Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Опыт постановки бюджетирования в ОАО "Спиртовый комбинат"
Павел Веселов, заместитель генерального директора по финансам ОАО "Спиртовый комбинат", Кемеровская обл.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Первоначально задача была поставлена банально просто: ввести систему учета и контроля ТМЦ, т.к. на предприятии процветало воровство и злоупотребление служебными полномочиями. Исходя из этого, мы сами решали, каким механизмом можно это исключить, начинали внедрение и в процессе видели недостатки системы, после чего ставили для себя более серьезные задачи.
Поэтому уже перед началом реализации полномасштабного проекта по постановке бюджетирования были сформулированы следующие цели.
1. Оптимизировать затраты предприятия.
2. Рационально использовать денежные средства в рамках месяца.
3. Ликвидировать проблему постоянно возникающих "неожиданных платежей".
4. Показать руководителям центров финансовой ответственности (начальникам цехов и отделов), что на самом деле происходит в компании, сколько и кто тратит, сколько зарабатывает.
В данное время бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.
Главный бюджет мы разрабатываем с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. Таким образом, мы можем смело сказать, что разрабатываем гибкий бюджет. Характер изменения затрат по каждому пункту учитываем путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.
Наш бюджет включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов, на нашем предприятии процесс бюджетирования условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченым этапом планирования:
1) подготовка операционных бюджетов;
2) подготовка финансовых бюджетов.
Система операционных бюджетов включает в себя бюджеты ЦФО. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов или основных, которые на данный момент состоят из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджета движения денежных средств (кассовая смета). Прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу) находится на стадии разработки.
Бюджеты на предприятии пересматриваются и корректируются по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль. Изменения в бюджет вносятся на основании служебной записки от ЦФО, утвержденной генеральным директором или заместителем генерального директора по финансам (в соответствии с разработанным приказом).
Процесс бюджетирования стандартизирован с помощью бюджетных форм и инструкций. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж, так как в данное время именно этот бюджет продаж является "узким местом".
Анализируя опыт постановки бюджетирования, можно сделать вывод о то, что общий срок внедрения составил 2 года. Уже сейчас результатами внедрения бюджетирования стали улучшение управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизация использования ресурсов.
Спасало только то, что у заместителя генерального директора по финансам были достаточно широкие полномочия и поддержка собственников, а генеральные директора не мешали процессу.
Отсутствие консультантов было вызвано тем, что ни руководители, ни собственники не хотели нести дополнительные расходы по внедрению системы, т.к.: до начала процесса постановки в предприятие были осуществлены достаточно серьезные вложения;
основной проблемой на предприятии считалось отсутствие рынков сбыта;
на других, более успешных предприятиях холдинговой компании, в которую входит наш завод, постановка и внедрение системы бюджетирования проводилась собственными силами.
Одновременно с технологиями бюджетирования людей приходилось учить и работе в Excel, Word. Этот процесс проходил непрерывно: на этапе составления заявок, рассмотрения бюджета, проведения анализа и доведения результатов до ЦФО.
Для ускорения процесса обучения была выбрана следующая тактика: этап подготовки и проведения анализа проходил в составе двух участников – руководитель ЦФО и экономист, а защита бюджета на месяц проводилась при участии всех руководителей предприятия и ЦФО одновременно. В результате чего люди видели ошибки и недочеты других и объясняли друг другу, как их избежать.
Наталья Алексеева, начальник ПЭО ОАО "Спиртовый комбинат", Кемеровская обл.
Если говорить более подробно, то внедрение бюджетирования на нашем предприятии было организовано так. Во-первых, было определенно, кто несет ответственность за выполнение конкретных бизнес-процессов в компании. Это удалось выяснить после того, как мы смоделировали все основные бизнес-процессы (на нашем предприятии их 25, куда относятся основные и вспомогательные цеха). На данном этапе составили перечень видов хозяйственной деятельности, исследовали организационную структуру управления предприятием, выделили центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д. Проблема выделения ЦФО и других центров предприятия, на наш взгляд, является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.
Во-вторых, были созданы собственные формы и показатели бюджетов. В ходе реализации этого этапа определили виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разработали последовательность составления различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточнили особенности консолидации бюджетов.
В разработке форм или, как мы их называем, "заявки к бюджетному плану" принимали участие финансовая служба, коммерческий отдел, ОМТС (отдел материально-технического снабжения). До остальных подразделений разработанные формы были доведены разработанной инструкцией по их заполнению. Был также разработан единый классификатор статей.
Для части статей разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы, канцтовары, частично ГСМ (транспорт, перевозки которого не зависят от увеличения объемов производства). Затем мы внедрили процесс бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению. И обязательно – жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе. В заключение – анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных.
Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то мы уверены: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно хорошо сэкономить на затратах.
При разработке и внедрении регламентов бюджетирования на нашем предприятии все начиналось с приказов: Приказ о Бюджетном комитете, О предоставлении информации для составления БДДС на неделю, О внесении изменений в бюджет и т.д.
Увеличение численности и затрат на оплату труда не произошло. ФЭУ контролирует работу ЦФО через систему разработанных и утвержденных бюджетов подразделений. Для контроля, наличия и соответствия расходных операций в бюджете они проходят согласование в ФЭУ. Доверенности на получение ТМЦ, Акты на списание ТМЦ, платежные документы визируются первоначально в финансовой службе, а затем их уже утверждает руководитель. По итогам отчетного периода (у нас в данном случае это месяц) экономисты планового отдела каждый по своим закрепленным подразделениям составляют отчет по выполнению бюджета, выявляют отклонения либо, наоборот, невыполнения плана. По отклонениям, превышающим утвержденные значения плана, дают письменные пояснения.
Иными словами, для эффективной реализации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования нужно подготовить Техническое задание. Мы сейчас с полной уверенностью можем сказать, что на нашем предприятие оно разработано, а автоматизация системы бюджетирования (то есть автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля) – последний логический этап постановки бюджетного управления.
И здесь мы считаем очень важным сделать правильный выбор программного обеспечения для автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к его специфике. Один из этапов бюджетирования в нашей компании автоматизирован достаточно хорошо (это касается расходования ТМЦ).
Суть состоит в следующем. После утверждения бюджета компании по каждой из статей расхода формируется лимит в денежном выражении, который вводится в программу бухгалтерского учета. При выписке со склада, которая происходит в ОМТС, каждый документ (требование на выдачу ТМЦ) привязывается к своей статье расхода, и в случае превышения суммы расхода над суммой лимита выписать требование просто невозможно.
Для того чтобы проанализировать причину перерасхода, существует программа, созданная на базе Access, которая позволяет каждому экономисту в режиме реального времени просмотреть каждую лимитно-заборную карту (ЛЗК) на статью и увидеть количество, цену и сумму каждой ТМЦ, выписанной по этой статье. В результате чего выявляются такие причины, как превышение цены либо количества ТМЦ, выписка ТМЦ вне плана.
Заместителю генерального директора по финансам постоянно приходилось жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность.
Не все руководители подразделений психологически и профессионально были готовы к такой перестройке, хотели снять с себя ответственность, закрепив ответственных людей (помощников) за бюджетами.
При формировании бюджетов ЦФО в заявке указывали больше необходимого ТМЦ, чем расходовалось. Нашли выход из этого положения в следующем: совместно с бюджетом рассматривали план работ на месяц от каждого подразделения, а по окончании планируемого периода просили предоставить фактически выполненный объем работ и проводили анализ, в результате чего возникло отклонение.
В данный момент начальники цехов, которые "душой болеют за производство", стали сами считать затраты своего цеха, и даже были случаи разборок со снабжением, что ТМЦ им завозили с высокой ценой и подсказывали снабженцам, где можно приобрести эти же ТМЦ, но дешевле.
Во-первых, у нас отсутствует долгосрочное планирование. А это значит, что мы не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета.
Во-вторых, у нас отсутствует процедура утверждения результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.
В-третьих, мотивация. На мой взгляд, помимо наказания за невыполнение бюджета, следует стимулировать отдельные ЦФО и их руководителей за достигнутые результаты.
В-четвертых, все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.
В-пятых, автономность. Несоответствие учетной системе, в которой формируются фактические данные бюджета. Очевидно, что в этом случае планируемые показатели бюджета будут считаться по другой учетной политике.
Ведь экономисты, анализирующие бюджеты, и сотрудники бухгалтерского отдела работают по разным принципам. По этой причине невозможно оценить эффективность работы отдельных центров финансовой ответственности и предприятия в целом. Выход – сотрудники ПЭО сами собирают фактические данные для анализа, хотя это очень трудоемко и происходит дублирование работы бухгалтерии.
Опыт постановки бюджетирования в ОАО "Спиртовый комбинат"
Павел Веселов, заместитель генерального директора по финансам ОАО "Спиртовый комбинат", Кемеровская обл.Улучшение управляемости и прозрачности бизнеса
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Поэтому уже перед началом реализации полномасштабного проекта по постановке бюджетирования были сформулированы следующие цели.
1. Оптимизировать затраты предприятия.
2. Рационально использовать денежные средства в рамках месяца.
3. Ликвидировать проблему постоянно возникающих "неожиданных платежей".
4. Показать руководителям центров финансовой ответственности (начальникам цехов и отделов), что на самом деле происходит в компании, сколько и кто тратит, сколько зарабатывает.
В данное время бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде.
Главный бюджет мы разрабатываем с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. Таким образом, мы можем смело сказать, что разрабатываем гибкий бюджет. Характер изменения затрат по каждому пункту учитываем путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности.
Наш бюджет включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов, на нашем предприятии процесс бюджетирования условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченым этапом планирования:
1) подготовка операционных бюджетов;
2) подготовка финансовых бюджетов.
Система операционных бюджетов включает в себя бюджеты ЦФО. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов или основных, которые на данный момент состоят из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджета движения денежных средств (кассовая смета). Прогнозный баланс (бюджет по балансовому листу) находится на стадии разработки.
Бюджеты на предприятии пересматриваются и корректируются по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль. Изменения в бюджет вносятся на основании служебной записки от ЦФО, утвержденной генеральным директором или заместителем генерального директора по финансам (в соответствии с разработанным приказом).
Процесс бюджетирования стандартизирован с помощью бюджетных форм и инструкций. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж, так как в данное время именно этот бюджет продаж является "узким местом".
Анализируя опыт постановки бюджетирования, можно сделать вывод о то, что общий срок внедрения составил 2 года. Уже сейчас результатами внедрения бюджетирования стали улучшение управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизация использования ресурсов.
"Полезную вещь" спасли широкие полномочия и поддержка собственников
Спасало только то, что у заместителя генерального директора по финансам были достаточно широкие полномочия и поддержка собственников, а генеральные директора не мешали процессу.
Лучше разрабатывать бюджетирование своими силами
Отсутствие консультантов было вызвано тем, что ни руководители, ни собственники не хотели нести дополнительные расходы по внедрению системы, т.к.:
Люди видели ошибки и недочеты других и объясняли друг другу, как их избежатье
Одновременно с технологиями бюджетирования людей приходилось учить и работе в Excel, Word. Этот процесс проходил непрерывно: на этапе составления заявок, рассмотрения бюджета, проведения анализа и доведения результатов до ЦФО.
Для ускорения процесса обучения была выбрана следующая тактика: этап подготовки и проведения анализа проходил в составе двух участников – руководитель ЦФО и экономист, а защита бюджета на месяц проводилась при участии всех руководителей предприятия и ЦФО одновременно. В результате чего люди видели ошибки и недочеты других и объясняли друг другу, как их избежать.
Наталья Алексеева, начальник ПЭО ОАО "Спиртовый комбинат", Кемеровская обл.Можно хорошо сэкономить на затратах
Если говорить более подробно, то внедрение бюджетирования на нашем предприятии было организовано так. Во-первых, было определенно, кто несет ответственность за выполнение конкретных бизнес-процессов в компании. Это удалось выяснить после того, как мы смоделировали все основные бизнес-процессы (на нашем предприятии их 25, куда относятся основные и вспомогательные цеха). На данном этапе составили перечень видов хозяйственной деятельности, исследовали организационную структуру управления предприятием, выделили центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д. Проблема выделения ЦФО и других центров предприятия, на наш взгляд, является очень важной при внедрении бюджетирования. От этого зависит эффективность бюджетного планирования.
Во-вторых, были созданы собственные формы и показатели бюджетов. В ходе реализации этого этапа определили виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разработали последовательность составления различных бюджетов для ЦФО и предприятия в целом, уточнили особенности консолидации бюджетов.
В разработке форм или, как мы их называем, "заявки к бюджетному плану" принимали участие финансовая служба, коммерческий отдел, ОМТС (отдел материально-технического снабжения). До остальных подразделений разработанные формы были доведены разработанной инструкцией по их заполнению. Был также разработан единый классификатор статей.
Для части статей разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы, канцтовары, частично ГСМ (транспорт, перевозки которого не зависят от увеличения объемов производства). Затем мы внедрили процесс бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению. И обязательно – жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе. В заключение – анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных.
Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то мы уверены: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно хорошо сэкономить на затратах.
