru