Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Проблемы регламентации бюджетирования и управленческого учета розничной сети
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"
bud-tech.ru
На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с регламентацией бюджетирования и управленского учета федеральной розничной сетью.
Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.
К данной группе проблем, связанных с организацией процесса бюджетирования и управленческого учета в розничной сети, были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети): нет регламента бюджетирования и управленческого учета в розничной сети;
регламент бюджетирования не автоматизирован.
Роль такого регламента сейчас играют приказы о подготовке бюджетов, которые выпускаются каждый год. Это относится к планированию. Регламент формирования управленческой отчетности прописан в текущем графике закрытия месяца.
Поскольку план-фактный анализ не проводится, то нет и соответствующего регламента.
Следует отметить, что в этих приказах прописываются только сроки подготовки бюджетов, их согласования и утверждения, но не прописано взаимодействие различных подразделений. В частности не зафиксировано кто, кому, когда и в каком виде должен предоставлять определенную информацию для подготовки бюджетов.
Кроме того необходимо обратить внимание на тот подход к рассмотрению, согласованию и утверждению бюджетов, который сейчас применяется. Подразделения готовят бюджеты и защищают их на бюджетном комитете (возможно несколько итераций). Затем после того как бюджеты считаются принятыми осуществляется консолидация финансовых бюджетов.
В соответствии с той логикой планирования, которая описана в проблеме "Нет связи бюджетирования и стратегического управления" согласование и утверждение бюджетов должно происходить так. Утверждаться должны все бюджеты одновременно и только после того как сформированы финансовые бюджеты и все стратегические показатели уложились в граничные значения. При этом естественно может проводиться работа по рассмотрению и согласованию операционных бюджетов. Но утверждаться операционные бюджеты должны только после того как будут утверждены финансовые бюджеты, т.е. когда будет видна картина в целом по компании.
Нужно отметить, что в приказе о формировании бюджетов полугодие есть принципиальное отличие от приказа о формировании бюджетов на год – наличие пункта об ответственности за нарушение сроков подготовки бюджетов (в. 6 Приказа). Но ответственность за формирование фактических данных (ввод данных в информационную систему и исполнение текущего графика закрытия месяца) не определена.
Нужно обратить внимание на то, что на текущий момент времени в компании более-менее отработана процедура управленческого учета.
Что касается двух остальных стадий бюджетного цикла (планирование и анализ), то они отработаны в гораздо меньшей степени (особенно стадия анализа). Выше уже отмечалось, что план-фактный анализ в компании не проводится.
Процедура планирования в компании есть, но она сейчас построена примерно по тем же принципам, что и процедура учета.
Для эффективного управления компанией нужно иметь в виду, что принципы организации процедуры учета, планирования и анализа существенно отличаются. Отличается и роль финансово-экономической службы на всех этих стадиях.
В учете самое главное – это организовать сбор данных (внешних и внутренних первичных документов), а также обработку этих данных и ввод в учетную систему, в соответствии с утвержденной учетной политикой. Причем эти данные не обсуждаются. Они обсуждаются только с точки зрения того как признавать их и оценивать (учетная политика), но, например, сами суммы никак не анализируются и не оцениваются. То есть в процессе учета нужно собрать первичные документы с подразделений и ввести их в учетную систему без какой-либо проверки на обоснованность потраченных сумм и их обсуждения (это делается уже на стадии анализа).
При организации процесса планирования нельзя придерживаться такого же подхода. То есть нельзя просто организовать сбор данных с подразделений, а затем вводить их в нужные плановые формы. Сейчас дела обстоят примерно так. Финансово-экономическая служба (в частности отдел управленческого учета и анализа) собирает данные с подразделений и затем производит консолидацию в соответствии с разработанной моделью планирования.
При этом нет какой-то четкой и системной процедуры оценки предоставляемых данных. Хотя элементы процедуры защиты подготовленных бюджетов в компании есть.
Помимо бюджетов необходимо в систематизированном виде предоставлять информацию обо всех факторах, которые учитывались при планировании, а также гипотезы, сформулированные при оценки степени влияния этих факторов. Вся эта информация должна консолидироваться в финансово-экономической службе и предоставляться бюджетному комитету в формате аналитической записки вместе с проектами бюджетов.
Организация процедуры план-фактного анализа требует еще больших усилий от всех подразделений компании. Помимо план-фактных отчетов должно быть четкое объяснение причин существенных отклонений и самое главное должны быть сформулированы предложения на будущее по недопущению подобных отклонений. Организация процедуры анализа потребует еще более плотного взаимодействия подразделений и финансово-экономической службы.
Наряду с автоматизаций финансовой модели бюджетирования (методики расчета бюджетов) для более эффективного управления процессом бюджетирования можно автоматизировать и саму процедуру бюджетного управления.
Подробнее об этом написано в документе "Предложения по совершенствованию действующей системы бюджетирования и управленческого учета розничной сети" (см. Приложение №3).
