Статьи > Финансовая структура компании > Особенности формирования ЦФО в производственной службе
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При разработке финансовой структуры и внедрении схем мотивации нужно помнить, что у каждого ЦФО могут быть свои особенности, которые связаны не только непосредственно с выполняемой работой, но и со сложившимися традициями. Как правило, в большинстве компаний такие традиции чаще всего встречаются в производственных подразделениях, т.к. они самые старшие. Причем старшие они не только по возрасту подразделения, но и по возрасту сотрудников, работающих в компании.
Люди в производственных подразделениях могут бок о бок проработать не один десяток лет, поэтому в такой ситуации внедрять что-то новое особенно трудно. В частности, это может выражаться в тех принципах, которые закладываются при распределении ФМП. Например, при внедрении схемы мотивации в производственной дирекции одной компании столкнулись с тем, что полученный ФМП руководитель ЦФО делил абсолютно на всех сотрудников по-братски.
Причем из этих сотрудников реально должны были премироваться только небольшая часть, которая не составляла 10% от всего производственного персонала. Например, могли сэкономить на том, что использовали сырья и материалов меньше, чем заложено в нормах, и при этом продукция получилась нужного качества. Полученную экономию разделили на всех так, что каждому получилось по 50 руб. Никто этого даже не заметил, особенно те, благодаря кому получалась такая экономия. Спрашивается, будут ли они в следующий раз при такой системе стараться более эффективно использовать сырье и материалы? Такой уравниловки ни в коем случае допускать нельзя.
При внедрении схем мотивации следует обратить внимание на то, что не все они могут сразу эффективно заработать. При внедрении требуется провести большую разъяснительную работу. Эту функцию должны взять на себя дирекция по персоналу и финансовая дирекция. Да и генеральному директору придется потратить на это свое время (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").
До руководителей ЦФО нужно доносить выгоду для них от внедрения новой схемы мотивации. При этом нужно понимать, что руководители при принятии решений могут поступать по старинке. В одной компании была внедрена схема мотивации для производственной дирекции. Руководитель производственной дирекции входил в состав бюджетного комитета, члены которого мотивировались от превышения нижнего ограничения по прибыли. Таким образом, если компания заработает прибыль больше, чем нижняя планка, установленная собственником, то определенная часть от этой «дельты» идет на премию членам бюджетного комитета.
То есть у директора по производству, помимо оклада, было две премии. Одна определялась по результатам работы производственной дирекции, а вторая зависела от итогового финансового результата компании в целом. Но при этом ни первая, ни вторая схема мотивации на руководителя производственной дирекции не действовала в полной мере. Когда стал приближаться сезон, и объем производства должен был увеличиться, руководитель производственной дирекции пришел к генеральному директору, чтобы согласовать с ним решение о приеме на работу двух дополнительных бригад. Генеральный директор объяснил, что такое решение неэффективно. При этом здесь есть целый комплекс причин, которые не хотел замечать директор по производству.
В частности, одной из проблем компании был неэффективный ассортимент выпускаемой продукции. Неэффективный в том смысле, что большая часть продуктов давала мизерный вклад в маржу, но отнимала много времени на производство, т.к. для производства даже минимальной партии каждого продукта требовалась переналадка и очистка оборудования, что приводило к ненужным денежным и временным затратам. Но эти затраты никто не принимал во внимание, хотя они учитывались как затраты ЦФО «Производственная дирекция».
Производственники говорили, что они отвечают только за производство, а производимый ассортимент определяют дирекция по маркетингу и продажам и финансовая дирекция. Дирекция по маркетингу и продажам за эти дополнительные производственные затраты не отвечала, поэтому, естественно, и не думала о них. То есть получается так, что этот неэффективный ассортимент приводит к дополнительным затратам, а в сезон требует увеличения производственного персонала.
Увеличение персонала – это, естественно, увеличение затрат на зарплату. Но помимо этого могут возникнуть и другие проблемы, в частности, может пострадать качество продукции, увеличатся хищения на производстве, а значит, нужно будет охрану усиливать, что опять-таки приведет к росту затрат и т.д. Таким образом, получается, что никто в компании, кроме генерального директора, не отслеживает всю цепочку взаимовлияния факторов, которые приводят к снижению итогового финансового результата (см. Рис. 1). И это происходит несмотря на то, что все топ-менеджеры дополнительно мотивируются от прибыли компании. Кстати, нужно отметить, что проведение подобного анализа должна в первую очередь инициировать финансовая дирекция (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Рис. 1. Пример взаимосвязанных факторов, влияющих на рост общепроизводственных затрат и снижение прибыли
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Итак, приходится еще раз констатировать, что разработка эффективной схемы мотивации – только первый, хотя и несомненно важный шаг на пути к внедрению финансовой структуры и улучшению финансово-экономического состояния компании. Помимо разработки схем мотивации, необходимо будет и повышать уровень сотрудников, и проводить очень подробную разъяснительную работу, целью которой является демонстрация возможностей новой схемы мотивации.
