Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Прогнозы и планы

Прогнозы и планы

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Часто бывает так, что когда говорят о бюджетировании и его составном элементе планировании, то иногда используют термин "прогнозирование" и "прогноз", а иногда говорят "планирование" и "план". Есть ли какая-то разница между планом и прогнозом или это слова-синонимы? На самом деле прогнозирование - это только часть планирования. Перед тем как составить план, нужно сначала составить прогноз, но часто решения принимаются без прогнозов.

Планированию должно предшествовать прогнозирование. Прогноз показывает оценку дальнейшего развития событий, которое может быть, если компания не будет вносить никаких изменений в свою работу. При этом может быть так, что прогноз вполне будет устраивать компанию. Например, компания может подготовить прогноз продаж и увидеть, что этот прогноз соответствует стратегическому плану компании и не нужно предпринимать каких-то дополнительных действий. В таком случае полученный прогноз можно объявить планом и начать работать по этому плану.

Если же прогноз не устраивает компанию, то она должна понять, что необходимо сделать, чтобы спрогнозированный показатели приняли соответствующие значения. Тогда эти управляющие воздействия и их оценку нужно зафиксировать в плане. В этом случае план будет отличаться от прогноза. Прогнозирование и согласование плановых показателей и есть планирование.

Что касается планирования, то следует отметить, что в российских компаниях почему-то не принято заниматься планированием. Часто к этому относятся формально. Это одна из причин того, что как ни странно, стали появляться компании, которые сумели более или менее хорошо наладить учет, но при этом приходят к выводу, что у них нет планирования.

И это проявляется постоянно. Например, когда в одной компании делали прикидки на следующий год, то директора по маркетингу и продажам попросили поконкретнее расписать стратегию и план ее реализации по увеличению продаж в 2 раза. На такое предложение был моментально получен ответ: а зачем это делать, мы этот план и так выполним. В данном случае речь шла о сумме в несколько десятков миллионов рублей в месяц. При этом практически никто не стал возражать такому подходу.

При этом, когда речь зашла об экономии порядка 100 тысяч рублей на производстве, финансовый директор, конечно же, совершенно справедливо попросил производственников расписать план мероприятий, согласно которому было бы видно, что планировались такие-то мероприятия, которые позволят сделать это. Получается так, что на уровне 100 тысяч рублей понимание есть, что планировать нужно, а на уровне десятков миллионов такого понимания нет. Такой парадокс к сожалению очень часто встречается на практике.

Необходимо четко понимать, что составить финансово-экономические планы без планирования деятельности подразделений невозможно. Точнее говоря составить-то можно. Есть у нас народные умельцы, которые это делают. Часто такие планы просто результат формального отношения к действующему регламенту бюджетирования. Подразделениям необходимо подготовить бюджеты. Руководители подразделений рассуждают примерно так: ну раз вам нужна бумажка, ладно напишем, что нам стоит это сделать.

К тому же они понимают, что практически никакой ответственности за эти планы они не несут. Но это будет не план, а просто бумажка и, конечно же, он не будет выполнен, а значит, и не будет выполнен бюджет, и выяснить потом причины сложившейся ситуации будет сложно. Да к тому же и план-фактный анализ исполнения таких планов нормально не проведешь.

Если план строился не на основе планов подразделений, то на что можно будет ориентироваться при проведении анализа исполнения планов?

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *