Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > От месячных бюджетов к годовым
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Когда компания только начинает внедрять бюджетирование, то лучше всего для начала принять месячный регламент и поработать в нем. Но у месячного бюджетирования есть ряд существенных недостатков (подробно об этом написано в Книге 2 "Регламент системы бюджетирования").
Очень важно обеспечить связь стратегического плана с бюджетами. Поэтому при разработке годовых бюджетов необходимо за основу брать стратегический план.
Если компания будет переходить на годовое бюджетирование, то необходимо удлинить срок разработки бюджетов. Срок подготовки годовых бюджетов может составлять не меньше нескольких месяцев.
Необходимо обратить внимание на то, что часто попытка внедрить в компании более длительный период планирования встречает сопротивление. При этом одним из аргументов, как правило, является то, что сделать это просто не возможно. Очень часто приводят крайние случаи, которые якобы обосновывают невозможность увеличения периода планирования.
И часто бывает так, что таких доводов бывает достаточно для того, чтобы отказаться от перехода к более долгосрочному планированию. Но ведь если тщательно проанализировать существующую систему планирования, то наверняка и в ней можно будет найти такие крайние случаи, но тем не менее система работает и работает эффективно.
Поэтому здесь нельзя поддаваться на подобного рода аргументы, а довести до всех менеджеров, что в сложившейся ситуации такое решение просто необходимо и все должны это признать.
Например, в одной компании, когда обсуждался вопрос перехода на годовое планирование, со стороны маркетологов тут же это было встречено двумя железобетонными аргументами, которые доказывали, что это сделать нельзя. Во-первых, было сказано, что планировать детально весь ассортимент на такой длительный период невозможно.
Во-вторых, на рынок буквально в следующем году должен был выйти серьезный конкурент, который мог существенным образом изменить положение этой компании на рынке. Что касается первого аргумента, то зачастую здесь много проблем компания создает себе сама.
Это может быть непомерно раздутый ассортимент, большое количество ненужных цен, отсутствие четкой региональной политики и, как следствие, непредсказуемость региональных продаж и т.д. Что касается второго аргумента, то он имеет более серьезное основание, т.к. он в большей степени является внешним, чем первый аргумент. Но нужно понимать, что в будущем конкуренция будет только усиливаться, поэтому уже сейчас компании должны приучать себя работать в таких условиях.
Когда компания переходит с месячного на годовое бюджетирование, то встает вопрос, а как при этом должен измениться месячный регламент: нужно ли каждый месяц переутверждать бюджеты до конца года, можно ли корректировать бюджеты каждый месяц и т.д.?
С одной стороны, вроде как понятно, что планировать на год с помесячной разбивкой менее точно, чем на ближайший месяц, но, с другой стороны, если разрешить подразделениям корректировать бюджеты каждый месяц, то они к такому годовому бюджетированию будут относиться примерно так.
При подготовке проектов годового бюджета голову особо ломать не будут, подготовят что-нибудь на скорую руку, только на ближайший месяц сделают все как надо. Ведь если допустить возможность ежемесячной корректировки, то зачем особо стараться. Потом все равно можно будет подправить.
Можно, конечно, сделать так, чтобы потом план-фактное отклонение смотреть от первоначально составленных бюджетов, даже не смотря на то, что на этот месяц бюджет был принят с существенными изменениями. Но в такой системе компания может легко запутаться, когда будет много разных версий бюджетов. Поэтому можно принять компромиссное решение, то есть разрешить вводить корректировки поквартально.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
При этом, конечно же, план-фактный анализ исполнения бюджетов должен проводиться помесячно.
В рамках месячного бюджетирования можно оставить только составление детального плана продаж, производства и закупок и соответственно пересчитывать выручку и переменные затраты.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
От месячных бюджетов к годовым
bud-tech.ru
Очень важно обеспечить связь стратегического плана с бюджетами. Поэтому при разработке годовых бюджетов необходимо за основу брать стратегический план.
Если компания будет переходить на годовое бюджетирование, то необходимо удлинить срок разработки бюджетов. Срок подготовки годовых бюджетов может составлять не меньше нескольких месяцев.
Необходимо обратить внимание на то, что часто попытка внедрить в компании более длительный период планирования встречает сопротивление. При этом одним из аргументов, как правило, является то, что сделать это просто не возможно. Очень часто приводят крайние случаи, которые якобы обосновывают невозможность увеличения периода планирования.
И часто бывает так, что таких доводов бывает достаточно для того, чтобы отказаться от перехода к более долгосрочному планированию. Но ведь если тщательно проанализировать существующую систему планирования, то наверняка и в ней можно будет найти такие крайние случаи, но тем не менее система работает и работает эффективно.
Поэтому здесь нельзя поддаваться на подобного рода аргументы, а довести до всех менеджеров, что в сложившейся ситуации такое решение просто необходимо и все должны это признать.
Например, в одной компании, когда обсуждался вопрос перехода на годовое планирование, со стороны маркетологов тут же это было встречено двумя железобетонными аргументами, которые доказывали, что это сделать нельзя. Во-первых, было сказано, что планировать детально весь ассортимент на такой длительный период невозможно.
Во-вторых, на рынок буквально в следующем году должен был выйти серьезный конкурент, который мог существенным образом изменить положение этой компании на рынке. Что касается первого аргумента, то зачастую здесь много проблем компания создает себе сама.
Это может быть непомерно раздутый ассортимент, большое количество ненужных цен, отсутствие четкой региональной политики и, как следствие, непредсказуемость региональных продаж и т.д. Что касается второго аргумента, то он имеет более серьезное основание, т.к. он в большей степени является внешним, чем первый аргумент. Но нужно понимать, что в будущем конкуренция будет только усиливаться, поэтому уже сейчас компании должны приучать себя работать в таких условиях.
Когда компания переходит с месячного на годовое бюджетирование, то встает вопрос, а как при этом должен измениться месячный регламент: нужно ли каждый месяц переутверждать бюджеты до конца года, можно ли корректировать бюджеты каждый месяц и т.д.?
С одной стороны, вроде как понятно, что планировать на год с помесячной разбивкой менее точно, чем на ближайший месяц, но, с другой стороны, если разрешить подразделениям корректировать бюджеты каждый месяц, то они к такому годовому бюджетированию будут относиться примерно так.
При подготовке проектов годового бюджета голову особо ломать не будут, подготовят что-нибудь на скорую руку, только на ближайший месяц сделают все как надо. Ведь если допустить возможность ежемесячной корректировки, то зачем особо стараться. Потом все равно можно будет подправить.
Можно, конечно, сделать так, чтобы потом план-фактное отклонение смотреть от первоначально составленных бюджетов, даже не смотря на то, что на этот месяц бюджет был принят с существенными изменениями. Но в такой системе компания может легко запутаться, когда будет много разных версий бюджетов. Поэтому можно принять компромиссное решение, то есть разрешить вводить корректировки поквартально.
В рамках месячного бюджетирования можно оставить только составление детального плана продаж, производства и закупок и соответственно пересчитывать выручку и переменные затраты.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