Естественно, при этом нужно будет особое внимание уделять новым возможностям получать гораздо большую заработную плату, но такого можно будет достичь только при эффективной работе.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Особенности формирования ЦФО в производственной службе
bud-tech.ru
Люди в производственных подразделениях могут бок о бок проработать не один десяток лет, поэтому в такой ситуации внедрять что-то новое особенно трудно. В частности, это может выражаться в тех принципах, которые закладываются при распределении ФМП. Например, при внедрении схемы мотивации в производственной дирекции одной компании столкнулись с тем, что полученный ФМП руководитель ЦФО делил абсолютно на всех сотрудников по-братски.
Причем из этих сотрудников реально должны были премироваться только небольшая часть, которая не составляла 10% от всего производственного персонала. Например, могли сэкономить на том, что использовали сырья и материалов меньше, чем заложено в нормах, и при этом продукция получилась нужного качества. Полученную экономию разделили на всех так, что каждому получилось по 50 руб. Никто этого даже не заметил, особенно те, благодаря кому получалась такая экономия. Спрашивается, будут ли они в следующий раз при такой системе стараться более эффективно использовать сырье и материалы? Такой уравниловки ни в коем случае допускать нельзя.
При внедрении схем мотивации следует обратить внимание на то, что не все они могут сразу эффективно заработать. При внедрении требуется провести большую разъяснительную работу. Эту функцию должны взять на себя дирекция по персоналу и финансовая дирекция. Да и генеральному директору придется потратить на это свое время (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").
До руководителей ЦФО нужно доносить выгоду для них от внедрения новой схемы мотивации. При этом нужно понимать, что руководители при принятии решений могут поступать по старинке. В одной компании была внедрена схема мотивации для производственной дирекции. Руководитель производственной дирекции входил в состав бюджетного комитета, члены которого мотивировались от превышения нижнего ограничения по прибыли. Таким образом, если компания заработает прибыль больше, чем нижняя планка, установленная собственником, то определенная часть от этой «дельты» идет на премию членам бюджетного комитета.
То есть у директора по производству, помимо оклада, было две премии. Одна определялась по результатам работы производственной дирекции, а вторая зависела от итогового финансового результата компании в целом. Но при этом ни первая, ни вторая схема мотивации на руководителя производственной дирекции не действовала в полной мере. Когда стал приближаться сезон, и объем производства должен был увеличиться, руководитель производственной дирекции пришел к генеральному директору, чтобы согласовать с ним решение о приеме на работу двух дополнительных бригад. Генеральный директор объяснил, что такое решение неэффективно. При этом здесь есть целый комплекс причин, которые не хотел замечать директор по производству.
В частности, одной из проблем компании был неэффективный ассортимент выпускаемой продукции. Неэффективный в том смысле, что большая часть продуктов давала мизерный вклад в маржу, но отнимала много времени на производство, т.к. для производства даже минимальной партии каждого продукта требовалась переналадка и очистка оборудования, что приводило к ненужным денежным и временным затратам. Но эти затраты никто не принимал во внимание, хотя они учитывались как затраты ЦФО «Производственная дирекция».
Производственники говорили, что они отвечают только за производство, а производимый ассортимент определяют дирекция по маркетингу и продажам и финансовая дирекция. Дирекция по маркетингу и продажам за эти дополнительные производственные затраты не отвечала, поэтому, естественно, и не думала о них. То есть получается так, что этот неэффективный ассортимент приводит к дополнительным затратам, а в сезон требует увеличения производственного персонала.
Увеличение персонала – это, естественно, увеличение затрат на зарплату. Но помимо этого могут возникнуть и другие проблемы, в частности, может пострадать качество продукции, увеличатся хищения на производстве, а значит, нужно будет охрану усиливать, что опять-таки приведет к росту затрат и т.д. Таким образом, получается, что никто в компании, кроме генерального директора, не отслеживает всю цепочку взаимовлияния факторов, которые приводят к снижению итогового финансового результата (см. Рис. 1). И это происходит несмотря на то, что все топ-менеджеры дополнительно мотивируются от прибыли компании. Кстати, нужно отметить, что проведение подобного анализа должна в первую очередь инициировать финансовая дирекция (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Естественно, при этом нужно будет особое внимание уделять новым возможностям получать гораздо большую заработную плату, но такого можно будет достичь только при эффективной работе.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
