Статьи > Регламент бюджетирования и управленческого учета > Как часто нужно менять регламент бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При использовании регламентов бюджетирования нужно следить за тем, чтобы они по возможности менялись не часто. В одной компании финансовая дирекция так активно работала в этом направлении, что никто просто не успевал уследить за тем, что сейчас происходит и какая система бюджетирования действует в компании. Такая реактивная работа приведет к тому, что финансовая дирекция "выйдет на вторую космическую скорость" и навсегда оторвется от своей "земли".
Подразделения просто не будут успевать привыкнуть к одному регламенту и форматам бюджетов, а с них уже будут требовать работать в другом режиме. Да и генеральный директор не будет успевать учиться использовать бюджеты для управления. Если такое начнет происходить, то пока не поздно, генеральный директор должен "дать противоположный импульс" финансовой дирекции, чтобы вернуть ее обратно на "землю". С одной стороны, конечно же, при постановке бюджетирования финансовая дирекция должна вести себя очень активно, но эта активность не должна превращаться в хаос.
К тому же когда постоянно меняются форматы, то сопоставлять информацию, подготовленную за разные периоды в разных форматах, очень тяжело. Генеральный директор только начал привыкать к форматам бюджетов, как тут же они менялись. Когда он пытался выяснить у финансового директора, почему, например, произошло резкое сокращение или увеличение такой-то статьи расходов, в ответ мог услышать, что произошла какая-то перегруппировка статей, т.к. раньше она была неправильная.
В такой ситуации получается, что нет какого-то сопоставимого базиса, который можно было бы принять за основу при анализе фактической динамики финансово-экономического состояния компании. Поэтому в подобных случаях директора иногда придают своему финансовому директору "дополнительный импульс", после чего последний "набирает уже третью космическую скорость" и навсегда покидает компанию.
Такая ситуации с частыми изменениями форматов бюджетов, кстати, получается в том числе и в результате того, что поначалу постановка бюджетирования показалась простой задачкой, которую надеялись решить с наскока, но это потом привело к тому, что необходимо было постоянно вносить изменения, причем они могли быть существенные.
Понятно, что изменения всегда будут происходить, но частоту таких изменений можно значительно сократить, если использовать эффективный подход к решению задачи постановки бюджетирования, основанной на присвоении данной работе статуса проекта развития системы управления, создания межфункциональной временной рабочей группы, периодического контроля плана проекта, постепенного внедрения результатов проекта и т.д. (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Как часто нужно менять регламент бюджетирования
bud-tech.ru
Подразделения просто не будут успевать привыкнуть к одному регламенту и форматам бюджетов, а с них уже будут требовать работать в другом режиме. Да и генеральный директор не будет успевать учиться использовать бюджеты для управления. Если такое начнет происходить, то пока не поздно, генеральный директор должен "дать противоположный импульс" финансовой дирекции, чтобы вернуть ее обратно на "землю". С одной стороны, конечно же, при постановке бюджетирования финансовая дирекция должна вести себя очень активно, но эта активность не должна превращаться в хаос.
К тому же когда постоянно меняются форматы, то сопоставлять информацию, подготовленную за разные периоды в разных форматах, очень тяжело. Генеральный директор только начал привыкать к форматам бюджетов, как тут же они менялись. Когда он пытался выяснить у финансового директора, почему, например, произошло резкое сокращение или увеличение такой-то статьи расходов, в ответ мог услышать, что произошла какая-то перегруппировка статей, т.к. раньше она была неправильная.
В такой ситуации получается, что нет какого-то сопоставимого базиса, который можно было бы принять за основу при анализе фактической динамики финансово-экономического состояния компании. Поэтому в подобных случаях директора иногда придают своему финансовому директору "дополнительный импульс", после чего последний "набирает уже третью космическую скорость" и навсегда покидает компанию.
Такая ситуации с частыми изменениями форматов бюджетов, кстати, получается в том числе и в результате того, что поначалу постановка бюджетирования показалась простой задачкой, которую надеялись решить с наскока, но это потом привело к тому, что необходимо было постоянно вносить изменения, причем они могли быть существенные.
Понятно, что изменения всегда будут происходить, но частоту таких изменений можно значительно сократить, если использовать эффективный подход к решению задачи постановки бюджетирования, основанной на присвоении данной работе статуса проекта развития системы управления, создания межфункциональной временной рабочей группы, периодического контроля плана проекта, постепенного внедрения результатов проекта и т.д. (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
