Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Продукты и услуги > Управленческий консалтинг > Классический консалтинг > Концепция проекта по постановке бюджетирования

Концепция проекта по постановке бюджетирования

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В этой концепции представлена технология внедрения, то есть планирования, организации и выполнения проекта по постановке бюджетирования. Более подробное описание данной концепции можно найти в Книге 8 "Технология постановки бюджетирования в компании" (серия книг "100% практического бюджетирования").

Раздел 1. Основные результаты проекта по постановке бюджетирования

Перед тем как начинать активные действия по внедрению бюджетирования, нужно сначала четко зафиксировать, какие результаты компания хочет получить. Причем все участники проекта и будущие участники процесса бюджетирования должны понимать, что означают намеченные результаты. Это условие является очень важным. Ведь если в компании еще не действует полноценная система бюджетирования, то никто из сотрудников не может иметь четкого представления о том, что же должно быть получено в конце проекта. Например, если среди результатов проекта будет такой пункт, как "Регламенты бюджетирования", то и исполнители проекта, и те, кто будет принимать результаты, должны понимать, что это такое (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). В противном случае исполнители сделают так, как они понимают, но это может вовсе не соответствовать тому, что от них хотело руководство компании, возможно и потому, что само руководство не имеет четкого представления о результате. Или если, например, в компании нет четкого представления о том, что такое интегрированная финансовая модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то ее никогда и не создадут. То же самое относится и к такому результату, как "финансовая структура компании". Если нет четкого понимания, что такое финансовая структура (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), то она и не будет никогда построена. В лучшем случае нарисуют красивую картинку с квадратиками, но это ровным счетом ничего не изменит.

В общем, прежде чем затевать такую серьезную работу, как постановка бюджетирования, нужно все тщательно продумать и зафиксировать основные результаты проекта. Причем все эти результаты должны быть понятны и тем, кто будет делать, и тем, кто будет проверять. А от результатов будет зависеть и план проекта, в том числе и трудовые ресурсы, которые потребуются для его реализации.

Основная идея постановки бюджетирования

Естественно, может существовать несколько различных подходов к постановке бюджетирования. Тот подход, который используется в этой концепции, не претендует на какую-то уникальность и абсолютную правильность. Как и все в бизнесе, данный подход имеет свои плюсы и минусы. Но, по крайней мере, он доказал свою результативность при использовании в отечественных компаниях. Итак, в этой концепции будет рассмотрен подход, при котором работа по внедрению бюджетирования рассматривается как проект развития компании, а именно – проект развития системы управления. Причем этот проект разбивается на два этапа. Логика данного варианта постановки системы бюджетирования следующая. В течение примерно полутора-двух месяцев проводится диагностика предприятия, подготавливается проект концепции будущей системы бюджетирования и формируется детальный план ее внедрения в компании. Кроме того, предприятие подготавливается к реализации основной фазы проекта. Ведь важно, чтобы в компании не просто составлялись бюджеты, но и реализовывались. Для этого на предприятии должен быть создан организационный механизм разработки и реализации бюджетов. К тому же возможны ситуации, и, скорее всего, они будут иметь место, когда придется корректировать бюджеты. То есть нужно будет вносить изменения в бюджеты по ходу их реализации. Для того чтобы реализовать предложенный подход к постановке бюджетирования в компании, нужно будет сформировать ВРГ (временную рабочую группу) по постановке бюджетирования. Очень важно, чтобы эта группа не только успешно выполнила первый этап проекта, но и подготовилась к основному (второму) этапу проекта, связанному с непосредственным внедрением системы бюджетирования (более подробно о составе плана первого и второго этапа будет сказано ниже).

Итак, в рамках первого этапа нужно будет провести диагностику действующей системы бюджетирования (или ее элементов), определиться с тем, какую систему компания хочет построить, и сформировать план разработки и внедрения новой системы бюджетирования. Также необходимо будет определиться с бюджетным комитетом, который будет курировать весь проект по постановке бюджетирования, а затем (после завершения проекта) и процесс бюджетирования (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании"). Возможно, для внедрения и поддержания новой системы бюджетирования в компании потребуется провести реорганизацию финансово-экономической службы компании, а в некоторых компаниях может даже потребоваться создание финансовой службы почти с нуля (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

В общем, для каждого конкретного предприятия в рамках первого этапа проекта нужно будет выбрать самый подходящий вариант плана постановки бюджетирования. Внедрение полноценной и детальной системы бюджетирования на самом деле может оказаться итерационным процессом, в ходе которого постепенно система становится более детальной и всеобъемлющей.