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Проблемы регламентации бюджетирования и управленческого учета розничной сети
bud-tech.ru
На этой странице сайта описаны проблемы, связанные с регламентацией бюджетирования и управленского учета федеральной розничной сетью.
Анализ системы управленческого учета и бюджетирования розничной сети был проведен в рамках первого этапа ("Постановка задачи") проекта по реструктуризации (с целью дальнейшего улучшения) действующей системы управленческого учета и бюджетирования.
К данной группе проблем, связанных с организацией процесса бюджетирования и управленческого учета в розничной сети, были отнесены следующие позиции (см. дерево проблем бюджетирования и управленческого учета розничной сети):
Нет регламента бюджетирования и управленческого учета в розничной сети
Поскольку план-фактный анализ не проводится, то нет и соответствующего регламента.
Следует отметить, что в этих приказах прописываются только сроки подготовки бюджетов, их согласования и утверждения, но не прописано взаимодействие различных подразделений. В частности не зафиксировано кто, кому, когда и в каком виде должен предоставлять определенную информацию для подготовки бюджетов.
Кроме того необходимо обратить внимание на тот подход к рассмотрению, согласованию и утверждению бюджетов, который сейчас применяется. Подразделения готовят бюджеты и защищают их на бюджетном комитете (возможно несколько итераций). Затем после того как бюджеты считаются принятыми осуществляется консолидация финансовых бюджетов.
В соответствии с той логикой планирования, которая описана в проблеме "Нет связи бюджетирования и стратегического управления" согласование и утверждение бюджетов должно происходить так. Утверждаться должны все бюджеты одновременно и только после того как сформированы финансовые бюджеты и все стратегические показатели уложились в граничные значения. При этом естественно может проводиться работа по рассмотрению и согласованию операционных бюджетов. Но утверждаться операционные бюджеты должны только после того как будут утверждены финансовые бюджеты, т.е. когда будет видна картина в целом по компании.
Нужно отметить, что в приказе о формировании бюджетов полугодие есть принципиальное отличие от приказа о формировании бюджетов на год – наличие пункта об ответственности за нарушение сроков подготовки бюджетов (в. 6 Приказа). Но ответственность за формирование фактических данных (ввод данных в информационную систему и исполнение текущего графика закрытия месяца) не определена.
Нужно обратить внимание на то, что на текущий момент времени в компании более-менее отработана процедура управленческого учета.
Что касается двух остальных стадий бюджетного цикла (планирование и анализ), то они отработаны в гораздо меньшей степени (особенно стадия анализа). Выше уже отмечалось, что план-фактный анализ в компании не проводится.
Процедура планирования в компании есть, но она сейчас построена примерно по тем же принципам, что и процедура учета.
Для эффективного управления компанией нужно иметь в виду, что принципы организации процедуры учета, планирования и анализа существенно отличаются. Отличается и роль финансово-экономической службы на всех этих стадиях.
В учете самое главное – это организовать сбор данных (внешних и внутренних первичных документов), а также обработку этих данных и ввод в учетную систему, в соответствии с утвержденной учетной политикой. Причем эти данные не обсуждаются. Они обсуждаются только с точки зрения того как признавать их и оценивать (учетная политика), но, например, сами суммы никак не анализируются и не оцениваются. То есть в процессе учета нужно собрать первичные документы с подразделений и ввести их в учетную систему без какой-либо проверки на обоснованность потраченных сумм и их обсуждения (это делается уже на стадии анализа).
При организации процесса планирования нельзя придерживаться такого же подхода. То есть нельзя просто организовать сбор данных с подразделений, а затем вводить их в нужные плановые формы. Сейчас дела обстоят примерно так. Финансово-экономическая служба (в частности отдел управленческого учета и анализа) собирает данные с подразделений и затем производит консолидацию в соответствии с разработанной моделью планирования.
При этом нет какой-то четкой и системной процедуры оценки предоставляемых данных. Хотя элементы процедуры защиты подготовленных бюджетов в компании есть.
Помимо бюджетов необходимо в систематизированном виде предоставлять информацию обо всех факторах, которые учитывались при планировании, а также гипотезы, сформулированные при оценки степени влияния этих факторов. Вся эта информация должна консолидироваться в финансово-экономической службе и предоставляться бюджетному комитету в формате аналитической записки вместе с проектами бюджетов.
Организация процедуры план-фактного анализа требует еще больших усилий от всех подразделений компании. Помимо план-фактных отчетов должно быть четкое объяснение причин существенных отклонений и самое главное должны быть сформулированы предложения на будущее по недопущению подобных отклонений. Организация процедуры анализа потребует еще более плотного взаимодействия подразделений и финансово-экономической службы.
Регламент бюджетирования не автоматизирован
Подробнее об этом написано в документе "Предложения по совершенствованию действующей системы бюджетирования и управленческого учета розничной сети" (см. Приложение №3).
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.