Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Финансовая структура компании > Что важнее для ЦФО "Отдел продаж": выручка, маржа или прибыль

Что важнее для ЦФО "Отдел продаж": выручка, маржа или прибыль

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При построении финансовой структуры в компании необходимо обратить внимание на один важный момент. Часто бывает так, что когда компания начинает понимать, что все-таки для нее прибыль, в конечном итоге, более важный показатель, чем выручка, то первое, что приходит в голову – это то, что сбытовиков нужно ориентировать на маржу. В этом решении, несомненно, есть плюсы, но, к сожалению, есть и минусы.

Плюсы очевидны, поэтому на этом моменте не стоит останавливаться. А вот в чем могут быть минусы – на первый взгляд не совсем понятно. Как только будет принята ориентация на маржу, то сразу же незыблемым станет принцип: «Если продукт имеет положительную маржинальную прибыль, то это выгодно». С одной стороны, вроде бы все вполне логично, но на практике это может привести к не очень эффективному результату. Использование такого правила может превратить продуктовый ряд компании в «ассортиментную мусорку» (данный вопрос подробно рассматривается в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

В ассортименте будет большое количество продуктов, которые дают мизерный вклад в финансовый результат, но при этом маржинальная прибыль будет больше нуля. Если бы дирекция по маркетингу и продажам ориентировалась не на маржу, а на выручку, то ненужных продуктов было бы еще больше.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что при разработке финансовой структуры компании и введении реальной ответственности за исполнение бюджетов достаточно часто можно наблюдать следующую эволюцию отдела продаж (см. Рис. 1). Когда только впервые поднимается вопрос о введении реальной ответственности за достигнутые результаты, то чаще всего отделу продаж присваивается статус центра дохода. Такое решение может быть обусловлено сразу несколькими причинами.

Например, в компании на тот момент времени может отсутствовать проработанный стратегический план, поэтому может не быть четкого видения стратегических показателей. Или компания может не иметь опыта разработки эффективных и более сложных схем мотивации, поэтому при выборе системы решение о присвоении отделу продаж статуса центра доходов может показаться самым логичным. Еще одной причиной может быть отсутствие четкой системы управленческого учета, которая позволяла бы более-менее точно рассчитать прибыль отдела продаж.

Рис. 1. Пример сценария постепенного увеличения ответственности отдела продаж

Пример сценария постепенного увеличения ответственности отдела продаж

Но со временем взгляды на ответственность отдела продаж за результаты своей работы могут измениться. По мере развития компании на первый план может уже выходить показатель маржинальной прибыли, а не выручки. Поэтому в такой ситуации отделу продаж может быть присвоен статус центра прибыли, но при этом в качестве прибыли будет использоваться маржа, то есть разница между выручкой и прямыми переменными расходами.

Опять-таки подобное решение может быть связано с отсутствием четкого понимания степени влияния отдела оптовых продаж на прибыль и итоговое финансово-экономическое состояние компании. Также к этому моменту времени до конца может быть не решена проблема управленческого учета, что не будет позволять осуществлять необходимые расчеты для перевода отдела продаж в статус полноценного центра прибыли.

Как только что было отмечено, ориентация отдела продаж только на маржу может скрывать в себе существенные недостатки. Оно и понятно, поскольку, помимо прямых переменных затрат, могут быть и еще существенные статьи затрат, на которые влияет отдел продаж. Эти затраты могут значительно влиять на прибыль, но на маржинальной прибыли они никак сказываться не будут. К таким затратам можно отнести, например, транспортные затраты, затраты на связь (особенно актуально при большой доле региональных продаж) и т.д.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
Итак, в конечном итоге в компании принимается решение о придании отделу продаж статуса центра прибыли. Но в этом случае нужно помнить и о других "подводных камнях", связанных с опасностью возникновения проблем с ликвидностью из-за неоправданного раздувания оборотного капитала, прежде всего, за счет роста дебиторской задолженности и товарного запаса.

О том как бороться с этой проблемой можно прочитать в Книге 4 "Финансовая структура компании" (в этой же книге рассмотрен пример схемы мотивации для отдела продаж, которому присвоен статус центра прибыли, а не центра доходов).

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

78 − 69 =