Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Принципы разработки бюджетных форм

Принципы разработки бюджетных форм

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов. Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов функциональных бюджетов, инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО. Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений. Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом, естественно, делается множество ошибок. В то же время, наоборот, компании хотят получить какие-то стандартные форматы функциональных бюджетов, хотя как раз этот вид бюджетов в каждом случае строится по-своему для всех компаний.

В некоторых компания даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать, иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом. Это все идет от того, что в планировании принимает активное участие ПЭО и финансовый отдел, а факт готовится в бухгалтерии. При этом в компании нет одного главного финансового руководителя, которому подчинялись бы все финансово-экономические подразделения (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств (БДДС). Возможно, это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же бюджет движения денежных средств наиболее прост для понимания большинством сотрудников компании, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что БДДС не зависит от учетной политики, принятой на предприятии. В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе. Например, в одной торговой компании был разработан единый формат бюджета, который содержал более 150 статей. Причем это были статьи БДР, БДДС, ББЛ и различные финансово-экономические показатели, то есть все было в одном бюджете. Данную форму заполняли все основные подразделения центрального офиса и все филиалы, которых было несколько десятков. Такие «финансовые крокодилы» не редкость. Каковы цели подобных «сводных» бюджетов, не понятно. Также не ясно, как можно их использовать при управлении бизнесом.

При таком подходе к разработке форматов бюджетов нарушаются следующие принципы (см. Рис. 1):
  • принцип минимизации формы для заполнения;
  • принцип компактности (1 бюджет – 1страница);
  • принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений;
  • принцип приоритетности статей в каждой группе.

    Рис. 1. Принципы, используемые при разработке форматов бюджетов
    Принципы разработки форматов бюджетов

    Принцип минимизации формы для заполнения

    Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить. Например, когда я в рамках проекта по постановке бюджетирования анализировал бюджеты производственных подразделений строительной компании, то обнаружил, что в некоторых бюджетах есть семь колонок, но по факту заполняется максимум три. Спрашивается, зачем же тогда нужны оставшиеся колонки? В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах суммы были представлены с тремя знаками после запятой, при этом суммы были указаны в тысячах рублей. В этом бюджете должно было быть заполнено только 30% указанной информации. То есть в данном примере был бестолково организован регламент заполнения бюджетов производственными подразделениями.

    При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

    Принцип компактности (1 бюджет – 1страница)

    В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие «портянки» очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают с трудом. В одной торговой компании составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все. Конечно же, такой бюджет на практике почти не использовался. В компании, занимающейся дорожным строительством, бюджет движения денежных средств, написанный мелким шрифтом, еле помещался на двух страницах, но здесь было другое.

    Проблема была в излишней детализации. Причем существенные статьи выплат детализировались не достаточно, а более мелкие статьи были представлены с избыточной детализацией. И что самое интересное, БДДС распечатывался не на двух отдельных листах, чтобы их можно было положить рядом и видеть сразу все статьи, а на одном листе (использовали двухстороннюю печать), поэтому менеджерам постоянно приходилось переворачивать лист с одной стороны на другую. Вот ведь как в наших компаниях умудряются бессмысленно экономить на бумаге, но при этом не используются более существенные резервы. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) БДДС вполне уместился на одной странице и им стало гораздо легче пользоваться на практике.

    Принцип обеспечения пользователей бюджетов минимально необходимой информацией для принятия решений

    Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно не нужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов нужно обязательно привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах, и стараться их не перегружать ненужной информацией. То есть участники процесса бюджетирования должны принимать активное участие в разработке форматов бюджетов.

    Принцип приоритетности статей в каждой группе

    Если продолжить предыдущий пример, то в бюджете движения денежных средств строительной компании кроме того, что он размещался на двух страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. Разделы бюджета лучше располагать по важности. В этом же бюджете разделы были размещены беспорядочно. Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела - около 50%) находился на 7-м месте. Следующим по объему денежных выплат был бюджет финансового отдела (30%). Он был расположен на 5-м месте и т.д. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1% раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет можно поместить в сводный бюджет одной строчкой.

    Общие замечания к форматам финансовых бюджетов

    Конечно же, компания может разработать для себя уникальные форматы финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), но не проще ли пойти от стандартного решения, которое со временем может адаптироваться к особенностям бизнеса предприятия.

    Стандартный формат БДДС предусматривает расчет финансовых потоков по основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Если суммарный финансовый поток предприятия на протяжении нескольких месяцев, положителен это еще не означает, что у предприятия все в порядке с финансированием. Если предприятие планирует успешно развиваться, то финансовый поток по инвестиционной и финансовой деятельности в перспективе должен быть отрицательным, а поток по основной деятельности положительным. Если предприятие обеспечивает положительный суммарный финансовый поток за счет финансовой деятельности (например, получения кредитов) или инвестиционной (например, продажи основных средств), то будущее такого предприятия легко предсказать: либо оно будет продано за копейки, либо обанкротится.

    При рассмотрении ошибок, связанных с форматами бюджетов, больший упор здесь делался на БДДС. Это связано с тем, что он чаще всего используется на российских предприятиях. Что касается форматов бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ), то они могут отличаться от стандартных форматов большей детализацией. Например, в стандартном формате БДР выручка и себестоимость реализованной продукции указывается общей суммой для всей компании. Естественно, что для принятия эффективных управленских решений необходимо знать выручку, себестоимость и прибыль по каждому виду продукции. Стандартный БДР может детализироваться до, так называемого, управленческого БДР. Но здесь есть одна распространенная проблема, связанная с расчетом плановой и фактической себестоимости по видам продукции. На многих предприятиях учет себестоимости ведется котловым методом, что не позволяет определить себестоимость по видам продукции и определить их прибыльность. Поэтому ассортиментная политика выстраивается неэффективно и предприятие теряет прибыль. В бухгалтерии одного предприятия сказали, что до определенного года они вели учет себестоимости в разрезе видов продукции, но потом вышло новое положение, в соответствии с которым при продаже продукции ниже себестоимости на предприятие накладывались штрафы. Поэтому они стали вести учет котловым методом. Это вполне нормальное решение с точки зрения внешнего учета, но почему перестали вести учет себестоимости по видам продукции для внутренних (управленческих) целей - не понятно.

    Например, на молокозаводах летом поступает основной объем сырья и необходимо принять решение о том, сколько производить каждого вида продукции. То есть приходится решать стандартную задачу распределения ограниченных ресурсов с целью максимизации эффективности работы предприятия. При этом некоторые виды продукции требуют большого времени для производства. Например, период созревания у сыра может доходить до нескольких месяцев. К тому же сыр стараются продавать в зимний период, т.к. в это время он может стоить дороже. Когда предприятие не знает реальную себестоимость каждого вида продукции, то решения о выборе ассортимента принимаются наугад, а это может приводить к потерям прибыли или даже к убыткам. В данной ситуации не понятно, в каких объемах и насколько выгодно производить сыр и хранить его до зимы. Возможно, выгоднее было бы больше произвести молока или другую продукцию, которая быстро оборачивается, а полученные деньги просто положить на депозит, которые к зиме дали бы больший доход.

    Аналогичная ситуация и с форматами бюджета по балансовому листу (ББЛ). Многие статьи баланса нужно видеть с большей детализацией. Например, запасы готовой продукции нужно знать в разрезе видов продукции, но здесь опять может помешать та же проблема – отсутствие информации о себестоимости по видам продукции. Дебиторскую задолженность можно рассматривать в разрезе нескольких структур, например, по срокам возникновения или основным дебиторам.

    Таким образом, на практике чаще используют управленческую форму бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ).

    На первый взгляд может показаться, что получается сложная система. Слишком много всяких бюджетов и не понятно, почему в конце получается три сводных бюджета, а не один, в котором было бы все. Просто к этому нужно привыкнуть и тогда данная система уже не будет казаться такой сложной. Один генеральный директор, например, поначалу никак не мог приспособиться. Он то и дело пытался найти прибыльность компании в бюджете по балансовому листу (ББЛ), а дебиторскую задолженность искал в бюджете движения денежных средств.

    А финансовый директор одной компании «делился опытом повышения эффективности работы компании за счет применения технологий финансового менеджмента». При этом он жаловался на финансовых менеджеров, работающих в филиалах компании, которые не могли найти способов повышения прибыли. Рассказывая про работу одного из филиалов, он сказал, что ведь достаточно не заплатить 2 млн. руб. поставщикам в этом месяце и прибыль сразу увеличиться на 70%.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
    На другом предприятии составлялся только один из финансовых бюджетов, который назывался баланс доходов и расходов. Получилось очень интересное гибридное название - баланс доходов и расходов. Вроде бы есть термины, относящиеся к ББЛ и БДР, но по факту это оказался БДДС.

    Еще одной не редко встречающейся ошибкой является отсутствие унифицированных форматов операционных бюджетов для однотипных объектов. Например, в одной строительной компании было порядка 10 строительных подразделений, но каждое подразделение готовило бюджеты в разных форматах.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    + 81 = 91