Книга Александра Карпова

"Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации"
Бумажная версия: 260 руб. Электронная версия: 100 руб. Заказать книгу


Статья Виталия Белашева "Генеральный директор в системе бюджетирования розничной сети "Эльдорадо-Украина"


Статьи > Технология постановки бюджетирования и управленческого учета > Постановка бюджетирования в алкогольной компании

Постановка бюджетирования в алкогольной компании


Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"

www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Мы решили внедрить бюджетирование на одной из компаний нашей группы. При этом выбор компании был основан на том, что она уже созрела для внедрения бюджетного управления, что в первую очередь, на наш взгляд, определялось наличием уже сформулированных для этой фирмы стратегических целей. На момент принятия решения об эксперименте по внедрению бюджетирования такой оказалась фирма, торгующая алкогольной продукцией с собственного акцизного склада.

Для нее владельцем уже были определены следующие цели.
1. Повышение уровня управления активами.
2. Улучшение финансовых показателей для создания более благоприятных условий привлечения внешнего финансирования и условий по товарным кредитам.
3. Повышение стоимости фирмы.

Более совершенный механизм управления повышает стоимость уже сам по себе, а также способствует росту доходов при ее последующей продаже, что и являлось основной стратегической целью собственника. При этом на фирме уже существовала достаточно развитая система планирования и учета.

Привлеченные для постановки бюджетирования консультанты показали, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Значимой функцией эффективно реализуемой системой бюджетирования является, прежде всего, возможность анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения.

При этом мы с самого начала определили, что целью бюджетирования является управление одновременно двумя едва ли не противоречащими друг другу параметрами – размерами получаемой чистой прибыли и ростом стоимости фирмы.

Поэтому план-фактный анализ должен был, кроме всего прочего, показывать, в каких размерах созданная добавленная стоимость распределяется между следующими тремя частями: доля наемных работников, доля государства и доля фирмы. Провести такое распределение интересно потому, что оно дает ответ на вопрос – на кого же предприятие действительно работает.

Кроме того, консультанты, начав работать, четко сказали, что при существовавшей на фирме на тот момент системе планирования достоверно проводить сценарный анализ и анализ ее финансовой устойчивости просто невозможно.

Принципиальными моментами при постановке бюджетирования являются также полное обеспечение выполняемых функций управления необходимой информацией и ее востребованность в реально применяемых алгоритмах принятия решений. Иначе это будет просто красивая игрушка, на которую потратятся деньги лишь для того, чтобы показать, что "у нас тоже все по взрослому".

Поэтому для определения специфики бюджетного процесса прежде всего необходимо получить от менеджеров среднего, а не только высшего звена информацию по целому ряду ключевых позиций.

Например, у нас это были:
1. Какими нормативными документами должно быть регламентировано участие вашего подразделения в процедуре бюджетирования.
2. Основные проблемы, которые вы видите при переходе на бюджетирование.
3. Как вы сейчас оцениваете выполнимость поставленных перед вами текущих планов.
4. Как обеспечивается механизм контроля деятельности вашего подразделения.
5. Какие отчетные формы требует от вас руководство.
6. Насколько часто осуществляется контроль деятельности вашего подразделения.

Кроме того, структура бюджетов и внедряемых показателей эффективности должна давать основанные на фактических данных ответы на следующие вопросы:
  • Кто должен быть поощрен?
  • Когда необходимо поощрять?
  • В каком размере следует поощрять?

    Это необходимо для построения реально действующей системы мотивации.

    При этом надо сразу учесть, что бюджетирование не отменит решения оперативных управленческих задач. Поскольку оно в принципе не предназначено для оптимизации задач, которые вследствие своего малого масштаба или высокой степени неопределенности не могут быть решены на этапе планирования.

    У нас, например, не всегда можно было с уверенностью сказать, какой конкретно ассортимент будет на складе в тот или иной день – всегда оставалась вероятность опоздания поставок или отсрочки закупок, а также, наоборот, повышения спроса на ту или иную продукцию. И хотя, конечно, в принципе, подобные ситуации можно примерно планировать по сценарному методу, рассчитывая ситуации, граничные сверху и снизу по закупочной стоимости хранящейся на складе в тот или иной день продукции.

    Все подобные сценарии позволяют улучшить управление ликвидностью и размерами обязательств, но абсолютно точных результатов они не дадут, а значит всегда останется необходимость принимать оперативные решения. При этом, отражая их в управленческом учете, не следует тут же отражать их и в строках "факт" в бюджетах. Поскольку в среднем по месяцу и тем более кварталу ситуация может оказаться соответствующей плану.

    То есть надо четко понимать, что бюджетирование в принципе технология, работающая все-таки в основном с данными, усредненными на определенном интервале времени, и исключение из этого правила составляют лишь величины задолженностей и остатков на счетах, которые надо отслеживать в реальном режиме времени с более высокой периодичностью, чем другие показатели.

    Заниматься постановкой бюджетирования абсолютно бесполезно до того, как собственники и генеральный директор не сформулируют стратегические цели развития фирмы. Поскольку только на основании этих целей можно определить целостную систему уже финансовых целей, которые послужат фундаментом для разработки финансовых планов.

    При этом в нашем случае генеральный директор оказался психологически не совсем готов к такой перестройке, хотя и был заранее извещен о том, что собственник поставил задачу внедрения бюджетирования. Поэтому потребовалось обеспечить постепенный переход к данной системе управления, причем не только для генерального директора, но и для всего менеджмента фирмы в целом.

    И без этого никак не обойтись, потому что без грамотного менеджмента даже самое правильное финансовое решение работать не будет. При этом основная задача именно генерального директора заключалась в формулировании целевых показателей и предположений о величинах рыночных факторов (инфляция, тенденции, цены, стоимость кредитов, курсы валют и др.), то есть фактически осуществление прогнозирования и оценка параметров наиболее существенных системных рисков, включая рыночные и организационно-управленческие.

    Таким образом, фактически генеральный директор обеспечивал организационную поддержку работы консультантов, а также, будучи специалистом, вносил предложения по модификациям предложенных как консультантами, так и менеджерами подразделений реально востребованных управленческих данных и форм их представления на разных уровнях иерархии.

    Фактически в процессе постановки бюджетирования в большей или меньшей степени были задействованы все работники, ведущие хоть какой-то учет товаров или финансов. И составление бюджетов было изначально "заточено" на то, что планирование осуществляется не в планово-финансовых отделах, а в подразделениях нашей алкогольной компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов.

    При этом будущие пользователи информации привлекались и к разработке форматов бюджетов, чтобы стараться не перегружать сотрудников информацией, не нужной им для принятия управленческих решений на их уровне ответственности. Для этого у сотрудников еще на этапе разработки узнавали о том, что ими действительно используется при оценке ситуации и принятии решений на их уровне.

    Это позволило достичь того, что содержащаяся в бюджетных формах информация и порядок ее регистрации и передачи были действительно полезными для принятия управленческих решений, а не являлись просто красивыми табличками и формальными процедурами. При этом на любом управленческом отчете обязательно должны быть фамилии и подписи, тех кто составил отчет, с кем он был согласован и кто его утвердил.

    Кстати, замечу, что поскольку разработка критериев эффективности по бизнес-процессам и подразделениям делалась в процессе обсуждения с менеджерами среднего звена, то в этом случае и графы бюджетов и правила их заполнения создавались в ходе этой же работы. Это не позволило менеджерам впоследствии говорить, что они чего-то не поняли и поэтому не смогли правильно заполнить учетные формы.

    Кроме того, наличие реально полезных для решения задач управления учетных форм и описанных методик их заполнения значительно упростило потом автоматизацию бюджетирования и управленческого учета.

    Таким образом, соответствие генерируемых системой бюджетирования управленческих отчетов и предъявляемым к ним требованиям выяснялось у самих будущих пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров) и будущий исполнитель решения принимал участие в его разработке.

    Также был прописан порядок предоставления информации с обозначением того, кто конкретно отвечает за подготовку и предоставление значений тех или иных из показателей с указанием сроков их предоставления, а также назначается ответственный за согласование и утверждение всех показателей вместе взятых.

    Руководители среднего звена получили возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия. Также при этом реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения так и предприятия в целом.

    Участие менеджеров в планировании значений определенных бюджетных статей психологически превратило их из заурядных наемных работников в организаторов пускай небольших, но своего рода суббизнесов. Таким образом, исполнители реализовали потребность принимать участие в процессе принятия решений, влиять на процессы, участниками которых они являются, реализовать свой потенциал.

    Принятие сотрудником ответственности за исполнение бюджетных показателей стимулирует к достижению наилучших результатов их личной деятельности. Причем определяющее значение имеет возможность отвечать за выполнение только тех бюджетных статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние. При этом критически важно, чтобы передача ответственности не только декларировалась, но и фактически осуществлялась. Иначе вместо мотивации сотрудников получим прямо обратный эффект.

    В итоге каждый планируемый для участия в процессе бюджетирования сотрудник в ходе работы над проектом понимал, что бюджеты нужны не только для того, чтобы наказывать за их невыполнение, а что они реально повышают эффективность его работы.

    Первым шагом при постановке бюджетирования в нашей алкогольной компании был анализ уже существующей системы финансового управления. Выполнение этих работ необходимо для выявления несовершенства системы управления издержками, системы управленческого учета, финансового управления, необходимости повышения квалификации персонала.

    В ходе выполнения работ осуществляется:
  • анализ и оценка видов бизнеса предприятия, существующей организационной финансовой и информационной структуры, анализ учетной политики, выделенных центров финансовой ответственности;
  • анализ существующих бизнес процессов управления: планирования, учета, контроля;
  • анализ документооборота, нормативной базы, процедур и форм представления экономической информации;
  • анализ продукции предприятия по рынкам сбыта, анализ затрат, классификация затрат, разработка плановых нормативов, расчет коэффициентов инкассации;
  • анализ существующей системы оценки эффективности деятельности компании.

    В силу наличия изложенных выше требований при создании системы бюджетирования прежде всего надо было провести диагностику бизнеса по ключевым функциям управления с целью определения реальных потребностей управления. В ходе этой диагностики должны быть проведены сравнение существующей и желаемой структуры информации и решение вопроса о том, достаточно ли для улучшения управления ограничиться сбором ранее не учитываемой информации, или потребуется оптимизация самих бизнес-процессов.

    Одним из результатов этой работы явился подробный расчет количественных показателей норм расхода материалов, расценок, тарифов и т. д. Для этого была проведена тщательная инвентаризация доходов и затрат с целью выявления недополученной из-за неэффективности системы управленческого учета прибыли.

    После проведения анализа бизнес-процессов и инвентаризации бизнеса, заканчивающихся составлением функциональных бюджетов, наступает пора выделять центры финансовой ответственности (ЦФО). Поскольку ранее для каждого из бизнес-процессов уже была составлена таблица с кратким описанием технологических процедур именно этого процесса, включенными в него исполнителями и основными показателями его эффективности.

    А потом определяется, какие из этих показателей формируются в том или ином ЦФО, причем если они формируются одновременно в нескольких ЦФО, то определяется, как те или иные из показателей уже самих этих ЦФО влияют на подобные сквозные показатели бизнес-процессов.

    Для эффективного внедрения или совершенствования системы бюджетирования мы создали специальную временную рабочую группу (ВРГ). В состав данной ВРГ вошли генеральный, коммерческий и финансовый директора, главный бухгалтер, начальники отдела продаж и отдела снабжения, начальник транспортной службы и системный администратор локальной компьютерной сети, а также два представителя от консалтинговой фирмы, с которой мы работали.

    При постановке бюджетирования собственно, как таковой специальной Концепции не разрабатывалось. Просто было совещание ВРГ, на котором в ходе проведенного анализа было решено, что система бюджетирования должна, прежде всего, решать определенные задачи, ради которых стоит затрачивать дополнительные усилия по ее внедрению.

    Среди таких задач были выделены следующие:
  • предоставление информации, позволяющей предотвращать возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов;
  • обеспечение доказательной базой для необходимого секвестирования всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе возникновения дефицита бюджета, который нельзя или не целесообразно покрывать за счет привлечения дополнительных заемных средств;
  • управление платежами на основании их соответствия бюджетам;
  • предотвращение срыва договорных отношений с поставщиками и подрядчиками за счет ведения бюджета кредиторской задолженности и управленческого учета договоров;
  • недопущение возникновения упущенной финансовой выгоды из-за несвоевременной оплаты поставщикам, отсутствия контроля за структурой и оборачиваемостью дебиторской задолженности, уровнем товарных запасов, а также финансовым рычагом;
  • оперативное проведение маржинального анализа с оценкой оптимального количества закупок и оптимальной величины краткосрочных кредитов, позволяющих продавать товары в рассрочку при удовлетворительном уровне возникающей дебиторской задолженности и риска возникновения безнадежных долгов.

