Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Бюджетирование как конкурентное преимущество
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Конечно же, нельзя не упомянуть о том, что наличие в компании системы бюджетирования является ее конкурентным преимуществом, т.к. внедрение бюджетного управления увеличивает управленческий потенциал компании. Естественно, наличие системы бюджетирования не гарантирует компании «бессмертие» (от этого никто не застрахован), но тем не менее значительно увеличивает финансово-экономическую устойчивость компании.
Есть еще вопрос, который часто задают небольшие компании. Начиная с каких размеров компании нужно вводить бюджетирование? Идеальный вариант, когда оно появляется практически с самого начала. Лучше сразу приучать сотрудников компании к бюджетированию, т.к. в компании, которая существует уже несколько лет, складываются определенные управленческие привычки и традиции, которые могут вовсе не укладываться в концепцию бюджетирования. Поэтому в ходе проекта по постановке бюджетирования придется проводить реструктуризацию, в том числе и этих самых управленческих традиций (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"), что, несомненно, усложняет внедрение бюджетного управления компанией.
Бюджетирование позволяет компании и увеличивать продажи, и снижать затраты. Я здесь специально использую термин "снижение затрат", т.к. такое сочетание очень часто используется, хотя это методически не верно. На самом деле речь должна идти не о снижении затрат, а о повышении эффективности затрат, т.е. увеличении отдачи от затрат, мерилом чего могут выступать коэффициенты рентабельности. Ведь если компания расширяется и ее обороты и прибыль растут, очевидно, что вырастут и затраты, а вот насколько оправдано они вырастут - это уже должно четко отслеживаться, и бюджетирование в этом смысле может быть очень эффективным инструментом управления.
Имея систему бюджетирования, компания может реально управлять и контролировать свои финансово-экономические показатели, которые характеризуют ее конкурентоспособность. Давний спор о том, что важнее: относительные или абсолютные показатели - до сих пор разрешить не удалось. Т.е. если мы, например, оцениваем компанию по двум параметрам: чистая прибыль и рентабельность продаж (чистая прибыль/выручка) - какой параметр является более важным для компании?
Предположим, что компания стала зарабатывать больше прибыли в абсолютном выражении, но при этом ее рентабельность уменьшилась. Хорошо это или плохо? Компания сознательно пошла на такой шаг, т.е., например, снизила цены и выиграла на больших объемах, а может быть причина в другом. Например, компания неконтролируемо выросла и резко увеличила свои накладные расходы. Т.е. понятно, что однозначного вывода по этим двум показателям сделать нельзя, но тем не менее если произошли существенные уменьшения данных показателей, то, как минимум, нужно провести детальный анализ и разобраться, почему это произошло.
Возможно, результаты анализа покажут, что все (ну или почти все) так и должно было быть, т.е. все изменения соответствуют принятой стратегии, но может быть и обратное. Тогда у компании уменьшаются конкурентные преимущества, т.к. при падении рентабельности у нее уменьшилась точка безубыточности, что, естественно, уменьшает возможности в конкурентной борьбе, в которой бывает нужно снижать цены и т.д.
Поэтому все равно нужно следить за тем, чтобы и рентабельность, и прибыль были выше установленных ограничений. Эти ограничения (минимальные требования) компания должна разработать для себя. О важности системы ограничений уже шла речь в статьях, размещенных на данном портале.
Если говорить о конкретных цифрах, то рентабельность продаж в 1-2% - это уже предел. Хотя есть компании, которые работают и на таких значениях рентабельности. В таких случаях, конечно же, нужно проводить более детальный анализ. Возможно, окажется, что специфика бизнеса такова, что и у конкурентов цифры аналогичны, и тут нужно задуматься о стратегии.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Может быть такой вид бизнеса в будущем вообще вымрет. Поэтому нужно понять, как можно будет использовать имеющиеся активы для того, чтобы переключиться на другой вид бизнеса. Если речь идет о торговой компании, то, возможно, нужно только поменять товар, а саму организацию бизнеса оставить без существенных изменений, хотя такое тоже редко реализуемо совсем без изменений, т.к. от специфики товара очень многое зависит.
Когда конкуренты имеют примерно одинаковые показатели рентабельности, то наличие системы бюджетирования будет одним из существенных факторов, который позволит компании добиться успеха в конкурентной борьбе.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Бюджетирование как конкурентное преимущество
bud-tech.ru
Есть еще вопрос, который часто задают небольшие компании. Начиная с каких размеров компании нужно вводить бюджетирование? Идеальный вариант, когда оно появляется практически с самого начала. Лучше сразу приучать сотрудников компании к бюджетированию, т.к. в компании, которая существует уже несколько лет, складываются определенные управленческие привычки и традиции, которые могут вовсе не укладываться в концепцию бюджетирования. Поэтому в ходе проекта по постановке бюджетирования придется проводить реструктуризацию, в том числе и этих самых управленческих традиций (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"), что, несомненно, усложняет внедрение бюджетного управления компанией.
Бюджетирование позволяет компании и увеличивать продажи, и снижать затраты. Я здесь специально использую термин "снижение затрат", т.к. такое сочетание очень часто используется, хотя это методически не верно. На самом деле речь должна идти не о снижении затрат, а о повышении эффективности затрат, т.е. увеличении отдачи от затрат, мерилом чего могут выступать коэффициенты рентабельности. Ведь если компания расширяется и ее обороты и прибыль растут, очевидно, что вырастут и затраты, а вот насколько оправдано они вырастут - это уже должно четко отслеживаться, и бюджетирование в этом смысле может быть очень эффективным инструментом управления.
Имея систему бюджетирования, компания может реально управлять и контролировать свои финансово-экономические показатели, которые характеризуют ее конкурентоспособность. Давний спор о том, что важнее: относительные или абсолютные показатели - до сих пор разрешить не удалось. Т.е. если мы, например, оцениваем компанию по двум параметрам: чистая прибыль и рентабельность продаж (чистая прибыль/выручка) - какой параметр является более важным для компании?
Предположим, что компания стала зарабатывать больше прибыли в абсолютном выражении, но при этом ее рентабельность уменьшилась. Хорошо это или плохо? Компания сознательно пошла на такой шаг, т.е., например, снизила цены и выиграла на больших объемах, а может быть причина в другом. Например, компания неконтролируемо выросла и резко увеличила свои накладные расходы. Т.е. понятно, что однозначного вывода по этим двум показателям сделать нельзя, но тем не менее если произошли существенные уменьшения данных показателей, то, как минимум, нужно провести детальный анализ и разобраться, почему это произошло.
Возможно, результаты анализа покажут, что все (ну или почти все) так и должно было быть, т.е. все изменения соответствуют принятой стратегии, но может быть и обратное. Тогда у компании уменьшаются конкурентные преимущества, т.к. при падении рентабельности у нее уменьшилась точка безубыточности, что, естественно, уменьшает возможности в конкурентной борьбе, в которой бывает нужно снижать цены и т.д.
Поэтому все равно нужно следить за тем, чтобы и рентабельность, и прибыль были выше установленных ограничений. Эти ограничения (минимальные требования) компания должна разработать для себя. О важности системы ограничений уже шла речь в статьях, размещенных на данном портале.
Если говорить о конкретных цифрах, то рентабельность продаж в 1-2% - это уже предел. Хотя есть компании, которые работают и на таких значениях рентабельности. В таких случаях, конечно же, нужно проводить более детальный анализ. Возможно, окажется, что специфика бизнеса такова, что и у конкурентов цифры аналогичны, и тут нужно задуматься о стратегии.
Когда конкуренты имеют примерно одинаковые показатели рентабельности, то наличие системы бюджетирования будет одним из существенных факторов, который позволит компании добиться успеха в конкурентной борьбе.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
