Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Финансовая структура компании > Принципы финансовой структуризации (выделения ЦФО)

Принципы финансовой структуризации (выделения ЦФО)

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Конечно же, при построении финансовой структуры нужно учитывать особенности конкретной компании. Но, помимо этого, рекомендуется придерживаться нескольких общих принципов выделения ЦФО.


Основные принципы, которые нужно использовать при внедрении финансовой структуры в компании:

  • Чем меньше (для начала) будет выделено ЦФО, тем лучше. Как показывает практика, скорее всего, финансовая структура будет вначале сформирована с ошибками, а исправлять сложную схему гораздо труднее, чем простую. Чем больше объектов учета, тем более сложная и затратная получается система. Сложность нужно увеличивать постепенно и остановиться тогда, когда дальнейшее усложнение не дает эффекта. Это можно достигнуть последовательным усложнением шаг за шагом.

  • Чем меньше (для начала) уровней иерархии ЦФО, тем лучше. В начале вообще не рекомендуется вводить составные ЦФО, состоящие из ЦФО нижнего уровня. Лучше начать с построения линейного списка ЦФО. Если компания большая и в ней много уровней иерархии, то при разработке финансовой структуры может возникнуть необходимость ведения составных ЦФО. Например, такой ЦФО, как Дирекция по маркетингу и продажам, может разбиваться на ЦФО нижнего уровня: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. На самом деле в данной ситуации можно поступить так. Ввести три ЦФО: Отдел маркетинга, Отдел оптовых продаж и Отдел розничных продаж. При этом составной ЦФО – Дирекция по маркетингу и продажам – не делать, а просто разработать схему мотивации для директора по маркетингу и продажам. Естественно, что она будет зависеть от итоговых показателей всех трех отделов, но при этом дополнительный ЦФО не вводится.

  • Не обязательно, чтобы всем подразделениям сразу был присвоен статус ЦФО. Для начала можно выделить приоритеты, то есть в качестве ЦФО рассматривать только те подразделения, которые дадут наибольший эффект при придании им статуса ЦФО. Это значит, что в этих подразделениях произойдет внедрение процесса бюджетирования и введение системы мотивации, связанной с бюджетированием. Отсюда вовсе не следует, что затраты по остальным подразделениям не будут учтены. Все затраты в обязательном порядке найдут свое отражение в системе функциональных бюджетов (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), только поначалу, возможно, ответственность за них не будет полностью детализирована и распределена в бюджетах ЦФО, и они не будут учитываться в схемах мотивации ЦФО. Но, как правило, при использовании такого подхода доля затрат подразделений, которым не придан статус ЦФО, значительно меньше суммарных затрат компании. Конечно же, в будущем все подразделения должны рассматриваться как ЦФО, но если это сделать сразу, то получиться очень сложная система, которую будет трудно внедрить. Компания потеряет много времени, а отдача будет незначительная или ее вообще может не быть, если сложная система не заработает.

  • Подразделение может входить только в один ЦФО. Нельзя допускать того, чтобы одно и тоже подразделение входило в состав разных ЦФО. Такая идея может возникнуть, например, в тех случаях, когда возникнет необходимость в более точных расчетах затрат других ЦФО, которые пользуются результатами труда рассматриваемого ЦФО. Такая потребность может возникать в ситуациях, при которых нужно оценить целесообразность выполнения определенных функций собственными силами. Речь идет о том, что иногда определенные функции выгоднее отдать на аутсерсинг, чем выполнять самим. Для того чтобы это определить, потребуется точный расчет сегодняшнего уровня затрат ЦФО. На самом деле для этого вовсе не обязательно вводить один ЦФО в состав нескольких других, пользующихся его услугами. Ведь в этом случае, на самом деле, речь идет о распределении накладных затрат по ЦФО. Вопросы разнесения накладных затрат будут достаточно подробно рассмотрены в последнем разделе этой книги.