На нашем предприятии все начиналось с приказов
При разработке и внедрении регламентов бюджетирования на нашем предприятии все начиналось с приказов: Приказ о Бюджетном комитете, О предоставлении информации для составления БДДС на неделю, О внесении изменений в бюджет и т.д.
Увеличение численности и затрат на оплату труда не произошло
Увеличение численности и затрат на оплату труда не произошло. ФЭУ контролирует работу ЦФО через систему разработанных и утвержденных бюджетов подразделений. Для контроля, наличия и соответствия расходных операций в бюджете они проходят согласование в ФЭУ. Доверенности на получение ТМЦ, Акты на списание ТМЦ, платежные документы визируются первоначально в финансовой службе, а затем их уже утверждает руководитель. По итогам отчетного периода (у нас в данном случае это месяц) экономисты планового отдела каждый по своим закрепленным подразделениям составляют отчет по выполнению бюджета, выявляют отклонения либо, наоборот, невыполнения плана. По отклонениям, превышающим утвержденные значения плана, дают письменные пояснения.
Автоматизация бюджетирования – последний логический этап постановки бюджетного управления
Иными словами, для эффективной реализации проекта по постановке и автоматизации бюджетирования нужно подготовить Техническое задание. Мы сейчас с полной уверенностью можем сказать, что на нашем предприятие оно разработано, а автоматизация системы бюджетирования (то есть автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля) – последний логический этап постановки бюджетного управления.
И здесь мы считаем очень важным сделать правильный выбор программного обеспечения для автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к его специфике. Один из этапов бюджетирования в нашей компании автоматизирован достаточно хорошо (это касается расходования ТМЦ).
Суть состоит в следующем. После утверждения бюджета компании по каждой из статей расхода формируется лимит в денежном выражении, который вводится в программу бухгалтерского учета. При выписке со склада, которая происходит в ОМТС, каждый документ (требование на выдачу ТМЦ) привязывается к своей статье расхода, и в случае превышения суммы расхода над суммой лимита выписать требование просто невозможно.
Для того чтобы проанализировать причину перерасхода, существует программа, созданная на базе Access, которая позволяет каждому экономисту в режиме реального времени просмотреть каждую лимитно-заборную карту (ЛЗК) на статью и увидеть количество, цену и сумму каждой ТМЦ, выписанной по этой статье. В результате чего выявляются такие причины, как превышение цены либо количества ТМЦ, выписка ТМЦ вне плана.
Те кто "душой болеет за дело", стали сами считать затраты
Заместителю генерального директора по финансам постоянно приходилось жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность.
Не все руководители подразделений психологически и профессионально были готовы к такой перестройке, хотели снять с себя ответственность, закрепив ответственных людей (помощников) за бюджетами.
При формировании бюджетов ЦФО в заявке указывали больше необходимого ТМЦ, чем расходовалось. Нашли выход из этого положения в следующем: совместно с бюджетом рассматривали план работ на месяц от каждого подразделения, а по окончании планируемого периода просили предоставить фактически выполненный объем работ и проводили анализ, в результате чего возникло отклонение.
В данный момент начальники цехов, которые "душой болеют за производство", стали сами считать затраты своего цеха, и даже были случаи разборок со снабжением, что ТМЦ им завозили с высокой ценой и подсказывали снабженцам, где можно приобрести эти же ТМЦ, но дешевле.
Ошибки есть, но выход всегда можно найти
Во-первых, у нас отсутствует долгосрочное планирование. А это значит, что мы не в состоянии корректно определить целевые показатели для годового бюджета.
Во-вторых, у нас отсутствует процедура утверждения результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов.
В-третьих, мотивация. На мой взгляд, помимо наказания за невыполнение бюджета, следует стимулировать отдельные ЦФО и их руководителей за достигнутые результаты.
В-четвертых, все решения принимает первое лицо. При этом практически отсутствуют делегирование полномочий и распределение ответственности.
В-пятых, автономность. Несоответствие учетной системе, в которой формируются фактические данные бюджета. Очевидно, что в этом случае планируемые показатели бюджета будут считаться по другой учетной политике.
Ведь экономисты, анализирующие бюджеты, и сотрудники бухгалтерского отдела работают по разным принципам. По этой причине невозможно оценить эффективность работы отдельных центров финансовой ответственности и предприятия в целом. Выход – сотрудники ПЭО сами собирают фактические данные для анализа, хотя это очень трудоемко и происходит дублирование работы бухгалтерии.
