Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетная близорукость

Бюджетная близорукость

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Очень часто бывает так, что компания ограничивается только месячным регламентом бюджетирования. Т.е. получается так, что все бюджеты составляются только на ближайший месяц, а какое будет финансово-экономическое состояние компании хотя бы через 2 месяца уже не известно. Это приводит к тому, что, во-первых, сложно без существенных ошибок принимать решения при утверждении бюджетов, а во-вторых, сложно контролировать исполнение этих решений.

Рассматривая проекты бюджетов на месяц, менеджеры компании не будут видеть, как повлияют на финансово-экономическое состоянии компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев. Особенно это относится к инвестиционным бюджетам, которые составляются по проектам развития компании, реализация которых может занимать несколько месяцев или даже лет.

Понятно, что эффективно управлять такими проектами развития в рамках регламента месячного бюджетирования невозможно. К тому же результаты проектов развития, как правило, существенно влияют на будущее финансово-экономическое состояние компании. Поэтому, если компания, в рамках месячного бюджетирования, доживет до того месяца, когда начнут проявляться результаты выполненного проекта развития, то как-то изменить ситуацию будет сложно, т.к. в этом случае, как говориться, поезд уже ушел. Даже управлять обычными ремонтами производственного оборудования, которые финансируются в рамках текущей деятельности очень сложно, имея только бюджеты, составленные на месяц. То же самое можно сказать и о закупках, и о маркетинговых мероприятия, связанных с продвижением продукции и т.д.

Получается, что, загнав себя в рамки месячного бюджетирования, компания тем самым резко ограничивает использование инструмента бюджетного управления. Здесь основной проблемой (на рисунке не показана), как правило, является то, что сотрудники дирекции по маркетингу и продажам заявляют о невозможности планирования продаж более чем на месяц. В этом, конечно, есть определенная логика, но если вспомнить, как было раньше, то и на месяц план продаж не составлялся, т.к. это тоже раньше считалось невозможным. Поэтому компания должна набраться смелости и начать планировать на квартал с помесячной разбивкой, затем на полгода, а потом и на год.

Здесь нужно действовать по принципу «глаза боятся, а руки делают». Через какое-то время это настолько прочно войдет в практику, что сотрудники компании будут с удивлением вспоминать тот период, когда они составляли планы продаж только на месяц или вообще этого не делали. Небольшой период бюджетирования часто объясняется еще и тем, что при внедрении бюджетного управления не использовался комплексный подход, который не позволил бы установить такой горизонт планирования.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 23 = 26