Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > Финансовая модель бюджетирования тоже должна быть описана

Финансовая модель бюджетирования тоже должна быть описана

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Система бюджетирования является достаточно сложной и требует четкой и отлаженной работы практически всех подразделений. Для того чтобы этого добиться, требуется регламентация не только самого процесса бюджетирования, но и основных функций, реализуемых в компании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Еще один важный пункт, который обязательно должен быть прописан также, как и регламент бюджетирования, – это финансовая модель бюджетирования (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по каким-либо причинам пока по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании последним пунктом. В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом методической информации. Кроме того, при отладке и внедрении бюджетного управления в компании методика бюджетирования меняется чаще, чем регламент.

Если сейчас Положение о бюджетировании формально есть на многих предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствуют схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов. Кроме того, к бюджетам не готовится аналитическая записка, поясняющая основные факторы, которые были приняты во внимание, а также ключевые гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бюджетов.

Наличие данной информации позволило бы:
  • руководству компании оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, даже не погружаясь в детальные расчеты;
  • проводить более качественный план-фактный анализ исполнения бюджетов и определять причины существенных отклонений ключевых финансово-хозяйственных показателей предприятия.

    Отклонения факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
  • неэффективное планирование, учет и анализ:
         - гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались не верны;
         - существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было бы учесть;
         - при сборе фактической информации были допущены ошибки (например, потому что не были учтены какие-то операции из-за того, что не было первичных документов).
  • неэффективная работа (планы и бюджеты составлены более-менее корректно, но из-за ошибок, допущенных при реализации, фактические показатели получились отличными от плановых, причем отклонения были признаны значительными).

    Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, «зашитые» в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами. Правда, при этом могут возникать проблемы другого характера, связанные как раз с закрытостью методики бюджетирования. Ведь при использовании информационной системы пользователи могут понятия не иметь о том, по какой методике рассчитываются те или иные бюджетные показатели. Это связано с тем, что достаточно часто в компаниях отсутствует соответствующее описание методики бюджетирования, «зашитой» в информационной системе.

    Таким образом, при использовании информационной системы добиться интегрированности финансовой модели гораздо легче, по сравнению с электронными таблицами. Но даже если компания использует электронные таблицы в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди небольших предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов и определить соответствующий регламент использования данной модели. Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше. Поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, что они не будут выполнены. Так мало того, все придется в пожарном порядке на ходу перепланировать. А ведь этого можно было бы избежать. Интегрированная финансовая модель бюджетирования не позволила бы забыть что-то изменить, т.к. при корректировке входных параметров все остальные статьи бюджетов автоматически пересчитываются.

    Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить вариантные расчеты бюджетов, чтобы можно было проводить сценарный анализ, перед тем как принять окончательное решение по бюджетам. То есть при построении системы бюджетного управления с использованием интегрированной финансовой модели будет гораздо легче добиться одной из целей бюджетирования – прогноза финансово-экономического состояния компании (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Еще одной распространенной ошибкой финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании. Достаточно часто при внедрении бюджетирования компания не может добиться связи между бюджетом доходов и расходов (БДР) и бюджетом движения денежных средств (БДДС). Принятие решений по одному из бюджетов влияет на принятие решений по другому бюджету. Например, при устранении дефицита БДДС может быть принято неэффективное решение с точки зрения финансового результата, но информацию об этом будет трудно получить, т.к. нет связи с БДР. Или при формировании производственной программы, используя БДР, можно сделать вывод о ее эффективности, а с точки зрения БДДС – она может привести к дефициту БДДС, который нельзя будет ничем покрыть. То есть финансовый результат компании должен быть связан с финансовым потоком и с финансовым положением (ББЛ) компании.

    Пример такой связи разобран в статье "Бюджетирование должно быть трехмерным" (раздел "Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления"), где рассматривается использование методики построения БДДС косвенным методом для анализа взаимосвязи основных финансовых показателей. Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

    Бывает так, что разработанные финансовые модели бюджетирования слишком простые и неточные. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между семи продуктовыми группами в соответствии со сложившейся фактической структурой продаж. При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не только общую выручку, но и заполнять матрицу продаж «торговые точки/продуктовые группы». Выяснилось, что тринадцать торговых точек дают 80% от оборота, а три товарные группы дают 70% продаж.

    Поэтому, для начала, по этим тринадцати торговым точкам и трем товарным группам более тщательно планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках товарной группы, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены поставщиками и компанией (использовалась 100% наценка) выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж, но при этом никто об этом генеральному директору не докладывал ни письменно, ни устно. Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 декабря 2019 г.
    Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов.

    Расчет бюджетов компании не всегда должен начинаться с составления бюджета продаж, как это пишут в большинстве книг по финансовому планированию. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов или, как их еще называют, узких мест.

    Если предприятие продает все, что производит, и при этом могло бы продавать больше, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и, соответственно, бюджеты должны рассчитываться исходя из возможностей производства. Данная ситуация часто встречается на растущих рынках.

    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.


    Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Такая ситуация характерна для компаний, рынок сбыта которых растет быстрее рынка используемых ими ресурсов, что в свою очередь, скорее всего, может обусловливаться дефицитом производственных мощностей у поставщиков. Ограничивающие факторы могут меняться в течение года (фактор сезонности), а также они могут быть разными для каждого из бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

    Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы (минимальный набор):
  • информационное поле системы бюджетирования:
         - система нормативов компании;
         - система ограничений (лимитов);
         - ограничивающие факторы (узкие места);
         - гипотезы и предположения;
  • блок-схемы формирования бюджетов;
  • методика планирования, учета и анализа бюджетов;
  • управленческая учетная политика компании.



    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *