Статьи > Бюджетный комитет компании > Особенности формирования бюджетного комитета в группе компаний
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При постановке бюджетирования в группе компаний нужно создавать не один бюджетный комитет. Бюджетный комитет нужно будет создать в каждой компании холдинга, за исключением тех, которые пока еще являются слишком маленькими, и, соответственно, генеральные директора таких компании вполне эффективно смогут участвовать в бюджетном процессе без бюджетного комитета.
Кроме того, должен быть создан центральный бюджетный комитет. В состав такого комитета, как правило, входят председатели бюджетных комитетов компаний, то есть генеральные директора, а также генеральный и финансовые директора управляющей компании холдинга. Хотя в заседаниях центрального бюджетного комитета могут принимать участие и финансовые директора предприятий.
Чаще всего при проведении таких заседаний по согласованию и принятию проектов бюджетов рассматриваются вопросы распределения финансирования между предприятиями группы. При принятии таких решений возможно перераспределение прибыли с "дойных коров" (уже поставленный бизнес) и направление ее на развитие "диких кошек" (развивающийся перспективный бизнес). Подробнее о классификации различных бизнесов и принципах из развития можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса".
А при проведении заседаний бюджетного комитета по результатам план-фактного анализа оценивается эффективность таких решений, что, естественно, может сказаться на дальнейшей стратегии компании в области распределения прибыли между предприятиями холдинга.
При постановке бюджетирования бюджетный комитет каждой компании будет контролировать работу ВРГ, созданной в своей компании, а центральный бюджетный комитет будет выполнять функции генерального заказчика (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). То есть центральный бюджетный комитет будет принимать окончательные решения по системе бюджетирования в целом по холдингу.
В процессе функционирования системы бюджетирования бюджетные комитеты компаний будут рассматривать и согласовывать свои бюджеты, а затем передавать на рассмотрение в центральный бюджетный комитет. Кстати, нужно отметить, что в холдинговых структурах иногда возникает необходимость создания дополнительных функциональных комитетов (о этом можно прочитать первом разделе Книги 7 "Бюджетный комитет компании").
Такая потребность возникает в том случае, когда группа компаний – это не диверсифицированный, а вертикально-интегрированный холдинг. Другими словами, предприятия группы являются технологически зависимыми друг от друга (продукцию одной компании потребляет другая и т.д.). В таких случаях в процессе подготовки бюджетов приходится сразу же согласовывать операционные планы компаний холдинга.
То есть в таких структурах не срабатывает система последовательной подготовки бюджетов, когда в каждой компании независимо составляются операционные и финансовые бюджеты, а потом информация консолидируется на уровне группы. Поэтому приходится вести работу по согласованию на уровне ключевых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.).
В таких случаях бывает удобно проводить подобные обсуждения на профильных комитетах, в состав которых входят представители всех заинтересованных компаний группы. Например, это может быть производственно-технический комитет, транспортный комитет, комитет по закупкам и т.д.
Естественно, что это усложняет регламент бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Но если такого усложнения не сделать, то подготавливаемые бюджеты в итоге окажутся несогласованными и трудновыполнимыми, что усложнит не только оперативное управление, но и дальнейшее проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Особенности формирования бюджетного комитета в группе компаний
bud-tech.ru
Кроме того, должен быть создан центральный бюджетный комитет. В состав такого комитета, как правило, входят председатели бюджетных комитетов компаний, то есть генеральные директора, а также генеральный и финансовые директора управляющей компании холдинга. Хотя в заседаниях центрального бюджетного комитета могут принимать участие и финансовые директора предприятий.
Чаще всего при проведении таких заседаний по согласованию и принятию проектов бюджетов рассматриваются вопросы распределения финансирования между предприятиями группы. При принятии таких решений возможно перераспределение прибыли с "дойных коров" (уже поставленный бизнес) и направление ее на развитие "диких кошек" (развивающийся перспективный бизнес). Подробнее о классификации различных бизнесов и принципах из развития можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса".
А при проведении заседаний бюджетного комитета по результатам план-фактного анализа оценивается эффективность таких решений, что, естественно, может сказаться на дальнейшей стратегии компании в области распределения прибыли между предприятиями холдинга.
При постановке бюджетирования бюджетный комитет каждой компании будет контролировать работу ВРГ, созданной в своей компании, а центральный бюджетный комитет будет выполнять функции генерального заказчика (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). То есть центральный бюджетный комитет будет принимать окончательные решения по системе бюджетирования в целом по холдингу.
В процессе функционирования системы бюджетирования бюджетные комитеты компаний будут рассматривать и согласовывать свои бюджеты, а затем передавать на рассмотрение в центральный бюджетный комитет. Кстати, нужно отметить, что в холдинговых структурах иногда возникает необходимость создания дополнительных функциональных комитетов (о этом можно прочитать первом разделе Книги 7 "Бюджетный комитет компании").
Такая потребность возникает в том случае, когда группа компаний – это не диверсифицированный, а вертикально-интегрированный холдинг. Другими словами, предприятия группы являются технологически зависимыми друг от друга (продукцию одной компании потребляет другая и т.д.). В таких случаях в процессе подготовки бюджетов приходится сразу же согласовывать операционные планы компаний холдинга.
То есть в таких структурах не срабатывает система последовательной подготовки бюджетов, когда в каждой компании независимо составляются операционные и финансовые бюджеты, а потом информация консолидируется на уровне группы. Поэтому приходится вести работу по согласованию на уровне ключевых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.).
В таких случаях бывает удобно проводить подобные обсуждения на профильных комитетах, в состав которых входят представители всех заинтересованных компаний группы. Например, это может быть производственно-технический комитет, транспортный комитет, комитет по закупкам и т.д.
Естественно, что это усложняет регламент бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Но если такого усложнения не сделать, то подготавливаемые бюджеты в итоге окажутся несогласованными и трудновыполнимыми, что усложнит не только оперативное управление, но и дальнейшее проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