    Общий план действий по постановке бюджетирования в нашей алкогольной компании выглядел так.
    1. Взаимодействие с приглашенными консультантами, понимание методологии бюджетирования и необходимых для ее внедрения усилий. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса алкогольной компании.
    2. Разработка плана мероприятий по постановке и внедрению бюджетирования.
    3. Выделение и анализ бизнес-процессов, их описание. Анализ финансовой структуры компании. Выделение ЦФО.
    4. Сбор и анализ совместно с консультантами предложений по модификации для нужд бюджетирования форм управленческого учета. Сбор данных из подразделений о реально необходимой управленческой информации и удобных формах их представления.
    5. Определение видов бюджетов. Разработка бюджетных форматов, а также регламента их подготовки и утверждения.
    6. Обоснование целевых показателей, предлагаемых к использованию при составлении бюджета, а также описание основных параметров бюджетов и методов их сценарного анализа. При этом целевые показатели должны в количественном и стоимостном выражении определять те цели, которые ставят акционеры на бюджетный период. И относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов и принимаются необходимые управленческие решения.
    7. Разработка регламента исполнения бюджетов, их план-фактного анализа и корректировки.
    8. Разработка проектов всех необходимых регламентирующих бюджетирование документов. Утверждение бюджетного регламента и регламента документооборота.
    9. Распределение функций в аппарате управления.
    10. Выбор системы автоматизации бюджетирования.

    В ходе реализации проекта при обкатке пробных бюджетов выявились наиболее типичные проблемы постановки систем бюджетирования и управленческого учета, которые можно условно разделить на два блока.

    Проблемы первого типа связаны с несоответствием методов планирования и учета друг другу. Такая ситуация может возникать в случае, когда бюджетная система и обслуживающий ее учетный блок недостаточно детально отслеживают движение обязательств, запасов товаров в натуральном выражении, уровень переменных затрат и т.д.

    Замечу, что отражение товаров не только в стоимостном, но и в натуральном выражении очень полезно для проведения маржинального анализа, а также необходимо для перерасчета первоначально составленного бюджета с учетом поправок на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования. Поскольку сравнивать фактический бюджет нужно именно с таким скорректированным бюджетом, а не с первоначальным.

    Ведь очевидно, что в случае значительного недофинансирования или непредвиденного резкого изменения рыночной ситуации (любой форс-мажор, включая действия госорганов или, например, падение спроса в связи с выявленными и ставшими известными потребителям скрытыми недостатками продаваемой продукции) исполнение запланированного бюджета просто невозможно.

    И показатели работы сотрудников надо оценивать исходя из заложенных в бюджет параметров, пересчитанных в удельном отношении к фактическим объемам выделенного финансирования и выполненных работ.

    Проблемы второго типа заключаются в несоответствии и системы планирования, и системы учета условиям деятельности фирмы. Причина – ошибки при составлении регламентов движения информации или низкий уровень автоматизации, не позволяющий обеспечить их исполнение. Кроме этой очевидной общей причины, могут существовать и гораздо менее очевидные, связанные с условиями работы конкретной фирмы.

    Из них в нашем случае пришлось столкнуться с двумя:
    1. Несоответствие учитываемой информации потребностям менеджеров и решаемых управленческих задач.
    2. Несоответствие частоты контроля и принятия управленческих решений (проблема оперативности контроля).

    Устранение обеих этих причин было достигнуто задействованием самих менеджеров в составлении регламентов и учетных форм.

    Также хочу обратить внимание на принципы, которые нужно использовать при разработке регламента бюджетирования.

    За выполнение целевых значений основных показателей бюджетов каждого из ЦФО должны отвечать конкретные лица. Поэтому мы выпустили и довели до сведения всех сотрудников распоряжение "О распределении ответственности за организацию работ по бюджетированию".

    При этом на основании бюджетов надо иметь возможность определять, насколько каждый из сотрудников выполняет касающийся лично его план. На основе чего можно определять переменную часть заработной платы.

    При этом обращу внимание на то, что есть два принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:
  • в принятии решений о создании структуры бюджетов и позднее в планировании значений показателей должны участвовать все те менеджеры среднего звена, которым потом придется эти финансовые планы выполнять;
  • а вот подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные лица, не заинтересованные в подгонке фактических значений показателей к плановым.

    При контроле исполнения бюджета нельзя опираться на фактическую информацию, предоставленную заинтересованным лицом. То есть подразделения должны предоставлять только плановую информацию, а фактическая информация должна формироваться одним подразделением на основе принятой учетной политики. Подготовкой фактической информации должен заниматься отдел, оценка деятельности которого не зависит от фактических результатов, содержащихся в отчетах по бюджетам.

    При внедрении бюджетирования нужно также предусмотреть возможность задержек предоставления от ЦФО их бюджетов и данных по их частям функциональных бюджетов. Поэтому необходимо сразу же ввести ответственность не только за результаты работы, но и за своевременное предоставление и качество информации.

    Например, ввести систему штрафов за то, что не вовремя поданы операционные бюджеты, сданы отчетные документы и т. д. Но при этом у нас были выделены несколько защищенных статей, финансирование по которым должно осуществляться, даже если бюджет еще не утвержден, а именно – затраты на закупку тех товаров, которые поставлялись в сетевые супермаркеты и другим крупным (по нашим понятиям) оптовым покупателям и на их доставку.

    На это пришлось пойти, поскольку потеря таких покупателей могла бы привести к значительной недополученной прибыли и целесообразнее было довносить данные по этим позициям в бюджеты и производить их перерасчет и консолидацию, нежели потерять крупных покупателей. Но при этом была ужесточена ответственность менеджеров за максимально быстрое предоставление фактических данных, а финансового отдела – за корректировку и консолидацию бюджетов.

    При внедрении бюджетирования мы обнаружили для себя несколько сюрпризов, связанных с организацией самой деятельности нашей алкогольной компании.

    Поскольку бизнес фирмы был устоявшимся, то мы хотели попытаться сразу сделать идеальную систему бюджетирования "на века". Но оказалось, что сам по себе процесс ее внедрения повлек за собой такие изменения и выявил такие управленческие проблемы, что пришлось вносить коррективы буквально по ходу работы и создавать систему достаточно гибкой.

    Просто то, чего ранее вроде бы "не было", на самом-то деле нивелировалось за счет "свертки" этой информации в действиях исполнителей. И поскольку люди могут решать нечеткие и нелинейные задачи, то все вроде бы и функционировало. Но как только мы захотели это все описать и "оцифровать" – вот тут-то и "вылезли" и вопросы, и проблемы, решения которых пришлось уже четко прописывать.

    Кстати, ради интереса можете попробовать такой простой эксперимент – опишите в детальных процедурах процесс приготовлении яичницы с беконом. Чтобы сэкономить ваше время, сразу же скажу, что в одной из статей по методологии описания процессов на этом, казалось бы, простом примере была продемонстрирована вся сложность и многогранность деятельности по описанию и анализу процессов. И насколько простым кажется этот процесс, настолько же сложным оказались его функционально-операционное описание и анализ.

    Ну а в бизнесе-то процессов будет побольше, и они зачастую посложнее приготовления яичницы.

    В конце работы по внедрению бюджетирования, когда мы составили, наконец, бюджеты и запустили стадию тестирования созданной системы, на рынке алкоголя произошли определенные довольно-таки быстрые изменения. И в результате мы четко увидели, что для того, чтобы оперативно реагировать на изменения, надо не просто контролировать исполнение финансовых показателей бюджетов, а научиться оперативно бюджетировать непосредственно бизнес-процессы.

    Что опять показало нам, насколько важно рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процессов и управлять по отклонениям именно конкретными процессами, а не строчками в бюджетных таблицах. Но в силу определенных причин внутрифирменного характера достичь этого в необходимой мере мы не смогли.

    Взамен поступили так – формируем общие для компании цели и задачи, которые устанавливаются на 12 месяцев вперед для каждого из подразделений. И ресурсы также распределяются в соответствии с ними. Однако вместо того, чтобы зафиксировать эти цели и требовать от менеджеров безусловного их достижения, ежемесячно проводятся ревизия и уточнение задач, основанные на произошедших изменениях в составе клиентов или в бизнес-климате на рынке в целом.

    Такой подход позволил реагировать на появление новой маркетинговой возможности или нового созданного органами власти административного или налогового затруднения. Бюджет стал хотя и не идеально, но приемлемо гибким механизмом, реагирующим на отклонения в реальной жизни.


  • Яндекс.Метрика Рейтинг@Mail.ru