Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Для исполнения регламента нужны полномочия

Для исполнения регламента нужны полномочия

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При постановке бюджетирования финансовая дирекция должна стать главным контролером финансово-экономического состояния компании. При этом контроль должен быть и по факту, и по плану (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). То есть финансовая дирекция не должна допускать утверждения бюджетов, которые не позволят компании достичь своих стратегических целей.

Для этого, естественно, сотрудники финансовой дирекции должны быть наделены соответствующими полномочиями. Прежде всего, это относится к обязательному согласованию проектов бюджетов с финансовой дирекцией. Финансовая дирекция должна обладать полномочиями, которые позволяли бы ей не принимать проекты бюджетов от подразделений, если они не укладываются в ограничения или не соответствуют стратегическим целям компании (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").

Конечно, при этом стратегия также должна быть согласована со всеми функциональными руководителями, чтобы не было такого, что спущенная сверху стратегия выступала аргументом в пользу обоснования низких планово-бюджетных показателей, которые подразделения будут закладывать в проекты своих бюджетов или объяснения низких результатов работы при проведении план-фактного анализа.

Если соответствующих полномочий в рамках процесса бюджетирования финансовой дирекции не дать, то генеральный директор сам вынужден будет работать за финансовую дирекцию (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). Ведь при этом может получиться примерно такая же ситуация, как с линейными подразделениями, которые при подведении очередных итогов план-фактного анализа исполнения бюджетов в качестве одной из причин будут приводить как раз недостаток полномочий.

То есть, если линейные подразделения не наделить соответствующими полномочиями и ответственностью, они будут ссылаться на то, что им не хватает полномочий при реализации основных бизнес-процессов. Если у финансовой дирекции не будет полномочий, то она будет ссылаться на их отсутствие при координации управленческого бизнес-процесса "бюджетирование".

Таким образом, если у финансовой дирекции не будет реальных полномочий при управлении бюджетным процессом, то при подготовке, например, бюджета продаж может происходить следующее. Начальнику ПЭО принесут проект плана продаж. Он увидит, что этот план продаж явно не соответствует стратегическим показателям и скажет, что такой бюджет все равно не будет принят, его нужно переделать. Но тот, кто готовил этот бюджет продаж, может спокойно заявить, что для дирекции по маркетингу и продажам сигналом к изменению может быть только указание генерального директора. При этом потом сотрудников ПЭО будут еще и ругать за то, что они плохо следят за финансовым результатом.

Но при этом все знают, что будет дальше. А дальше будет происходить примерно следующее. ПЭО подсчитает проект БДР. Прибыль получится маленькая, и тогда генеральный директор начнет "топать ногами" и говорить: "Мы на это пойти не можем, зачем нам такая маленькая прибыль, мы же можем зарабатывать гораздо больше, куда нам позориться с таким результатом, надо мной же знакомые бизнесмены прикалываться будут, делайте что хотите, но прибыль должна быть больше". И тут начнется переделка.

Генеральный директор будет увеличивать план продаж волевым решением. Директор по маркетингу и продажам в этой суматохе может даже и не подписать новый бюджет продаж, чтобы потом сказать, что опять без него все решили, а с ним не согласовали. А после изменения плана продаж придется и рекламные кампании срочно перепланировать, но на это времени уже нет. Если бы регламент бюджетирования четко исполнялся, то и проблем бы таких не было. Не нужно было бы все в спешном порядке на скорую руку переделывать.

Перед тем как подавать проекты бюджетов генеральному директору, можно было бы подготовить более напряженный план продаж и запланировать соответствующие мероприятия по продвижению продукции, которые бы обеспечили данный план продаж. А в такой ситуации дирекция по маркетингу и продажам может допустить ошибки при планировании, но потом сказать, что никто тут, кроме них, в маркетинге ничего не понимает, а только работать мешают, поэтому так все и получается. То есть такая система способствует непрозрачности работы дирекции по маркетингу и продажам, что не позволяет потом осуществлять нормальный контроль этой функциональной области.

Налаживая работу с подразделениями, финансовая дирекция должна выполнять и свои обязательства. Например, в одной компании по инициативе ПЭО был внедрен следующий регламент оценки эффективности доставки продукции областным клиентам. При подаче заявок на транспорт для поездок в область отдел оптовых продаж должен был прикладывать расчет с обоснованием эффективности использования транспорта в таких поездках.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 21-25 сентября 2020 г.
В таблице рассчитывалась прибыль от поездки. Когда в компании стали анализировать эффективность развозки в область некоторых продуктов, то решили проверить, а с какой эффективностью делались последние поездки. И когда стали искать расчеты с обоснованиями поездок, то нашли их не в ПЭО, а в … отделе кадров. Оказалось, что когда оформляли командировку в область, то все документы поступали в отдел кадров, который и занимался оформлением. Там эти расчеты и оставались.

То есть получается так, что ПЭО фактически никак не контролировало эффективность отгрузки в область. В этой ситуации проблему, конечно же, усугубляло отсутствие четкой системы ограничений, которая отсекала бы все неэффективные поездки. Нужно напомнить, что система ограничений должна разрабатываться при построении финансовой модели компании

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

+ 68 = 78