Опыт компаний в постановке бюджетирования и управленческого учета > Бюджетирование и управленческий учет в угледобывающем предприятии "Шахта Киселевская"
Андрей Герасимов, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО "Шахта Киселевская", Кемеровская область
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Основной целью системы бюджетирования нашего предприятия является организация эффективного процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразделений посредством планирования, контроля и анализа финансово-экономических показателей (доходы, расходы, поступления, выплаты, инвестиции).
Бюджеты предназначены для увязки стратегических целей с оперативными и производственными планами предприятия и отдельных структурных подразделений. В процессе формирования бюджетов предприятия высшее руководство формулирует цели и определяет задачи, вырабатывает общую политику и делегирует полномочия руководителям следующего уровня управления. Нижестоящие руководители посредством бюджета формулируют потребность в ресурсах необходимых для решения поставленных перед ними задач.
В рамках системы бюджетного управления обеспечивается решение следующих задач: планирование – трансформация целевых установок в конкретные планы на год, квартал, месяц;
координация – посредством согласования бюджетов обеспечивается координация планов отдельных подразделений, а также функциональных сфер деятельности (продажи, производство, закупки, финансирование, инвестиции и пр.);
делегирование полномочий и ответственности – при формировании бюджетов руководителям делегируются полномочия по использованию ресурсов и ответственность за выполнение установленных бюджетом контрольных показателей;
авторизация расходов – принятие решений по использованию ресурсов должно производиться руководителями подразделений исключительно в рамках утвержденных бюджетов;
оценка деятельности – результаты выполнения бюджетных показателей формируют базу для оценки эффективности деятельности руководителей подразделений и предприятия;
мотивация – вовлечение менеджеров в процессы планирования и контроля, повышение их заинтересованности в результатах работы подразделений и предприятия;
контроль и анализ – контроль осуществляется посредством нормирования, а также последующего сравнения плановых и фактических показателей, выявления отклонений и принятия решений по результатам их анализа.
Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом Директоров целевые показатели на плановый период, бизнес-план предприятия и разработанные на их основе программа производства и планы работ структурных подразделений на предстоящий бюджетный период.
Бюджет предприятия составляется на год с разбивкой по месяцам. Бюджет на год утверждается Советом Директоров. В соответствии с утвержденным бюджетом, исполнительные органы предприятия осуществляют оперативное руководство операционной, инвестиционной, финансовой деятельностью компании.
Формирование годового бюджета направлено на трансформацию целевых установок в постановку задач и контрольных показателей перед конкретными подразделениями и менеджерами предприятия. Система бюджетирования объединяет периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджета предприятия и составляющих бюджетов, контроля их исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости корректировок при оперативном (месячном) планировании.
Участниками процесса бюджетирования являются подразделения – бюджетные центры. В качестве бюджетного центра выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей.
Формирование и контроль бюджетов осуществляется по уровням управления (сферам ответственности руководителей). первый уровень управления – сфера ответственности Генерального директора предприятия. На данном уровне формируется Сводный бюджет предприятия (Основной бюджет).
второй уровень управления – сфера ответственности заместителей директора и главных специалистов предприятия (далее руководители высшего звена). На данном уровне формируются
Бюджеты по сферам ответственности руководителей высшего звена , данные бюджеты включают итоговые показатели подразделений и служб, подчиненных тому или иному руководителю высшего звена.
третий уровень управления – сфера ответственности руководителей подразделений, входящих в состав служб руководителей высшего звена. На данном уровне формируются Бюджеты подразделений – бюджетных центров.
Для управления системой бюджетирования на предприятии создается бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе входят: председатель координационного совета;
руководители высшего звена по сферам ответственности;
заместитель директора по экономике и финансам;
руководители подразделений финансово-экономических служб (главный экономист, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник финансового отдела).
Решения Бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
Для целей бюджетного планирования и организации управленческого учета и контроля исполнения бюджета вводится бюджетный классификатор, который является единым для всех подразделений – бюджетных центров и обеспечивает сквозное планирование и перегруппировку (согласование) доходов и затрат по статьям поступлений и выплат.
В рамках системы бюджетирования разрабатываются нормативы для планирования показателей бюджетов (нормы расхода материальных ресурсов и энергии, лимиты затрат, планово-расчетные (трансфертные) цены на продукцию внутренних подразделений). Нормативы должны быть обоснованными и адекватными задачам планирования, контроля и анализа. Формирование бюджетов, составление смет затрат и расчет нормативной себестоимости производятся на основе единой нормативной базы.
Ответственность за организационно-методическую работу, связанную с функционированием системы бюджетирования, в том числе, за ведение нормативной базы и бюджетного классификатора, за сбор информации, подготовку материалов для заседания Бюджетного комитета, информирование руководителей служб и подразделений по вопросам, связанным с бюджетированием, возлагается на главного экономиста (в части операционной и инвестиционной деятельности), начальника финансового отдела (в части финансовой деятельности).
Ответственными за выполнение планов, достижение запланированных показателей, и за контроль над расходами в рамках утвержденных бюджетов являются руководители соответствующих подразделений – бюджетных центров.
Рис.1. Сводный бюджет угледобывающего предприятия "Шахта Киселевская"
К основным бюджетным документам прилагается Перечень контрольных показателей и Пояснительная записка. Контрольные показатели бюджета позволяют оценить ожидаемые результаты и сравнить их с заданными целевыми показателями. В Пояснительной записке раскрываются предположения (гипотезы), использованные при составлении бюджета, а также приводится описание основных параметров бюджета и результатов вариантного анализа.
Предположения определяют ожидаемое (прогнозируемое) состояние внешней среды (курсы валют, темпы инфляции, рост рынка, темпы роста стоимости ресурсов, стоимость кредитов и т.п.), которые принимаются как исходные параметры при формировании бюджетов.
Теперь более подробно по каждой группе бюджетных документов. Начнем с целевых показателей. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит Совет директоров перед руководством предприятия на предстоящий год.
Согласование целевых показателей происходит в процессе формирования бизнес-плана предприятия. Показатели бизнес-плана на планируемый год, формируют рамки годового бюджета предприятия и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетированием. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей соответствующих подразделений и служб в "Приказе о разработке бюджета на предстоящий год".
К целевым показателям предприятия относятся: производство и продажи угля в натуральных показателях;
производство и продажи угля в стоимостных показателях;
затраты на закупаемые товарно-материальные ценности;
чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по отгрузке;
поступления денежных средств от продаж (% от чистого дохода);
коэффициент маржинальной прибыли /вклад на покрытие (% от чистого дохода);
структура накладных расходов по отдельным статьям;
величина чистой прибыли и рентабельность активов;
параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и резервы);
величина операционного денежного потока;
потребность во внешнем финансировании;
неснижаемый (переходящий) остаток денежных средств;
объемы капвложений в разбивке по направлениям инвестиций и в привязке к срокам ввода производственных мощностей;
структура баланса (запасы, дебиторская и кредиторская задолженность, кредиты);
величина расходов на отплату труда с отчислениями в фонды;
среднесписочная численность и средняя зарплата по категориям персонала.
Бюджет предприятия и бюджеты подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. Принятие бюджетов, не соответствующих целевым установкам не допускается. Порядок формирования бизнес-плана компании и вытекающих из него целевых показателей регламентируется Положением о бизнес-планировании на предприятии.
Что касается бюджетов операционной деятельности, то для управления деятельностью производственных подразделений и служб аппарата управления в процессе подготовки годового бюджета компании составляются бюджеты подразделений – Бюджетных центров.
В качестве Бюджетного центра выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень бюджетных центров и состав контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений зафиксированы в бюджетном регламенте.
Цель составления бюджета подразделения – отразить потребность в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых), необходимых для обеспечения работы подразделения в планируемом периоде в соответствии с утвержденными производственными планами. Одновременно данный документ определяет контрольные показатели, на основе которых осуществляется контроль результатов деятельности Бюджетного центра.
Годовые бюджеты подразделений формируются в разбивке по месяцам и должны соответствовать утвержденным контрольным показателям. Бюджеты подразделений формируются на основе плана производства и продаж и нормативной базы (нормы расхода материальных ресурсов и энергии, лимиты затрат, нормативы численности, планово-расчетные цены). Структура бюджета подразделения формируется на основе единого классификатора статей бюджета.
Состав бюджетов для каждого бюджетного центра зафиксирован в регламенте бюджетирования. Проекты бюджетов подразделений должны соответствовать контрольным показателям и утверждаются у ответственных руководителей высшего звена. В дополнение к годовому бюджету, руководители подразделений – Бюджетных центров, ежемесячно составляют Бюджет подразделения на месяц.
Цель составления бюджета на месяц – отразить потребность в финансовых и иных ресурсах, необходимых для обеспечения работы подразделения в планируемом периоде в соответствии с утвержденными производственными планами. Одновременно данный документ выступает как способ контролирования расходов и подтверждения того, что принятый годовой бюджет подразделения не будет перерасходован.
В бюджете подразделения на месяц по каждой бюджетной статье перечисляются расходы, планируемые на предстоящий период. Суммы расходов по каждой статье не должны превышать показателей (лимитов), установленных в годовом бюджете подразделения на соответствующий месяц.
В случае если перечисленные расходы превышают показатели установленные в годовом бюджете, то руководитель подразделения должен представить соответствующие обоснования в Пояснительной записке, прилагаемой к месячному бюджету. При составлении бюджета на месяц соответствующие показатели из годового бюджета могут быть скорректированы, с учетом роста отпускных и закупочных цен, изменения плана производства, а также на основе решений о сокращении расходов.
Корректировки, вносимые в первоначальный вариант бюджета, оформляются документально. Бюджет подразделения на месяц формируется планово-экономическим отделом до начала планируемого периода, предоставляется на согласование заместителю директора по экономике и финансам и утверждается на заседании Бюджетного комитета (Бюджетной комиссии).
Оригинал утвержденного бюджета остается в планово-экономическом отделе, копии передаются руководителю подразделения. Ответственным за подготовку бюджетов подразделений является планово-экономический отдел по представлению руководителей подразделений, конкретные сроки составления бюджетов определяются Бюджетным комитетом.
Для управления инвестициями предприятия используются бюджеты инвестиционной деятельности. Цель формирования инвестиционных бюджетов состоит в определении потребности в инвестициях, в соответствии со стратегическими планами развития предприятия и долгосрочными целями, а также в повышении эффективности инвестиционной деятельности путем централизованного управления и целевого финансирования инвестиций.
Планирование инвестиций осуществляется по направлениям инвестиций. В рамках каждого направления выделяются отдельные проекты/программы, для которых разрабатываются бизнес-планы. Планирование инвестиций осуществляется в рамках установленной процедуры на основе бизнес-планов инвестиционных проектов с учетом согласованности долгосрочного и краткосрочного планирования инвестиционной деятельности и по доступным финансовым, материальным и иным ресурсам.
Структура инвестиционных бюджетов шахты "Киселевская" представлена на рисунке 2. Инвестиционные бюджеты разрабатываются на основе утвержденной инвестиционной программы из обособленных, согласованных между собой бюджетов отдельных проектов, утвержденных и принятых к исполнению.
Рис. 2. Структура инвестиционных бюджетов угледобывающего предприятия "Шахта Киселевская"
Инвестиционная программа формируется на основе бизнес-планов инвестиционных проектов в соответствии с процедурами, описанными в организационно-нормативных документах предприятия, регламентирующими порядок формирования и отбора проектов, а также исходя из принципов сбалансированности, приоритетности проектов и оптимизации источников финансирования.
Инвестиционные бюджеты формируются планово-экономическим отделом и передаются заместителю директора по экономике и финансам для согласования и утверждения на Бюджетном комитете. Ответственным за формирование и исполнение инвестиционных бюджетов является планово-экономический отдел. Контроль исполнения инвестиционных бюджетов, порядок и периодичность предоставления отчетности об исполнении определяется решениями Бюджетного комитета.
Бюджеты финансовой деятельности представляют данные о планируемых поступлениях и выплатах, связанных с: привлечением заемного и собственного капитала, включая привлечение и погашение кредитов, начисление и выплату процентов по кредитам, начисление дивидендов, получение средств от продажи акций (эмиссия акций), а также увеличение источников финансирования за счет реструктуризации текущей задолженности, и
размещением временно свободных денежных средств, включая получение дохода в виде процентов от операций по размещению денежных средств.
Цель формирования бюджета финансовой деятельности - управление: структурой и стоимостью капитала, привлекаемого извне для финансирования инвестиционной деятельности компании и ликвидации кассовых разрывов;
временно свободными денежными средствами с целью извлечения максимального дохода.
Бюджет включает разделы по видам источников финансирования: краткосрочные кредиты и займы, долгосрочные кредиты и займы, реструктуризированные обязательства, собственный капитал, и объектам размещения средств: размещение средств на депозитах, вложения в ценные бумаги, предоставление займов. По каждому источнику финансирования представляются данные о планируемых поступлениях и выплатах, о состоянии задолженности на начало и конец планируемого периода, а также приводится расчет процентов исходя из процентной ставки по каждому кредиту. Ответственным за формирование и исполнение Бюджета финансовой деятельности является финансовый отдел.
Сводные бюджеты, как и положено, объединяют три прогнозных финансовых отчета: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств (платежный бюджет) и прогнозный баланс (бюджет балансового листа). Формирование прогнозных финансовых отчетов обеспечивает согласование планируемых показателей всех составляющих операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.
Бюджет прибылей и убытков включает планируемые доходы от реализации продукции (работ, услуг) и текущие расходы, а также ожидаемые финансовые результаты (показатели прибыли) от производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бюджет прибылей и убытков показывает, с какой эффективностью (рентабельностью) будет работать предприятие, за счет чего и сколько оно заработает прибыли.
Цель формирования Бюджета прибылей и убытков на нашем предприятии состоит в обеспечении прибыли от деятельности, достаточной для покрытия стоимости инвестированного капитала и уплаты налогов из прибыли. Величина операционной прибыли задается как целевое значение, на основе ожидаемой акционерами рентабельности активов (прибыль в расчете на рубль используемых активов). Данный показатель является ключевым при оценке эффективности работы руководителей предприятия.
Бюджет прибылей и убытков составляется на основе бюджета продаж (включающего доходы по основной, вспомогательной и непромышленной деятельности) и затратных частей из бюджетов по направлениям деятельности. В описываемых бюджетах доходы признаются "в момент отгрузки" после выставления счетов покупателям и указываются в чистой стоимости (без НДС и акцизов). При этом, к операционным расходам относятся затраты связанные с производством и реализацией продукции (оказанием услуг), вне зависимости от того уменьшают они налогооблагаемую базу (по налогу на прибыль) или нет. Структура Бюджета прибылей и убытков предприятия совпадает с логикой планирования прибыли.
Структура Бюджета прибылей и убытков, включает следующие разделы (группы показателей): доходы от продаж продукции (работ, услуг), в группировке по "видам продукции" с выделением доходов от продаж на внутреннем и внешнем рынках;
операционные расходы, в группировке по "видам затрат" (сырье и материалы, покупные комплектующие, материалы для ремонтно-эксплуатационных нужд, энергия, расходы на оплату труда, транспортные расходы, расходы на гарантийный ремонт, услуги подрядчиков, налоги, социальные расходы, начисленные расходы и резервы), с учетом изменения запасов готовой продукции и незавершенного производства;
операционная прибыль (убыток) – определяется как разность между доходами от продаж и операционными расходами и характеризует результат операционной (или производственно-хозяйственной) деятельности предприятия.
На этапе формирования Бюджета прибылей и убытков производится согласование всех составляющих операционных бюджетов с целью обеспечения целевого значения операционной прибыли. По результатам данного этапа вносятся корректировки в Бюджеты подразделений, и уточняются связанные с ними контрольные показатели. Ответственным за формирование и контроль исполнения Бюджета прибылей и убытков является – планово-экономический отдел.
Бюджет движения денежных средств (составляется "косвенным методом") отражает планируемые источники и направления использования денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Целью формирования бюджета движения денежных средств на год является определение того, какая часть средств от операционной деятельности (операционный денежный поток) может быть направлена на инвестиции и/или на погашение долгосрочной задолженности, без ущерба текущей платежеспособности предприятия.
Необходимым условием при формировании бюджета является получение операционного денежного потока в объеме достаточном для погашения текущей части долгосрочной задолженности и необходимых инвестиций. Бюджет разрабатывается на основе бюджета прибылей и убытков предприятия, Прогнозного баланса, Бюджета инвестиций и Бюджета финансовой деятельности. Ответственным за формирование и исполнение бюджета движения денежных средств является финансовый отдел.
Платежный бюджет служит инструментом для управления денежными средствами с целью поддержания необходимого уровня платежеспособности компании и недопущения, как дефицита денежных средств (кассового разрыва), так и накопления избытка ликвидности (чрезмерного остатка средств на счетах и в кассе). Бюджет показывает: откуда и сколько поступит денежных средств, куда и в каком количестве их планируется израсходовать.
При формировании Платежного бюджета обеспечивается балансировка выплат и поступлений при наличии неснижаемого остатка денежных ресурсов на конец планируемого периода (запаса ликвидности). Платежный бюджет предприятия не может быть принят с дефицитом. Финансирование Платежного бюджета должно производиться в полном объеме.
Структура Платежного бюджета, включает следующие разделы (группы показателей): поступления денежных средств – группируются по видам деятельности (операционная, инвестиционная и финансовая), при этом: поступления по операционной деятельности группируются по "видам продукции", поступления по инвестиционной деятельности группируются по "видам активов", поступления по финансовой деятельности – по источникам финансирования (кредиты, займы, эмиссия акций).
выплаты денежных средств – группируются по видам деятельности (операционная, инвестиционная и финансовая), при этом: выплаты по операционной деятельности группируются по "видам затрат", выплаты по инвестиционной деятельности группируются по "направлениям инвестиций и проектам", выплаты по финансовой деятельности – по источникам финансирования.
сальдо поступлений и выплат – определяет разность между поступлениями и выплатами за период (месяц, год) и с накоплением от начала года.
остаток денежных средств на начало и конец периода – получается путем суммирования переходящих остатков и сальдо поступлений и выплат за период. При этом, остаток денежных средств и денежных эквивалентов на начало планируемого года переходит из вступительного баланса.
операционный денежный поток – рассчитывается как разность между поступлениями и выплатами по операционной деятельности. Данный показатель определяет сумму денежных средств от операционной деятельности, которая может быть направлена на инвестиции или погашение ранее взятых кредитов.
Источниками информации для формирования Платежного бюджета являются бюджет прибылей и убытков, бюджет инвестиций, графики расчетов с покупателями и поставщиками. Ответственным за формирование и исполнение Платежного бюджета является финансовый отдел.
Контроль исполнения Платежного бюджета, порядок и периодичность предоставления отчетности об исполнении Платежного бюджета определяется решениями Бюджетного комитета. Порядок формирования Платежного бюджета, регламентируется соответствующим Положением.
Прогнозный баланс позволяет спланировать изменения в активах и капитале компании, оценить планируемые изменения финансового состоянии предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.
Все участки формируют потребность в ненормируемых материалах и оборудовании, работах, услугах. Производственная программа вспомогательных производств (центры нормативных затрат) формируется в планово-экономическом отделе.
Вся остальная работа по формированию бюджетов осуществляется силами финансово-экономической службы. При этом ей отводится роль посредника ("раздатчика планов"): она лишь сводит входящие данные, составляет все необходимые расчеты по заданным алгоритму и форматам, организовывает балансировку бюджета и достижение установленных бюджетом более длительного периода показателей, инициированием в центрах ответственности работы по выработке мероприятий и принятию решений, направленных на достижение требуемых показателей.
По достижении требуемых показателей бюджет выносится на рассмотрение руководства и утверждается советом директоров. Годовые и квартальные бюджеты утверждаются на совете директоров и имеют больше характер бюджетных показателей на период, бюджет на месяц расшифровывается до видов работ, наименований сырья и материалов, штатных единиц, контрагентов, для последующего контроля его исполнения в течение месяца.
Утвержденные показатели бюджета финансово-экономическая служба доводит до центров финансовой ответственности (ЦФО). Отчет об исполнении бюджета формирует финансово-экономическая служба на основе представленных бухгалтерской службой данных.
В финансово-экономической службе ответственность за формирование бюджета и отчета распределена следующим образом: бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО), по видам затрат, функциональные бюджеты, бюджет прибылей и убытков формирует планово-экономический отдел, бюджет формирования и гашения обязательств, платежный бюджет, бюджет балансового листа формирует финансовый отдел.
На сегодняшний день систематизированного планирования мероприятий на предприятии нет. В ближайшее время предполагается сделать планирование мероприятий базой для составления бюджетов, которая будет обосновывать достижение целевых показателей работы подразделений.
При составлении регламента формирования бюджета преследовалась цель максимальной централизации работы над бюджетом в финансово-экономической службе, отбор и обучение работников финансово-экономической службы, и перевод бюджетирования в информационную систему для максимального устранения "человеческого фактора".
Кроме того, при разработке первичных бюджетных форм стояла задача максимальной преемственности с имеющими место формами. Внедрение информационной системы позволяет отсечь ошибки при формировании первичных бюджетных данных.
Рис. 3. Информационная модель планирования бюджета ООО "Шахта Киселевская"
Ниже описываются основные этапы подготовки и принятия Сводного бюджета предприятия. Сокращенные названия всех подразделений раскрыты на рисунке организационной структуры предприятия (см. Рис. 4).
Рис. 4. Организационная структура угледобывающего предприятия "Шахта Киселевская"
Организационный регламент бюджетирования предприятия "Шахта Киселевская" зафиксирован в Положение о бюджетировании.
Формирование целей и предположений
Генеральный директор на основании решения Совета директоров инициирует процедуру формирования годового бюджета Приказом по предприятию, в котором формулирует основные задачи и цели деятельности предприятия на предстоящий год. На основе общих целевых показателей предприятия, структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений и вместе с соответствующей пояснительной запиской передают их в планово-экономический отдел.
При этом должно быть предусмотрено внедрение конкретных организационно-технических мероприятий, направленных на более полное использование имеющихся производственных мощностей и новой техники, совершенствование технологии производства, а также на снижение трудоемкости работ и удельных норм расхода материалов, топлива, электроэнергии и других средств.
Планово-экономический отдел формирует своды величин контрольных показателей по функциональным направлениям и по предприятию в целом, и предоставляет их для согласования руководителям высшего звена, курирующим соответствующие подразделения. Окончательное согласование контрольных показателей производится на заседании Бюджетного комитета до начала планируемого года. Планово-экономический отдел доводит до структурных подразделений согласованные на Бюджетном комитете контрольные показатели, а также предположения (или предпосылки), необходимые для формирования бюджетов (темпы инфляции, базовые показатели, индексы роста цен и тарифов, стоимость кредитов и др.)
Планирование производства и формирование централизованного заказа
Первичные производственные планы формируются по каждому виду продукции на основе первичных смет и заказов внутренних подразделений (в части внутреннего оборота). Первичные производственные планы формируются производственными подразделениями и согласуются с соответствующими службами и подразделениями.
План производства (выпуска) на год в разбивке по месяцам и номенклатуре продукции рассматривается на Бюджетном комитете и утверждается Генеральным директором. На основе первичных производственных планов и нормативной базы в планово-экономическом отделе рассчитывается Программа производства, которая определяет годовое задание на производство продукции в натуральном выражении для каждого производственного подразделения.
Планово-экономический отдел формирует плановые показатели по объему производства продукции в виде централизованного заказа и доводит их до производственных подразделений и функциональных служб. На основе данных показателей осуществляется формирование расходной части бюджета подразделений. После формирования Программы производства в планово-экономическом отделе производится расчет потребности в материальных и трудовых ресурсах на производство по номенклатуре в натуральном и стоимостном выражении, в разбивке по производственным участкам (заказчикам) и закупающим подразделениям (внутренним поставщикам).
На основе рассчитанной потребности и плановых (нормативных) цен отдел материально-технического снабжения формирует план поставок и бюджет закупок. Бюджет закупок согласуется с соответствующими подразделениями-заказчиками и рассматривается на Бюджетном комитете.
Планирование продаж и маржинальной прибыли
Проект Бюджета продаж готовит отдел сбыта. Проекты Бюджета продаж продукции вспомогательного производства и прочих продаж продукции и услуг производственных подразделений готовит планово-экономический отдел путем свода данных, предоставляемых производственными подразделениями.
Указанные выше проекты Бюджетов продаж проходят согласование в соответствующих службах аппарата управления и смежных подразделениях, консолидируются в планово-экономическом отделе и предоставляются на рассмотрение Бюджетного комитета. Принятый на Бюджетном комитете Бюджет продаж формирует доходы предприятия на планируемый период.
Планирование себестоимости по видам продукции
На основе программы производства и уточненных нормативов планово-экономический отдел производит расчет нормативной себестоимости по прямым затратам (включая: сырье и материалы, за вычетом возвратных отходов). Одновременно планово-экономический отдел доводит до подразделений нормативы численности, лимиты накладных расходов и нормативы оборотных средств.
Структурные подразделения обеспечивают формирование первичных смет путем детализации соответствующих контрольных показателей (статей затрат), в пределах установленных лимитов. Сметы согласуются с планово-экономическим отделом. График подготовки первичных смет представлен в таблице 1 и на рисунке 5.
Рис. 5. Формирование первичных смет ООО "Шахта Киселевская"
Таблица 1. График подготовки первичных смет для планирования бюджета операционной деятельности ООО "Шахта Киселевская"
Формирование бюджетов подразделений - бюджетных центров
Планово-экономический отдел на основе контрольных показателей, производственных планов, первичных смет и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений, договоры с поставщиками и подрядчиками и других данных, разрабатывают проекты бюджетов подразделений.
Проекты бюджетов согласовываются со смежными производственными подразделениями (для уточнения стоимостных показателей по внутреннему обороту). Бюджеты подразделений Руководителями подразделений – бюджетных центров защищаются перед руководителями высшего звена до начала планируемого года.
Формирование сводных бюджетов предприятия
Планово-экономический отдел на основе Бюджета продаж, Бюджета инвестиций, предварительно одобренных Бюджетов подразделений – бюджетных центров, Бюджета финансовой деятельности разрабатывает проект Сводного бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и предоставляет Сводный бюджет предприятия для ознакомления членам Бюджетного комитета.
На Бюджетном комитете рассматриваются проект Сводного бюджета предприятия. Бюджетный комитет выдает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений и Функциональные бюджеты.
Окончательный вариант Целевых показателей, Сводного бюджета прибылей и убытков предприятия, бюджета движения денежных средств должен быть представлен на утверждение Совету директоров до начала планируемого года. На основе одобренных Советом директоров бюджетов корректируется и окончательно утверждается Сводный бюджет предприятия и соответственно бюджеты структурных подразделений – бюджетных центров.
Бюджетирование и управленческий учет в угледобывающем предприятии "Шахта Киселевская"
Андрей Герасимов, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО "Шахта Киселевская", Кемеровская областьО системе бюджетирования шахты "Киселевская"
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Бюджеты предназначены для увязки стратегических целей с оперативными и производственными планами предприятия и отдельных структурных подразделений. В процессе формирования бюджетов предприятия высшее руководство формулирует цели и определяет задачи, вырабатывает общую политику и делегирует полномочия руководителям следующего уровня управления. Нижестоящие руководители посредством бюджета формулируют потребность в ресурсах необходимых для решения поставленных перед ними задач.
В рамках системы бюджетного управления обеспечивается решение следующих задач:
Основой для составления бюджета служат утвержденные Советом Директоров целевые показатели на плановый период, бизнес-план предприятия и разработанные на их основе программа производства и планы работ структурных подразделений на предстоящий бюджетный период.
Бюджет предприятия составляется на год с разбивкой по месяцам. Бюджет на год утверждается Советом Директоров. В соответствии с утвержденным бюджетом, исполнительные органы предприятия осуществляют оперативное руководство операционной, инвестиционной, финансовой деятельностью компании.
Формирование годового бюджета направлено на трансформацию целевых установок в постановку задач и контрольных показателей перед конкретными подразделениями и менеджерами предприятия. Система бюджетирования объединяет периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджета предприятия и составляющих бюджетов, контроля их исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости корректировок при оперативном (месячном) планировании.
Участниками процесса бюджетирования являются подразделения – бюджетные центры. В качестве бюджетного центра выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей.
Формирование и контроль бюджетов осуществляется по уровням управления (сферам ответственности руководителей).
Для управления системой бюджетирования на предприятии создается бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе входят:
Решения Бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.
Для целей бюджетного планирования и организации управленческого учета и контроля исполнения бюджета вводится бюджетный классификатор, который является единым для всех подразделений – бюджетных центров и обеспечивает сквозное планирование и перегруппировку (согласование) доходов и затрат по статьям поступлений и выплат.
В рамках системы бюджетирования разрабатываются нормативы для планирования показателей бюджетов (нормы расхода материальных ресурсов и энергии, лимиты затрат, планово-расчетные (трансфертные) цены на продукцию внутренних подразделений). Нормативы должны быть обоснованными и адекватными задачам планирования, контроля и анализа. Формирование бюджетов, составление смет затрат и расчет нормативной себестоимости производятся на основе единой нормативной базы.
Ответственность за организационно-методическую работу, связанную с функционированием системы бюджетирования, в том числе, за ведение нормативной базы и бюджетного классификатора, за сбор информации, подготовку материалов для заседания Бюджетного комитета, информирование руководителей служб и подразделений по вопросам, связанным с бюджетированием, возлагается на главного экономиста (в части операционной и инвестиционной деятельности), начальника финансового отдела (в части финансовой деятельности).
Ответственными за выполнение планов, достижение запланированных показателей, и за контроль над расходами в рамках утвержденных бюджетов являются руководители соответствующих подразделений – бюджетных центров.
Сводный бюджет угледобывающего предприятия "Шахта Киселевская"
К основным бюджетным документам прилагается Перечень контрольных показателей и Пояснительная записка. Контрольные показатели бюджета позволяют оценить ожидаемые результаты и сравнить их с заданными целевыми показателями. В Пояснительной записке раскрываются предположения (гипотезы), использованные при составлении бюджета, а также приводится описание основных параметров бюджета и результатов вариантного анализа.
Предположения определяют ожидаемое (прогнозируемое) состояние внешней среды (курсы валют, темпы инфляции, рост рынка, темпы роста стоимости ресурсов, стоимость кредитов и т.п.), которые принимаются как исходные параметры при формировании бюджетов.
Теперь более подробно по каждой группе бюджетных документов. Начнем с целевых показателей. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставит Совет директоров перед руководством предприятия на предстоящий год.
Согласование целевых показателей происходит в процессе формирования бизнес-плана предприятия. Показатели бизнес-плана на планируемый год, формируют рамки годового бюджета предприятия и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетированием. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей соответствующих подразделений и служб в "Приказе о разработке бюджета на предстоящий год".
К целевым показателям предприятия относятся:
Бюджет предприятия и бюджеты подразделений должны соответствовать установленным целевым показателям. Принятие бюджетов, не соответствующих целевым установкам не допускается. Порядок формирования бизнес-плана компании и вытекающих из него целевых показателей регламентируется Положением о бизнес-планировании на предприятии.
Что касается бюджетов операционной деятельности, то для управления деятельностью производственных подразделений и служб аппарата управления в процессе подготовки годового бюджета компании составляются бюджеты подразделений – Бюджетных центров.
В качестве Бюджетного центра выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень бюджетных центров и состав контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений зафиксированы в бюджетном регламенте.
Цель составления бюджета подразделения – отразить потребность в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых), необходимых для обеспечения работы подразделения в планируемом периоде в соответствии с утвержденными производственными планами. Одновременно данный документ определяет контрольные показатели, на основе которых осуществляется контроль результатов деятельности Бюджетного центра.
Годовые бюджеты подразделений формируются в разбивке по месяцам и должны соответствовать утвержденным контрольным показателям. Бюджеты подразделений формируются на основе плана производства и продаж и нормативной базы (нормы расхода материальных ресурсов и энергии, лимиты затрат, нормативы численности, планово-расчетные цены). Структура бюджета подразделения формируется на основе единого классификатора статей бюджета.
Состав бюджетов для каждого бюджетного центра зафиксирован в регламенте бюджетирования. Проекты бюджетов подразделений должны соответствовать контрольным показателям и утверждаются у ответственных руководителей высшего звена. В дополнение к годовому бюджету, руководители подразделений – Бюджетных центров, ежемесячно составляют Бюджет подразделения на месяц.
Цель составления бюджета на месяц – отразить потребность в финансовых и иных ресурсах, необходимых для обеспечения работы подразделения в планируемом периоде в соответствии с утвержденными производственными планами. Одновременно данный документ выступает как способ контролирования расходов и подтверждения того, что принятый годовой бюджет подразделения не будет перерасходован.