  • Подразделение (если внутри него уже нет никаких отделов, групп, секторов и т.д.) не должно разбиваться на несколько ЦФО. Такая потребность может возникать в таких ситуациях, когда какое-то подразделение, в рамках своих основных функций, является центром затрат, но может оказывать в небольших объемах услуги на сторону. Получается, что у подразделения появляется и доходная часть. Например, такое может произойти с транспортным цехом. Его основной задачей является обеспечение транспортом подразделения компании, но при этом он может выполнять небольшие заказы на сторону, которые будут приносить доход. Поэтому возникает вопрос: нужно ли разбивать это подразделения на два или нет? Примеры таких ситуаций подробно рассмотрены в Книге 4 "Финансовая структура компании".

  • При классификации ЦФО нужно четко отслеживать, принимает ли руководитель ЦФО решения, которые влияют на показатели его бюджета. При этом не обязательно ориентироваться на то, где фактически возникают доходы и расходы. Речь идет о том, что формально некоторые статьи бюджетов в системе управленческого учета могут быть закреплены за определенным подразделением. Но при этом, по сути, подразделение будет являться просто исполнителем решений, которые будут приниматься на более высоком уровне. Особенно часто такое может проявляться в холдинговых структурах. При разработке финансовой структуры в группе компаний предприятиям, входящим в группу, может присваиваться статус центра затрат. Несмотря на то, что формально и доходы, и расходы будут возникать у предприятия, все ключевые решения, определяющие значения этих статей, могут приниматься в управляющей компании. Хотя все подобные ситуации на самом деле нужно тщательно анализировать. Возможно, здесь следует применять принцип гибкого бюджетирования особенно в тех ситуациях, когда не выстроен четкий механизм исполнения этих решений. Ведь может получаться так, что решения вроде бы жестко принимаются в управляющей компании, но из-за того что система контроля исполнения решений пока еще хромает, фактическое исполнение может быть далеко от идеального. В таком случае, действительно, нужно разделять ответственность за показатели этого ЦФО между самим ЦФО (исполнителем решений) и тем, кто принимал решения.

  • Чем больше центров прибыли, тем лучше. Этот последний принцип вовсе не противоречит первому. Имеется в виду, что после того как уже ЦФО выделены, то чем больше из этих ЦФО будут классифицированы как центры прибыли, тем лучше, т.к. в этом случае проще сориентировать подразделения (теперь они уже называются ЦФО) на прибыль, если, конечно же, прибыль является одним из стратегических показателей компании.


    Нужно еще раз обратить внимание на то, что при первом внедрении финансовой структуры она должна быть как можно проще. Да, в будущем нужно будет разработать схемы мотивации практически для всех подразделений, то есть все подразделения рассматривать как ЦФО, и при этом может получиться сложная иерархическая структура, и она будет работать, но вначале можно поступить по такой простой схеме.

    Вводится небольшое количество (не более 5-7) ЦФО и разрабатываются схемы мотивации только для этих ЦФО. При этом руководителям ЦФО можно предложить самостоятельно разработать схемы мотиваций для подразделений, входящих в их ЦФО. Заодно можно будет проверить, как проявят себя сегодняшние руководители подразделений в роли руководителей ЦФО.

    Другими словами, можно будет оценить, насколько эффективно они справятся с этой задачей (распределение фонда материального поощрения ЦФО между подразделениями, входящими в ЦФО). Отличие руководителя ЦФО от руководителя подразделения ведь и заключается в том, что он отвечает не только за качественное выполнение функций, но за достигнутые финансово-экономические показатели ЦФО, которым он управляет.

    Естественно, что такое вовлечение руководителей подразделений в процесс разработки схем мотивации ЦФО вовсе не означает, что предложенные ими варианты будут сразу же приняты без соответствующей оценки. Скорее всего в них будут внесены определенные корректировки. Но тем не менее активное участие будущих руководителей ЦФО позволит ускорить процесс внедрения новой системы мотивации, поскольку в данном случае на понимание и привыкание уйдет гораздо меньше времени.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 ноября 2019 г.
    Еще раз нужно подчеркнуть, что основной целью внедрения финансовой структуры и выделения ЦФО в компании является не введение дополнительного аналитического признака, который бы использовался в учете, а внедрение системы мотивации, взаимоувязанной с системой бюджетирования. Дополнительной аналитики в отчетах можно достичь и за счет детализации статей и форматов бюджетов.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *