Блог Александра Карпова > Время идет, а бюджетные грабли продолжают пользоваться спросом
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Пару лет назад в моих открытых семинарах-практикумах по бюджетированию и управленческому учету принимал участие экономист одного из производственных предприятий.
Через неделю после семинара меня пригласили на встречу с финансовым директором и попросили подготовить предложение по консалтинговому проекту по постановке бюджетирования и управленческого учета на данном предприятии.
В общем нам не было дано никакого внятного объяснения, но консалтингового проекта не последовало. Я для себя сделал вывод о том, что скорее всего они решили заняться постановкой бюджетирования и управленческого учета собственными силами. Я на своих семинарах достаточно подробно рассказываю о том как должна функционировать система бюджетирования и управленческого учета и как ее нужно внедрять, привожу большое количество примеров и т.д.
Таким образом при желании внедрить систему бюджетирования и управленческого учета (или существенно улучшить ту систему, которая уже как-то работает) любая компания может самостоятельно (без привлечения консультантов) - главное грамотно организовать проект по разработке и внедрению и четко следовать технологии. Все это мы подробно разбираем на семинарах.
Конечно же, на семинарах мы обсуждаем практические вопросы, связанные и с автоматизацией бюджетирования и управленческого учета. Но я заостряю внимание на том, что автоматизацией нужно заниматься уже после того как отработаны все организационно-методологические аспекты бюджетирования и управленческого учета.
Через два года к нам обратилось это предприятие уже по вопросам автоматизации. Сотруднику, который принимал два года назад участие в моем семинаре, очень понравился наш программный продукт (ПК "ИНТЕГРАЛ"), который мы используем при автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Поэтому они попросили провести на их предприятии проект по автоматизации бюджетирования и управленческого учета с использованием нашего софта.
В первом же письме они написали, что никакой консалтинг им не нужен т.к. на предприятии поставлены и работают процессы бюджетирования и управленческого учета. В принципе, при нормальной организации проекта двух лет вполне достаточно, чтобы отработать большинство организационно-методологических вопросов и заняться автоматизацией. Поэтому ничего подозрительного я вначале не обнаружил.
Но зная как занимаются постановкой бюджетирования и управленческого учета в большинстве наших компаний, перед тем как готовить предложение по автоматизации бюджетирования и управленческого учета я решил на всякий случай кое-то уточнить.
Выяснилось, что бюджетированием и управленческим учетом они начали более-менее активно заниматься всего семь месяцев назад. При этом у них была выстроена неполная система бюджетирования, т.к. из трех финансовых бюджетов использовались только два: бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). Бюджета по балансовому листу (ББЛ), а также бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) у них не было. Были только БДР, БДДС и несколько функциональных бюджетов и графиков платежей.
Кроме того оказалось, что у них нет никакой организационно-методологической документации (*). Этому было дано такое объяснение: "У нас маленькое предприятие и на данном этапе развития нам все это не требуется".
Чтобы было понятно, "маленькое предприятие" - это машиностроительный завод, который конечно не является гигантом, но глядя на рисунок присланной нам организационной структуры, я бы не осмелился назвать это предприятие маленьким.
И это предприятие собралось заниматься автоматизацией бюджетирования и управленческого учета. После такого остается опять констатировать тот факт, что наши предприятия до сих пор наступают на казалось бы уже всем давно известные грабли - как говорится, "ставят телегу впереди лошади".
Есть такое очень известное, но малоприятное выражение – "бардак автоматизировать нельзя" (другая версия – "попытка автоматизировать бардак приведет к тому, что получится автоматизированный бардак"). Это относится к автоматизации всей деятельности предприятия, но и к бюджетированию и управленческому учету в частности.
Грубо говоря, если процессы и модель бюджетирования и управленческого учета сейчас "кривые и косые", то они в таком же виде и будут автоматизированы без каких-либо улучшений.
Я конечно не мог утверждать на 100%, что у данного предприятия был именно такой случай, т.к. не проводил обследования, но на основе информации, полученной из писем, сделал вывод о том, что вероятность такого варианта не так уж мала.
Во-первых, маленький срок для постановки бюджетирования и управленческого учета.
Во-вторых, можно сделать вывод о том, что система бюджетирования сейчас не полная, т.к. нет ББЛ и бюджетов ЦФО.
В-третьих, нет никакой организационно-методологической документации.
По поводу срока внедрения системы бюджетирования и управленческого учета. Как показала практика через год упорной работы может появиться первая версия системы, которую еще нужно будет отлаживать и не один год. Так что говорить о внедрении меньше чем за один год не приходится.
В отношении полноты системы бюджетирования и управленческого учета можно однозначно сказать, что если нет всех трех финансовых бюджетов/отчетов, то не может быть и речи об управляемости финансово-экономическим состоянием предприятия.
Даже если сейчас опустить практические аспекты, связанные с использованием ББЛ для управления предприятием, а сосредоточиться только на методических, то без ББЛ нельзя быть уверенным в том, что финансово-экономическая модель, используемая для составления бюджетов предприятия, является правильной. Ведь ББЛ служит индикатором того, что методика консолидации бюджетов не содержит ошибок. Т.е. если баланс сходится, то можно сделать вывод о том, что модель правильно консолидирует данные, а если нет, то существует ошибка (а может быть и не одна).
Я не раз видел, когда попытка автоматизации неполной и неотлаженной системы бюджетирования приводила к тому, что в компании вроде бы появлялась автоматизация, но система не работала. Это происходило в т.ч. и потому, что как раньше не было связи между БДР и БДДС (в т.ч. из-за отсутствия ББЛ), так ее и теперь не было. И как можно управлять с помощью такой системы бюджетирования?
Что касается организационно-методологической документации, то как показала практика ее отсутствие мало способствует эффективной работе системы бюджетирования и управленческого учета. Справедливости ради нужно отметить, что и ее присутствие вовсе не гарантирует того, что система действительно работает.
По поводу масштаба предприятия. Мы сейчас уже второй год работаем с небольшой компанией (40 человек), в которой внедряем и автоматизируем бюджетирование и управленческий учет. На внедрение и отладку системы ушло больше полутора лет и только сейчас мы подходим к началу проекта по автоматизации бюджетирования и управленческого учета. В этой небольшой компании есть полный набор всей необходимой организационно-методологической документации, которая кстати не раз была переработана в ходе разработки и внедрения системы бюджетирования и управленческого учета.
Таким образом, я рекомендую всем предприятиям, находящимся в аналогичной ситуации, еще раз оценить текущее состояние своей системы управления и принять решение о дальнейшей стратегии работы по внедрению и автоматизации системы бюджетирования и управленческого учета.
Кстати для того чтобы во всем этом разобраться можно принять участие в моих семинарах по бюджетированию и управленческому учету. Участвуя в моих семинарах, можно не только пройти обучение, но и оценить текущую ситуацию, сложившуюся в системе (или ее элементах, если пока нет полной системы) бюджетирования и управленческого учета. Выбрать подходящие даты можно ознакомившись с расписанием открытых семинаров-практикумов.
Если ваша компания слишком большая, чтобы лица, принимающие решения, посещали открытые семинары, то можно заказать и проведение корпоративного семинара. В этом случае можно использовать не только типовую, но и индивидуальную программу семинара-практикума.
Если вы считаете, что в вашей компании уже внедрена система бюджетирования и управленческого учета и никакие улучшения делать не нужно, то можно провести эксперимент - организовать бесплатное тестирование сотрудников компании (не только представителей финансово-экономической службы) по вопросам бюджетирования и управленческого учета.
* примерами организационно-методической документации могут быть регламент бюджетирования, регламент управленческого учета, Положение о финансовой структуре компании, описание финансовой модели бюджетирования, описание методики управленческого учета, управленческая учетная политика (если она есть) и т.д.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Время идет, а бюджетные грабли продолжают пользоваться спросом
Книги по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Методики бюджетирования и управленческого учета
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
- открытый семинар
- корпоративный
- интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету
Через неделю после семинара меня пригласили на встречу с финансовым директором и попросили подготовить предложение по консалтинговому проекту по постановке бюджетирования и управленческого учета на данном предприятии.
В общем нам не было дано никакого внятного объяснения, но консалтингового проекта не последовало. Я для себя сделал вывод о том, что скорее всего они решили заняться постановкой бюджетирования и управленческого учета собственными силами. Я на своих семинарах достаточно подробно рассказываю о том как должна функционировать система бюджетирования и управленческого учета и как ее нужно внедрять, привожу большое количество примеров и т.д.
Таким образом при желании внедрить систему бюджетирования и управленческого учета (или существенно улучшить ту систему, которая уже как-то работает) любая компания может самостоятельно (без привлечения консультантов) - главное грамотно организовать проект по разработке и внедрению и четко следовать технологии. Все это мы подробно разбираем на семинарах.
Конечно же, на семинарах мы обсуждаем практические вопросы, связанные и с автоматизацией бюджетирования и управленческого учета. Но я заостряю внимание на том, что автоматизацией нужно заниматься уже после того как отработаны все организационно-методологические аспекты бюджетирования и управленческого учета.
Через два года к нам обратилось это предприятие уже по вопросам автоматизации. Сотруднику, который принимал два года назад участие в моем семинаре, очень понравился наш программный продукт (ПК "ИНТЕГРАЛ"), который мы используем при автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Поэтому они попросили провести на их предприятии проект по автоматизации бюджетирования и управленческого учета с использованием нашего софта.
В первом же письме они написали, что никакой консалтинг им не нужен т.к. на предприятии поставлены и работают процессы бюджетирования и управленческого учета. В принципе, при нормальной организации проекта двух лет вполне достаточно, чтобы отработать большинство организационно-методологических вопросов и заняться автоматизацией. Поэтому ничего подозрительного я вначале не обнаружил.
Но зная как занимаются постановкой бюджетирования и управленческого учета в большинстве наших компаний, перед тем как готовить предложение по автоматизации бюджетирования и управленческого учета я решил на всякий случай кое-то уточнить.
Выяснилось, что бюджетированием и управленческим учетом они начали более-менее активно заниматься всего семь месяцев назад. При этом у них была выстроена неполная система бюджетирования, т.к. из трех финансовых бюджетов использовались только два: бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). Бюджета по балансовому листу (ББЛ), а также бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) у них не было. Были только БДР, БДДС и несколько функциональных бюджетов и графиков платежей.
Кроме того оказалось, что у них нет никакой организационно-методологической документации (*). Этому было дано такое объяснение: "У нас маленькое предприятие и на данном этапе развития нам все это не требуется".
Чтобы было понятно, "маленькое предприятие" - это машиностроительный завод, который конечно не является гигантом, но глядя на рисунок присланной нам организационной структуры, я бы не осмелился назвать это предприятие маленьким.
И это предприятие собралось заниматься автоматизацией бюджетирования и управленческого учета. После такого остается опять констатировать тот факт, что наши предприятия до сих пор наступают на казалось бы уже всем давно известные грабли - как говорится, "ставят телегу впереди лошади".
Есть такое очень известное, но малоприятное выражение – "бардак автоматизировать нельзя" (другая версия – "попытка автоматизировать бардак приведет к тому, что получится автоматизированный бардак"). Это относится к автоматизации всей деятельности предприятия, но и к бюджетированию и управленческому учету в частности.
Грубо говоря, если процессы и модель бюджетирования и управленческого учета сейчас "кривые и косые", то они в таком же виде и будут автоматизированы без каких-либо улучшений.
Я конечно не мог утверждать на 100%, что у данного предприятия был именно такой случай, т.к. не проводил обследования, но на основе информации, полученной из писем, сделал вывод о том, что вероятность такого варианта не так уж мала.
Во-первых, маленький срок для постановки бюджетирования и управленческого учета.
Во-вторых, можно сделать вывод о том, что система бюджетирования сейчас не полная, т.к. нет ББЛ и бюджетов ЦФО.
В-третьих, нет никакой организационно-методологической документации.
По поводу срока внедрения системы бюджетирования и управленческого учета. Как показала практика через год упорной работы может появиться первая версия системы, которую еще нужно будет отлаживать и не один год. Так что говорить о внедрении меньше чем за один год не приходится.
В отношении полноты системы бюджетирования и управленческого учета можно однозначно сказать, что если нет всех трех финансовых бюджетов/отчетов, то не может быть и речи об управляемости финансово-экономическим состоянием предприятия.
Даже если сейчас опустить практические аспекты, связанные с использованием ББЛ для управления предприятием, а сосредоточиться только на методических, то без ББЛ нельзя быть уверенным в том, что финансово-экономическая модель, используемая для составления бюджетов предприятия, является правильной. Ведь ББЛ служит индикатором того, что методика консолидации бюджетов не содержит ошибок. Т.е. если баланс сходится, то можно сделать вывод о том, что модель правильно консолидирует данные, а если нет, то существует ошибка (а может быть и не одна).
Я не раз видел, когда попытка автоматизации неполной и неотлаженной системы бюджетирования приводила к тому, что в компании вроде бы появлялась автоматизация, но система не работала. Это происходило в т.ч. и потому, что как раньше не было связи между БДР и БДДС (в т.ч. из-за отсутствия ББЛ), так ее и теперь не было. И как можно управлять с помощью такой системы бюджетирования?
Что касается организационно-методологической документации, то как показала практика ее отсутствие мало способствует эффективной работе системы бюджетирования и управленческого учета. Справедливости ради нужно отметить, что и ее присутствие вовсе не гарантирует того, что система действительно работает.
По поводу масштаба предприятия. Мы сейчас уже второй год работаем с небольшой компанией (40 человек), в которой внедряем и автоматизируем бюджетирование и управленческий учет. На внедрение и отладку системы ушло больше полутора лет и только сейчас мы подходим к началу проекта по автоматизации бюджетирования и управленческого учета. В этой небольшой компании есть полный набор всей необходимой организационно-методологической документации, которая кстати не раз была переработана в ходе разработки и внедрения системы бюджетирования и управленческого учета.
Таким образом, я рекомендую всем предприятиям, находящимся в аналогичной ситуации, еще раз оценить текущее состояние своей системы управления и принять решение о дальнейшей стратегии работы по внедрению и автоматизации системы бюджетирования и управленческого учета.
Кстати для того чтобы во всем этом разобраться можно принять участие в моих семинарах по бюджетированию и управленческому учету. Участвуя в моих семинарах, можно не только пройти обучение, но и оценить текущую ситуацию, сложившуюся в системе (или ее элементах, если пока нет полной системы) бюджетирования и управленческого учета. Выбрать подходящие даты можно ознакомившись с расписанием открытых семинаров-практикумов.
|
Пользуясь случаем, приглашаю всех на свои ближайшие открытые семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету, проведение которых запланировано на 20-24 мая 2024. Хотя возможно для некоторых компаний более выгодным может оказаться заказ корпоративного семинара: сравнить стоимость открытых и корпоративных семинаров. |
Если ваша компания слишком большая, чтобы лица, принимающие решения, посещали открытые семинары, то можно заказать и проведение корпоративного семинара. В этом случае можно использовать не только типовую, но и индивидуальную программу семинара-практикума.
Если вы считаете, что в вашей компании уже внедрена система бюджетирования и управленческого учета и никакие улучшения делать не нужно, то можно провести эксперимент - организовать бесплатное тестирование сотрудников компании (не только представителей финансово-экономической службы) по вопросам бюджетирования и управленческого учета.
* примерами организационно-методической документации могут быть регламент бюджетирования, регламент управленческого учета, Положение о финансовой структуре компании, описание финансовой модели бюджетирования, описание методики управленческого учета, управленческая учетная политика (если она есть) и т.д.
|
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной записи блога Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор блога ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. Если хотите обсудить какую-то интересную актуальную тему или вопрос, связанный с бюджетированием и управленческим учетом, то свои предложения Вы можете также направить по адресу budgeting@bk.ru. Кроме того по адресу budgeting@bk.ru Вы можете направлять свои предложения по улучшению и возможному дальнейшему развитию раздела "Блог по бюджетированию и управленческому учету". |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