В бюджете подразделения на месяц по каждой бюджетной статье перечисляются расходы, планируемые на предстоящий период. Суммы расходов по каждой статье не должны превышать показателей (лимитов), установленных в годовом бюджете подразделения на соответствующий месяц.
В случае если перечисленные расходы превышают показатели установленные в годовом бюджете, то руководитель подразделения должен представить соответствующие обоснования в Пояснительной записке, прилагаемой к месячному бюджету. При составлении бюджета на месяц соответствующие показатели из годового бюджета могут быть скорректированы, с учетом роста отпускных и закупочных цен, изменения плана производства, а также на основе решений о сокращении расходов.
Корректировки, вносимые в первоначальный вариант бюджета, оформляются документально. Бюджет подразделения на месяц формируется планово-экономическим отделом до начала планируемого периода, предоставляется на согласование заместителю директора по экономике и финансам и утверждается на заседании Бюджетного комитета (Бюджетной комиссии).
Оригинал утвержденного бюджета остается в планово-экономическом отделе, копии передаются руководителю подразделения. Ответственным за подготовку бюджетов подразделений является планово-экономический отдел по представлению руководителей подразделений, конкретные сроки составления бюджетов определяются Бюджетным комитетом.
Для управления инвестициями предприятия используются бюджеты инвестиционной деятельности. Цель формирования инвестиционных бюджетов состоит в определении потребности в инвестициях, в соответствии со стратегическими планами развития предприятия и долгосрочными целями, а также в повышении эффективности инвестиционной деятельности путем централизованного управления и целевого финансирования инвестиций.
Планирование инвестиций осуществляется по направлениям инвестиций. В рамках каждого направления выделяются отдельные проекты/программы, для которых разрабатываются бизнес-планы. Планирование инвестиций осуществляется в рамках установленной процедуры на основе бизнес-планов инвестиционных проектов с учетом согласованности долгосрочного и краткосрочного планирования инвестиционной деятельности и по доступным финансовым, материальным и иным ресурсам.
Структура инвестиционных бюджетов шахты "Киселевская" представлена на рисунке 2. Инвестиционные бюджеты разрабатываются на основе утвержденной инвестиционной программы из обособленных, согласованных между собой бюджетов отдельных проектов, утвержденных и принятых к исполнению.
Инвестиционная программа формируется на основе бизнес-планов инвестиционных проектов в соответствии с процедурами, описанными в организационно-нормативных документах предприятия, регламентирующими порядок формирования и отбора проектов, а также исходя из принципов сбалансированности, приоритетности проектов и оптимизации источников финансирования.
Инвестиционные бюджеты формируются планово-экономическим отделом и передаются заместителю директора по экономике и финансам для согласования и утверждения на Бюджетном комитете. Ответственным за формирование и исполнение инвестиционных бюджетов является планово-экономический отдел. Контроль исполнения инвестиционных бюджетов, порядок и периодичность предоставления отчетности об исполнении определяется решениями Бюджетного комитета.
Бюджеты финансовой деятельности представляют данные о планируемых поступлениях и выплатах, связанных с:
Цель формирования бюджета финансовой деятельности - управление:
Бюджет включает разделы по видам источников финансирования: краткосрочные кредиты и займы, долгосрочные кредиты и займы, реструктуризированные обязательства, собственный капитал, и объектам размещения средств: размещение средств на депозитах, вложения в ценные бумаги, предоставление займов. По каждому источнику финансирования представляются данные о планируемых поступлениях и выплатах, о состоянии задолженности на начало и конец планируемого периода, а также приводится расчет процентов исходя из процентной ставки по каждому кредиту. Ответственным за формирование и исполнение Бюджета финансовой деятельности является финансовый отдел.
Сводные бюджеты, как и положено, объединяют три прогнозных финансовых отчета: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств (платежный бюджет) и прогнозный баланс (бюджет балансового листа). Формирование прогнозных финансовых отчетов обеспечивает согласование планируемых показателей всех составляющих операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.
Бюджет прибылей и убытков включает планируемые доходы от реализации продукции (работ, услуг) и текущие расходы, а также ожидаемые финансовые результаты (показатели прибыли) от производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бюджет прибылей и убытков показывает, с какой эффективностью (рентабельностью) будет работать предприятие, за счет чего и сколько оно заработает прибыли.
Цель формирования Бюджета прибылей и убытков на нашем предприятии состоит в обеспечении прибыли от деятельности, достаточной для покрытия стоимости инвестированного капитала и уплаты налогов из прибыли. Величина операционной прибыли задается как целевое значение, на основе ожидаемой акционерами рентабельности активов (прибыль в расчете на рубль используемых активов). Данный показатель является ключевым при оценке эффективности работы руководителей предприятия.
Бюджет прибылей и убытков составляется на основе бюджета продаж (включающего доходы по основной, вспомогательной и непромышленной деятельности) и затратных частей из бюджетов по направлениям деятельности. В описываемых бюджетах доходы признаются "в момент отгрузки" после выставления счетов покупателям и указываются в чистой стоимости (без НДС и акцизов). При этом, к операционным расходам относятся затраты связанные с производством и реализацией продукции (оказанием услуг), вне зависимости от того уменьшают они налогооблагаемую базу (по налогу на прибыль) или нет. Структура Бюджета прибылей и убытков предприятия совпадает с логикой планирования прибыли.
Структура Бюджета прибылей и убытков, включает следующие разделы (группы показателей):
На этапе формирования Бюджета прибылей и убытков производится согласование всех составляющих операционных бюджетов с целью обеспечения целевого значения операционной прибыли. По результатам данного этапа вносятся корректировки в Бюджеты подразделений, и уточняются связанные с ними контрольные показатели. Ответственным за формирование и контроль исполнения Бюджета прибылей и убытков является – планово-экономический отдел.
Бюджет движения денежных средств (составляется "косвенным методом") отражает планируемые источники и направления использования денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Целью формирования бюджета движения денежных средств на год является определение того, какая часть средств от операционной деятельности (операционный денежный поток) может быть направлена на инвестиции и/или на погашение долгосрочной задолженности, без ущерба текущей платежеспособности предприятия.
Необходимым условием при формировании бюджета является получение операционного денежного потока в объеме достаточном для погашения текущей части долгосрочной задолженности и необходимых инвестиций. Бюджет разрабатывается на основе бюджета прибылей и убытков предприятия, Прогнозного баланса, Бюджета инвестиций и Бюджета финансовой деятельности. Ответственным за формирование и исполнение бюджета движения денежных средств является финансовый отдел.
Платежный бюджет служит инструментом для управления денежными средствами с целью поддержания необходимого уровня платежеспособности компании и недопущения, как дефицита денежных средств (кассового разрыва), так и накопления избытка ликвидности (чрезмерного остатка средств на счетах и в кассе). Бюджет показывает: откуда и сколько поступит денежных средств, куда и в каком количестве их планируется израсходовать.
При формировании Платежного бюджета обеспечивается балансировка выплат и поступлений при наличии неснижаемого остатка денежных ресурсов на конец планируемого периода (запаса ликвидности). Платежный бюджет предприятия не может быть принят с дефицитом. Финансирование Платежного бюджета должно производиться в полном объеме.
Структура Платежного бюджета, включает следующие разделы (группы показателей):
Источниками информации для формирования Платежного бюджета являются бюджет прибылей и убытков, бюджет инвестиций, графики расчетов с покупателями и поставщиками. Ответственным за формирование и исполнение Платежного бюджета является финансовый отдел.
Контроль исполнения Платежного бюджета, порядок и периодичность предоставления отчетности об исполнении Платежного бюджета определяется решениями Бюджетного комитета. Порядок формирования Платежного бюджета, регламентируется соответствующим Положением.
Прогнозный баланс позволяет спланировать изменения в активах и капитале компании, оценить планируемые изменения финансового состоянии предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.
Распределение ответственности за подготовку бюджетов в угольной шахте "Киселевская"
Все участки формируют потребность в ненормируемых материалах и оборудовании, работах, услугах. Производственная программа вспомогательных производств (центры нормативных затрат) формируется в планово-экономическом отделе.
Вся остальная работа по формированию бюджетов осуществляется силами финансово-экономической службы. При этом ей отводится роль посредника ("раздатчика планов"): она лишь сводит входящие данные, составляет все необходимые расчеты по заданным алгоритму и форматам, организовывает балансировку бюджета и достижение установленных бюджетом более длительного периода показателей, инициированием в центрах ответственности работы по выработке мероприятий и принятию решений, направленных на достижение требуемых показателей.
По достижении требуемых показателей бюджет выносится на рассмотрение руководства и утверждается советом директоров. Годовые и квартальные бюджеты утверждаются на совете директоров и имеют больше характер бюджетных показателей на период, бюджет на месяц расшифровывается до видов работ, наименований сырья и материалов, штатных единиц, контрагентов, для последующего контроля его исполнения в течение месяца.
Утвержденные показатели бюджета финансово-экономическая служба доводит до центров финансовой ответственности (ЦФО). Отчет об исполнении бюджета формирует финансово-экономическая служба на основе представленных бухгалтерской службой данных.
В финансово-экономической службе ответственность за формирование бюджета и отчета распределена следующим образом: бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО), по видам затрат, функциональные бюджеты, бюджет прибылей и убытков формирует планово-экономический отдел, бюджет формирования и гашения обязательств, платежный бюджет, бюджет балансового листа формирует финансовый отдел.
На сегодняшний день систематизированного планирования мероприятий на предприятии нет. В ближайшее время предполагается сделать планирование мероприятий базой для составления бюджетов, которая будет обосновывать достижение целевых показателей работы подразделений.
При составлении регламента формирования бюджета преследовалась цель максимальной централизации работы над бюджетом в финансово-экономической службе, отбор и обучение работников финансово-экономической службы, и перевод бюджетирования в информационную систему для максимального устранения "человеческого фактора".
Кроме того, при разработке первичных бюджетных форм стояла задача максимальной преемственности с имеющими место формами. Внедрение информационной системы позволяет отсечь ошибки при формировании первичных бюджетных данных.
Организационный регламент бюджетирования угледобывающего предприятия "Шахта Киселевская"
Ниже описываются основные этапы подготовки и принятия Сводного бюджета предприятия. Сокращенные названия всех подразделений раскрыты на рисунке организационной структуры предприятия (см. Рис. 4).
Организационный регламент бюджетирования предприятия "Шахта Киселевская" зафиксирован в Положение о бюджетировании.
Формирование целей и предположений
Генеральный директор на основании решения Совета директоров инициирует процедуру формирования годового бюджета Приказом по предприятию, в котором формулирует основные задачи и цели деятельности предприятия на предстоящий год. На основе общих целевых показателей предприятия, структурные подразделения формируют предложения по значениям контрольных показателей своих подразделений и вместе с соответствующей пояснительной запиской передают их в планово-экономический отдел.
При этом должно быть предусмотрено внедрение конкретных организационно-технических мероприятий, направленных на более полное использование имеющихся производственных мощностей и новой техники, совершенствование технологии производства, а также на снижение трудоемкости работ и удельных норм расхода материалов, топлива, электроэнергии и других средств.
Планово-экономический отдел формирует своды величин контрольных показателей по функциональным направлениям и по предприятию в целом, и предоставляет их для согласования руководителям высшего звена, курирующим соответствующие подразделения. Окончательное согласование контрольных показателей производится на заседании Бюджетного комитета до начала планируемого года. Планово-экономический отдел доводит до структурных подразделений согласованные на Бюджетном комитете контрольные показатели, а также предположения (или предпосылки), необходимые для формирования бюджетов (темпы инфляции, базовые показатели, индексы роста цен и тарифов, стоимость кредитов и др.)
Планирование производства и формирование централизованного заказа
Первичные производственные планы формируются по каждому виду продукции на основе первичных смет и заказов внутренних подразделений (в части внутреннего оборота). Первичные производственные планы формируются производственными подразделениями и согласуются с соответствующими службами и подразделениями.
План производства (выпуска) на год в разбивке по месяцам и номенклатуре продукции рассматривается на Бюджетном комитете и утверждается Генеральным директором. На основе первичных производственных планов и нормативной базы в планово-экономическом отделе рассчитывается Программа производства, которая определяет годовое задание на производство продукции в натуральном выражении для каждого производственного подразделения.
Планово-экономический отдел формирует плановые показатели по объему производства продукции в виде централизованного заказа и доводит их до производственных подразделений и функциональных служб. На основе данных показателей осуществляется формирование расходной части бюджета подразделений. После формирования Программы производства в планово-экономическом отделе производится расчет потребности в материальных и трудовых ресурсах на производство по номенклатуре в натуральном и стоимостном выражении, в разбивке по производственным участкам (заказчикам) и закупающим подразделениям (внутренним поставщикам).
На основе рассчитанной потребности и плановых (нормативных) цен отдел материально-технического снабжения формирует план поставок и бюджет закупок. Бюджет закупок согласуется с соответствующими подразделениями-заказчиками и рассматривается на Бюджетном комитете.
Планирование продаж и маржинальной прибыли
Проект Бюджета продаж готовит отдел сбыта. Проекты Бюджета продаж продукции вспомогательного производства и прочих продаж продукции и услуг производственных подразделений готовит планово-экономический отдел путем свода данных, предоставляемых производственными подразделениями.
Указанные выше проекты Бюджетов продаж проходят согласование в соответствующих службах аппарата управления и смежных подразделениях, консолидируются в планово-экономическом отделе и предоставляются на рассмотрение Бюджетного комитета. Принятый на Бюджетном комитете Бюджет продаж формирует доходы предприятия на планируемый период.
Планирование себестоимости по видам продукции
На основе программы производства и уточненных нормативов планово-экономический отдел производит расчет нормативной себестоимости по прямым затратам (включая: сырье и материалы, за вычетом возвратных отходов). Одновременно планово-экономический отдел доводит до подразделений нормативы численности, лимиты накладных расходов и нормативы оборотных средств.
Структурные подразделения обеспечивают формирование первичных смет путем детализации соответствующих контрольных показателей (статей затрат), в пределах установленных лимитов. Сметы согласуются с планово-экономическим отделом. График подготовки первичных смет представлен в таблице 1 и на рисунке 5.
Наименование |
Ответственный за подготовку |
Срок подготовки |
Ответственный за согласование |
Получатель |
План проведения горных работ и добычи угля по участкам №1-10, РВУ, ВШТ, ПРТБ |
Маркшейдерское бюро |
|
Гл. инженер |
Нач. ПЭО, нач. ОТиЗ, нач. отдела сбыта |
План сбыта готовой продукции (с раздельным указанием количества « в наличие на складе », « добыча» и « отгрузка») в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. отдела сбыта |
|
- |
Нач. ПЭО |
Дислокация транспорта по участкам |
Нач. гаража |
|
Зам. директора по хоз. вопросам |
Нач. ПЭО, нач. ОТиЗ |
Расчет потребления электроэнергии и теплоэнергии по участкам в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Гл. энергетик |
|
Гл. инженер |
Нач. ПЭО, нач. ОТиЗ |
Смета нормируемых ТМЦ по участкам №1-10, РВУ, ВШТ, ПРТБ, гаражу, участку ПСХ, лесному складу с раздельным указанием количества « в наличие п/о », « к выдаче на участок п/о » и « к списанию на производство из п/о (списание в себестоимость)» по статьям калькуляции: |
Нач. ОТиЗ |
|
Гл. экономист |
Нач. ПЭО |
Сметы на капитальное строительство и капитальный ремонт по источникам финансирования, направлениям инвестиций, объектам строительства (ремонта), по участкам , статьям капитальных затрат, видам затрат в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. ОКС |
|
- |
Нач. ПЭО |
Заявки на обеспечение ТМЦ с раздельным указанием количества « в наличие п/о », « к выдаче на участок п/о (формирование фонда) » и « к списанию на производство из п/о (списание в себестоимость)» по статьям калькуляции:
|
Нач. участков №1-10, ВШТ, техкомплекс, ЦСУ, ВТБ, БВР, РВУ, РЗО, ПРТБ, ОТК, ПСХ, лесной склад, гараж, проч. |
|
Гл. инженер, гл. механик, зам. директора по производству, зам. директора по хоз. вопросам |
Нач. ПЭО |
Сводная заявка на обеспечение ТМЦ (« к выдаче на участок п/о (формирование фонда) » ) с учетом нормируемых ТМЦ, ТМЦ для кап. строительства и кап. ремонтов |
Нач. ПЭО |
|
Гл. экономист |
Нач. ОМТС |
План поставок ТМЦ (с раздельным указанием количества « в наличие на складе », « к выдаче на участки п/о» и « к поставке») в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. ОМТС |
|
Зам. директора по МТС |
Нач. ПЭО |
Заявки на обеспечение основными фондами (ОФ) и ТМЦ, списываемые в состав сложного инвентарного объекта капитального строительства по группам ОФ |
Нач. участков: №1-10, ВШТ, техкомплекс, ЦСУ, ВТБ, БВР, РВУ, РЗО, ПРТБ, ОТК, ПСХ, лесной склад, гараж, проч. |
|
Гл. инженер, гл. механик, зам. директора по производству, зам. директора по хоз. вопросам |
Нач. ПЭО |
Сводная заявка на обеспечение основными фондами (ОФ) и ТМЦ, списываемые в состав сложного инвентарного объекта капитального строительства |
Нач. ПЭО |
|
Гл. экономист |
Нач. ОМТС |
План поставок ОФ и ТМЦ, списываемые в состав сложного инвентарного объекта капитального строительства (с раздельным указанием количества « в наличие на складе », « к выдаче на участки п/о» и « к поставке») в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. ОМТС |
|
Зам. директора по МТС |
Нач. ПЭО |
План по движению численности |
Нач. отдела кадров |
|
- |
Нач. ОТиЗ, нач. ПЭО |
План по труду
|
Нач. ОТиЗ |
|
Гл. экономист |
Нач. ПЭО |
Остаток стоимости ОФ на 01 число (по ЦФО по группам ОФ) |
Гл. бухгалтер |
|
- |
Нач. ПЭО |
Смета производственных и управленческих работ, услуг по статьям калькуляции в и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам :
|
Гл. инженер, гл. механик, зам. по произв., зам. по хоз. вопросам, нач. отдела кадров, нач. отдела делопроизводства, зам. директора по безопасности, зам. директора по ПК и ПБ, нач. здравпункта |
|
- |
Нач. ПЭО |
Смета внепроизводственных затрат в стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. отдела сбыта |
|
- |
Нач. ПЭО |
План по реализации внеоборотных активов в количественном и стоимостном выражении по номенклатуре и контрагентам |
Нач. ОМТС |
|
Зам. директора по МТС |
Нач. ПЭО |
Формирование бюджетов подразделений - бюджетных центров
Планово-экономический отдел на основе контрольных показателей, производственных планов, первичных смет и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений, договоры с поставщиками и подрядчиками и других данных, разрабатывают проекты бюджетов подразделений.
Проекты бюджетов согласовываются со смежными производственными подразделениями (для уточнения стоимостных показателей по внутреннему обороту). Бюджеты подразделений Руководителями подразделений – бюджетных центров защищаются перед руководителями высшего звена до начала планируемого года.
Формирование сводных бюджетов предприятия
Планово-экономический отдел на основе Бюджета продаж, Бюджета инвестиций, предварительно одобренных Бюджетов подразделений – бюджетных центров, Бюджета финансовой деятельности разрабатывает проект Сводного бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и предоставляет Сводный бюджет предприятия для ознакомления членам Бюджетного комитета.
На Бюджетном комитете рассматриваются проект Сводного бюджета предприятия. Бюджетный комитет выдает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений и Функциональные бюджеты.
Окончательный вариант Целевых показателей, Сводного бюджета прибылей и убытков предприятия, бюджета движения денежных средств должен быть представлен на утверждение Совету директоров до начала планируемого года. На основе одобренных Советом директоров бюджетов корректируется и окончательно утверждается Сводный бюджет предприятия и соответственно бюджеты структурных подразделений – бюджетных центров.
