Статьи > Автоматизация бюджетирования и управленческого учета > Кто отвечает за автоматизацию бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В большинстве крупных предприятий и во многих компаниях среднего масштаба есть свой ИТ-отдел. Называться он может по разному: отдел автоматизации, АСУ, ИТ-служба и т.д. Дело, конечно же, не в названии, а в тех функциях, которые данное подразделение должно выполнять.
Одна из ошибок, которую допускают при автоматизации бюджетирования (впрочем, как и других подсистем управления), заключается в том, что данную задачу поручают только одной ИТ-службе. Но такую задачу нельзя эффективно решить автономно в одном подразделении. Выполнять работу по автоматизации, так же как и проработку организационно-методических вопросов, нужно на проектной основе. То есть автоматизация бюджетирования – это проект развития системы управления.
Если же поручить ИТ-отделу автономно решать задачу автоматизации бюджетирования, то все равно нужно будет написать техническое задание (ТЗ). А ТЗ должны разрабатывать именно специалисты в той предметной области, которую предполагается автоматизировать.
Что касается ТЗ на автоматизацию бюджетирования, то оно должно разрабатываться той самой ВРГ СБ, которая занимается постановкой бюджетирования. Понятно, что разработку такого ТЗ нужно вести при непосредственном участии специалиста(ов) ИТ-отдела. Его, кстати, тоже можно включить в состав ВРГ СБ.
В статьях, размещенных на этом портале, уже отмечалось, что руководителем ВРГ СБ лучше всего назначить финансового директора компании. Правда, в некоторых компаниях, учитывая, что конечным решением является уже автоматизированная система бюджетирования, руководителем проекта назначают директора по информационным технологиям, а не финансового директора. При этом нужно понимать, что директора по ИТ назначают руководителем проекта и проектной группы, а не поручают ему автономно заниматься решением данной задачи.
В некоторых компаниях рассуждают так. Проработкой организационно-методических вопросов нужно заниматься в рамках проекта по постановке бюджетирования, и руководителем этого проекта назначают финансового директора. А для автоматизации бюджетирования организуют еще один проект, руководителем которого уже назначают директора по информационным технологиям.
Но опять же речь идет именно о проектном подходе, когда для выполнения задачи создается проектная группа, в состав которой входят все необходимые специалисты из различных подразделений. Только в этих проектах акцент делают на разные аспекты, поэтому и курируют их разные менеджеры, но в состав проектных групп все равно входят специалисты различных подразделений. Это связано с тем, что автономно решить такие сложные задачи практически невозможно.
Таким образом, при автоматизации бюджетирования не стоит делать ошибку, аналогичную той, которая достаточно часто допускается при попытке внедрения методологии и регламента бюджетирования. То есть не следует работу по автоматизации бюджетировании полностью возлагать на плечи ИТ-отдела, так же как и нельзя постановку бюджетирования выполнять силами только одной финансово-экономической службы (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Правда, в некоторых случаях ИТ-служба сама проявляет излишнюю активность, что приводит далеко не к лучшим результатам. Финансовый директор одной компании рассказывал о том, в какой ситуации он оказался, когда перешел на работу в новую компанию.
Уровень менеджмента в той организации, мягко говоря, оставлял желать лучшего: бизнес-процессы не были отлажены и регламентированы, система бюджетирования и управленческого учета находилась в зачаточном состоянии и т.д. При этом в данной компании ИТ-отдел инициировал достаточно масштабную работу по автоматизации.
Для этой цели был заключен договор с ИТ-компанией, в рамках которого планировалось закупить около 40 рабочих мест информационной системы «средней тяжести», а также воспользоваться соответствующей консультационной поддержкой. Финансовому директору сразу стало ясно, что ничего полезного из этой затеи не получится.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 20-24 мая 2024 г.
При этом ему пришлось потратить достаточно много времени на то, чтобы убедить генерального директора в абсолютной бесперспективности этой идеи. Правда, за это время ИТ-компания все-таки успела продать несколько рабочих мест информационной системы. Но тем не менее финансовый директор был доволен тем, что все обошлось, так сказать, малой кровью.
Через некоторое время финансовый директор предложил генеральному директору план проекта, который и по стоимости был меньше, да и пользы для компании от него было больше. Меньшая стоимость объяснялась более рациональной политикой привлечения внешних трудовых ресурсов и более разумным выбором информационной системы.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Кто отвечает за автоматизацию бюджетирования
bud-tech.ru
ПК "ИНТЕГРАЛ" - программный комплекс для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Одна из ошибок, которую допускают при автоматизации бюджетирования (впрочем, как и других подсистем управления), заключается в том, что данную задачу поручают только одной ИТ-службе. Но такую задачу нельзя эффективно решить автономно в одном подразделении. Выполнять работу по автоматизации, так же как и проработку организационно-методических вопросов, нужно на проектной основе. То есть автоматизация бюджетирования – это проект развития системы управления.
Если же поручить ИТ-отделу автономно решать задачу автоматизации бюджетирования, то все равно нужно будет написать техническое задание (ТЗ). А ТЗ должны разрабатывать именно специалисты в той предметной области, которую предполагается автоматизировать.
Что касается ТЗ на автоматизацию бюджетирования, то оно должно разрабатываться той самой ВРГ СБ, которая занимается постановкой бюджетирования. Понятно, что разработку такого ТЗ нужно вести при непосредственном участии специалиста(ов) ИТ-отдела. Его, кстати, тоже можно включить в состав ВРГ СБ.
В статьях, размещенных на этом портале, уже отмечалось, что руководителем ВРГ СБ лучше всего назначить финансового директора компании. Правда, в некоторых компаниях, учитывая, что конечным решением является уже автоматизированная система бюджетирования, руководителем проекта назначают директора по информационным технологиям, а не финансового директора. При этом нужно понимать, что директора по ИТ назначают руководителем проекта и проектной группы, а не поручают ему автономно заниматься решением данной задачи.
В некоторых компаниях рассуждают так. Проработкой организационно-методических вопросов нужно заниматься в рамках проекта по постановке бюджетирования, и руководителем этого проекта назначают финансового директора. А для автоматизации бюджетирования организуют еще один проект, руководителем которого уже назначают директора по информационным технологиям.
Но опять же речь идет именно о проектном подходе, когда для выполнения задачи создается проектная группа, в состав которой входят все необходимые специалисты из различных подразделений. Только в этих проектах акцент делают на разные аспекты, поэтому и курируют их разные менеджеры, но в состав проектных групп все равно входят специалисты различных подразделений. Это связано с тем, что автономно решить такие сложные задачи практически невозможно.
Таким образом, при автоматизации бюджетирования не стоит делать ошибку, аналогичную той, которая достаточно часто допускается при попытке внедрения методологии и регламента бюджетирования. То есть не следует работу по автоматизации бюджетировании полностью возлагать на плечи ИТ-отдела, так же как и нельзя постановку бюджетирования выполнять силами только одной финансово-экономической службы (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Правда, в некоторых случаях ИТ-служба сама проявляет излишнюю активность, что приводит далеко не к лучшим результатам. Финансовый директор одной компании рассказывал о том, в какой ситуации он оказался, когда перешел на работу в новую компанию.
Уровень менеджмента в той организации, мягко говоря, оставлял желать лучшего: бизнес-процессы не были отлажены и регламентированы, система бюджетирования и управленческого учета находилась в зачаточном состоянии и т.д. При этом в данной компании ИТ-отдел инициировал достаточно масштабную работу по автоматизации.
Для этой цели был заключен договор с ИТ-компанией, в рамках которого планировалось закупить около 40 рабочих мест информационной системы «средней тяжести», а также воспользоваться соответствующей консультационной поддержкой. Финансовому директору сразу стало ясно, что ничего полезного из этой затеи не получится.
Через некоторое время финансовый директор предложил генеральному директору план проекта, который и по стоимости был меньше, да и пользы для компании от него было больше. Меньшая стоимость объяснялась более рациональной политикой привлечения внешних трудовых ресурсов и более разумным выбором информационной системы.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
