Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Электронные курсы > Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования > Часть 11. Отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования

Часть 11. Отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования

В этой части электронного курса "Как не наступить на бюджетные грабли. Типовые ошибки бюджетирования" будет рассмотрена девятая распространенная ошибка: отсутствие интегрированной финансовой модели бюджетирования.

Ошибка номер 9: "как все посчитать"

Еще один важный пункт, который должен быть прописан, – это Финансовая модель бюджетирования (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему не большое, то его можно поместить в Положение о бюджетирование.

В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех бюджетных показателей, принятых в компании.


Подробнее о финансовой модели можно прочитать в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования" (Серия книг "100% практического бюджетирования")

Если Положение о бюджетировании разработано на некоторых предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением).

Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов.

В компаниях отсутствует схема консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия.

Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов: отчеты, нормативная база, цели, гипотезы и предположения, основные факторы, влияющие на компанию.

Наличие данной информации позволило бы:
  • оценивать руководству качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты;
  • проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово-хозяйственных показателей предприятия, т.к. причины отклонений факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
         - гипотезы и предположения, заложенные в расчеты оказались не верны;
         - существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было учесть.

    Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели.

    Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

    Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель.

    Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.


    Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений.

    Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше.

    Поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, что они не будут выполнены.

    Так мало того, все придется в пожарном порядке на ходу перепланировать. А ведь этого можно было бы избежать. Интегрированная финансовая модель бюджетирования не позволила бы забыть что-то изменить, т.к. при изменении входных параметров все остальные статьи бюджетов автоматически пересчитываются.

    Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить вариантные расчеты бюджетов при проведении сценарного анализа.

    Еще одним распространенным недостатком финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании. Например, в компании началось внедрение бюджетирования доходов и расходов (БДР), но оно никак не было связано с БДДС.

    Принятие решений по одному из бюджетов влияет на принятие решений по другому бюджету. К примеру, при устранении дефицита БДДС может быть принято неэффективное решение с точки зрения финансового результата, но информацию об этом будет трудно получить, т.к. нет связи с БДР.

    Или при формировании производственной программы, используя БДР, можно сделать вывод о ее эффективности, а с точки зрения БДДС она может привести к дефицитному бюджету, который нельзя будет ничем покрыть.

    То есть финансовый результат компании должен быть связан с финансовым поток и с финансовым положением (ББЛ) компании. Пример такой связи уже был приведен выше (см. Рис. 3 в шестой части курса), когда рассматривалось построение БДДС косвенным методом.

    Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

    Бывает так, что разработанные финансовые модели бюджетирования слишком простые и неточные. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между семью продуктовыми группами в соответствии со сложившейся структурой продаж.

    При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж "торговые точки/продуктовые группы".

    Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку.

    Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках товарной группы, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж.

    Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.


    Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж, как это пишут в большинстве книг по финансовому планированию.

    Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит, и при этом может продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство, и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства.

    Данная ситуация часто встречается на растущих рынках Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Ограничивающие факторы могут меняться в течении года (фактор сезонности), а также быть разными для различных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

    Итак, описание финансовой модели бюджетирования (минимальный набор) должно содержать следующие разделы:
  • блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);
  • методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);
  • основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;
  • учетная политика компании, используемая при подготовке бюджетов;
  • методика формирования фактической информации;
  • методика проведения анализа исполнения бюджетов.


    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данному курсу Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Ответы на Ваши вопросы будут направлены в течение нескольких дней с момента получения.

    Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Электронные курсы по бюджетированию и управленческому учету".


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    + 84 = 90