Блог Александра Карпова > Когда нужно начинать внедрять бюджетирование и управленческий учет
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Очень часто владельцы и руководители компаний малого бизнеса спрашивают меня о том когда нужно заниматься постановкой бюджетирования и управленческого учета. Просят назвать какой-то четкий критерий, по которому можно было бы однозначно определить, что в компании уже нужно использовать систему бюджетирования и управленческого учета.
На самом деле данный вопрос, связан с одним из самых распространенных заблуждений, связанных с бюджетированием и управленческим учетом.
На мой взгляд, здесь нет какого-то четкого и объективного критерия, который бы однозначно утверждал, что при таких-то условиях, бюджетирование и управленческий учет внедрять нужно, а вот при таких-то можно, как говориться, даже и не думать об этом.
Конечно же, хотелось бы иметь какой-то простой критерий вроде величины годового оборота или количества сотрудников, работающих в компании. Но есть компании с одинаковым оборотом и/или одинаковым количеством сотрудников, но сложность организации данных бизнесов и управления ими существенно различается.
Поэтому если говорить о каком-то более-менее логичном критерии, то в качестве такого можно использовать сложность управления. Если совсем по-простому, то можно сказать так.
Если директор малого предприятия (как правило, он же владелец или совладелец) способен удержать в своей голове все, что происходит в его компании, и делать из этого правильные выводы, а также принимать эффективные решения, то, пожалуй, есть вероятность того, что он сможет более-менее эффективно управлять и без системы бюджетирования и управленческого учета.
Правда, такой критерии вряд ли можно назвать очень четким и объективным. Кроме того если нет системы бюджетирования и управленческого учета, нельзя быть уверенным в том, что решения принимаемые только на основе интуиции (а при данном подходе только об этом и может идти речь), получаются эффективными.
Ведь в этом случае нельзя измерить их эффективность ни при их принятии, ни при их фактическом исполнении. Если нет ни плановых, ни фактических управленческих отчетов, то выводы об эффективности сделать очень сложно.
Получается при таком подходе и оценка ситуации происходит интуитивно, и решения принимаются (а потом и оцениваются по факту) так же.
Честно говоря, я считаю, что даже нет особого смысла в придумывании этих критериев и вот почему. Т.е. в самой постановки такого вопроса (когда нужно использовать бюджетирование и управленческий учет, а когда нет) кроется принципиальная ошибка.
По моему многолетнему опыту (управленческим консалтингом я занимаюсь с 1995 года) работы с различными компаниями и группами я пришел к такому выводу. Системы управления и систему бюджетирования и управленческого учета в частности, нужно внедрять как можно раньше. Только делать это нужно с использованием элементарного здравого смысла.
Это значит, что чем меньше компания, тем проще должна быть система бюджетирования и управленческого учета, но она все равно должна быть. Просто сложность и полнота системы бюджетирования должна соответствовать конкретной компани.
Нет смысла в небольшой компании внедрять систему, в которой было бы 50 бюджетов. Это излишнее усложнение, которое мало что даст практически. Но это не значит, что в компаниях малого бизнеса вообще не должно быть бюджетирования и управленческого учета.
Некоторые из владельцев компаний малого бизнеса говорят, что бюджетирование и управленческий учет им, в общем-то, не нужны, т.к. обороты у них маленькие, поэтому "все расходится и так" и незачем придумывать себе какие-то лишние сложности и проблемы.
Совсем недавно я работал с одной компанией (точнее говоря, это группа компаний), у которой консолидированный оборот составляет несколько миллиардов рублей. Владелец этой группы компаний создал ее с нуля и по-прежнему активно занимается оперативным управлением всеми компаниями (хотя в каждой есть свой исполнительный директор).
Так вот в этой группе компаний тоже все очень быстро расходится. Они привыкли так сказать "с малых лет" работать по такой системе. Вот пришли деньги, значит обязательно нужно их сразу куда-то разбросать.
При этом владелец компании сам до сих пор занимается мелкими вопросами. Например, во время проведения стратегической сессии по разработке стратегического плана для группы в целом и для каждой компании в отдельности ему позвонили по "очень важному вопросу". Он сразу же отвлекся и стал заниматься распределением 100 литров солярки, хотя на сессии был и начальник транспортного отдела. Это я привел только один из многочисленных аналогичных эпизодов.
При этом, как не смешно это звучит, по признанию самого владельца он сейчас от этого крупного бизнеса стал получать меньше, чем раньше. Только теперь его рабочий день начинается в 7.00, а заканчивается в 23.00 (в лучшем случае). Т.е. обороты выросли и очень значительно, а дивиденды стали меньше.
В общем если владельцы небольших компаний хотят и дальше оставаться в разряде малого бизнеса или вырасти в неуправляемого монстра, то можно продолжать работать как и раньше.
Если же есть желание по максимуму выжимать даже из малого бизнеса (не говоря уже о более крупных масштабах), то лучше заняться постановкой бюджетирования и управленческого учета как можно скорее.
О том, как это сделать, можно узнать, например, из моих книг по бюджетированию и управленческому учету.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
А если хочется сэкономить время (потребуется не мало времени на изучение книг, т.к. их общий объем превышает 3000 тыс. страниц), то можно принять участие в моих семинарах-практикумах по бюджетированию и управленческому учету.
Это позволит за пять дней погрузиться в эту тему и понять, что и как нужно делать в компании для того чтобы в ней действительно заработала эффективная система бюджетирования и управленческого учета.
Примечание: более подробно о том как использовать систему бюджетирования и управленческого учета для эффективного управления компанией можно узнать на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые я регулярно провожу в Москве.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Когда нужно начинать внедрять бюджетирование и управленческий учет
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
На самом деле данный вопрос, связан с одним из самых распространенных заблуждений, связанных с бюджетированием и управленческим учетом.
На мой взгляд, здесь нет какого-то четкого и объективного критерия, который бы однозначно утверждал, что при таких-то условиях, бюджетирование и управленческий учет внедрять нужно, а вот при таких-то можно, как говориться, даже и не думать об этом.
Конечно же, хотелось бы иметь какой-то простой критерий вроде величины годового оборота или количества сотрудников, работающих в компании. Но есть компании с одинаковым оборотом и/или одинаковым количеством сотрудников, но сложность организации данных бизнесов и управления ими существенно различается.
Поэтому если говорить о каком-то более-менее логичном критерии, то в качестве такого можно использовать сложность управления. Если совсем по-простому, то можно сказать так.
Если директор малого предприятия (как правило, он же владелец или совладелец) способен удержать в своей голове все, что происходит в его компании, и делать из этого правильные выводы, а также принимать эффективные решения, то, пожалуй, есть вероятность того, что он сможет более-менее эффективно управлять и без системы бюджетирования и управленческого учета.
Правда, такой критерии вряд ли можно назвать очень четким и объективным. Кроме того если нет системы бюджетирования и управленческого учета, нельзя быть уверенным в том, что решения принимаемые только на основе интуиции (а при данном подходе только об этом и может идти речь), получаются эффективными.
Ведь в этом случае нельзя измерить их эффективность ни при их принятии, ни при их фактическом исполнении. Если нет ни плановых, ни фактических управленческих отчетов, то выводы об эффективности сделать очень сложно.
Получается при таком подходе и оценка ситуации происходит интуитивно, и решения принимаются (а потом и оцениваются по факту) так же.
Честно говоря, я считаю, что даже нет особого смысла в придумывании этих критериев и вот почему. Т.е. в самой постановки такого вопроса (когда нужно использовать бюджетирование и управленческий учет, а когда нет) кроется принципиальная ошибка.
По моему многолетнему опыту (управленческим консалтингом я занимаюсь с 1995 года) работы с различными компаниями и группами я пришел к такому выводу. Системы управления и систему бюджетирования и управленческого учета в частности, нужно внедрять как можно раньше. Только делать это нужно с использованием элементарного здравого смысла.
Это значит, что чем меньше компания, тем проще должна быть система бюджетирования и управленческого учета, но она все равно должна быть. Просто сложность и полнота системы бюджетирования должна соответствовать конкретной компани.
Нет смысла в небольшой компании внедрять систему, в которой было бы 50 бюджетов. Это излишнее усложнение, которое мало что даст практически. Но это не значит, что в компаниях малого бизнеса вообще не должно быть бюджетирования и управленческого учета.
Некоторые из владельцев компаний малого бизнеса говорят, что бюджетирование и управленческий учет им, в общем-то, не нужны, т.к. обороты у них маленькие, поэтому "все расходится и так" и незачем придумывать себе какие-то лишние сложности и проблемы.
Совсем недавно я работал с одной компанией (точнее говоря, это группа компаний), у которой консолидированный оборот составляет несколько миллиардов рублей. Владелец этой группы компаний создал ее с нуля и по-прежнему активно занимается оперативным управлением всеми компаниями (хотя в каждой есть свой исполнительный директор).
Так вот в этой группе компаний тоже все очень быстро расходится. Они привыкли так сказать "с малых лет" работать по такой системе. Вот пришли деньги, значит обязательно нужно их сразу куда-то разбросать.
При этом владелец компании сам до сих пор занимается мелкими вопросами. Например, во время проведения стратегической сессии по разработке стратегического плана для группы в целом и для каждой компании в отдельности ему позвонили по "очень важному вопросу". Он сразу же отвлекся и стал заниматься распределением 100 литров солярки, хотя на сессии был и начальник транспортного отдела. Это я привел только один из многочисленных аналогичных эпизодов.
При этом, как не смешно это звучит, по признанию самого владельца он сейчас от этого крупного бизнеса стал получать меньше, чем раньше. Только теперь его рабочий день начинается в 7.00, а заканчивается в 23.00 (в лучшем случае). Т.е. обороты выросли и очень значительно, а дивиденды стали меньше.
В общем если владельцы небольших компаний хотят и дальше оставаться в разряде малого бизнеса или вырасти в неуправляемого монстра, то можно продолжать работать как и раньше.
Если же есть желание по максимуму выжимать даже из малого бизнеса (не говоря уже о более крупных масштабах), то лучше заняться постановкой бюджетирования и управленческого учета как можно скорее.
О том, как это сделать, можно узнать, например, из моих книг по бюджетированию и управленческому учету.
Это позволит за пять дней погрузиться в эту тему и понять, что и как нужно делать в компании для того чтобы в ней действительно заработала эффективная система бюджетирования и управленческого учета.
Примечание: более подробно о том как использовать систему бюджетирования и управленческого учета для эффективного управления компанией можно узнать на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые я регулярно провожу в Москве.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной записи блога Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор блога ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. Если хотите обсудить какую-то интересную актуальную тему или вопрос, связанный с бюджетированием и управленческим учетом, то свои предложения Вы можете также направить по адресу budgeting@bk.ru. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Блог по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