Основные результаты проекта

Если речь идет о построении полноценной системы бюджетного управления, то в результате выполнения проекта по постановке бюджетирования в компании должны появиться:
1. Действующие регламенты бюджетирования:
  • утвержденное "Положение о бюджетировании";
  • утвержденное "Положение о бюджетном комитете";
  • утвержденное "Положение о финансовой структуре".
    2. Действующая финансовая модель бюджетирования:
  • методика бюджетирования (планирования, учета, контроля и анализа);
  • учетная политика для целей бюджетирования;
  • файлы в формате электронных таблиц с финансовой моделью бюджетирования.
    3. Сформированный бюджетный комитет.
    4. Подготовленная финансово-экономическая служба.
    5. Обученные руководители и специалисты компании.

    Кстати, перечисленные выше результаты проекта по постановке бюджетирования являются конечными, а кроме них, могут быть зафиксированы и промежуточные результаты. Сам проект может быть разбит на две основные стадии: постановка задачи и реализация (см. Рис. 4). Распределение результатов по этапам проекта представлено на рисунке 1.

    Основные результаты (по этапам) проекта по постановке бюджетирования

    Система документации (в минимальном объеме), которая должна появиться в результате проекта по постановке бюджетирования, представлена на рисунке 2. Прежде всего должна быть разработана и утверждена концепция бюджетирования, которая будет заложена в основу при построении системы бюджетного управления. С учетом данной концепции и результатов диагностики действующей системы бюджетировании (или ее элементов) нужно будет разработать план постановки новой системы бюджетирования. Далее готовится Положение о ВРГ по постановке бюджетирования и Временное Положение о бюджетном комитете. Окончательная версия Положения о бюджетном комитете будет подготовлена в рамках второго этапа проекта. Таким образом, в результате выполнения первого этапа проекта в компании должна появиться концепция и план постановки бюджетирования, а также регламенты, определяющие порядок работы органов исполнения (ВРГ СБ) и управления (бюджетный комитет) проектом. На втором этапе проекта должны быть подготовлены все необходимые регламенты системы бюджетирования. В приведенном примере (см. Рис. 2) в рамках второго этапа проекта должно быть разработано Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и описание финансовой модели бюджетирования. Естественно, что конкретный набор и состав регламентирующей документации системы бюджетирования в каждой компании определяется индивидуально (см. Книгу 2. Регламент системы бюджетирования).

    Документы, разрабатываемые при выполнении проекта по постановке бюджетирования

    На самом деле, как дальше будет рассмотрено, сначала нужно будет сформировать и регламентировать работу органов исполнения и управления проектом (см. Рис. 5). То есть вначале будут разработаны первые версии Положения о ВРГ СБ и Положения о бюджетном комитете и только потом будет сформирована концепция бюджетирования и план ее внедрения. Но к концу первого этапа могут быть пересмотрены и Положение о ВРГ СБ, и Положение о бюджетном комитете, т.к. деятельность и бюджетного комитета, и ВРГ СБ будет во многом определяться той концепцией бюджетного управления, которую нужно утвердить в конце первого этапа проекта.

    Необходимые условия для достижения результатов

    При постановке бюджетирования многие компании сталкиваются с рядом проблем, которые существенно усложняют достижение намеченных результатов. Среди таких часто встречающихся проблем (именно на этапе внедрения) можно выделить следующие: низкий приоритет решения задачи, отсутствие комплексного подхода, выполнение работ в рамках текущей деятельности и т.д. (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления")).

    Для того чтобы избежать всех этих проблем и успешно реализовать проект по постановке бюджетирования (то есть добиться требуемых результатов), работе по внедрению бюджетного управления необходимо присвоить статус проекта развития системы управления. Понятно, что от одного только названия ничего не измениться. Если работе по постановке бюджетирования присваивается такой статус, то это значит, что нужно обеспечить выполнение следующих условий (см. Рис. 3):
  • сформировать ВРГ для реализации проекта (орган исполнения проекта);
  • сформировать бюджетный комитет для контроля реализации проекта (орган управления проекта);
  • разработать четкий и детальный план реализации проекта;
  • сформировать ФМП (фонд материального поощрения) для реализации проекта.

    Создав ВРГ, состоящую из представителей различных подразделений, компания обеспечивает комплексный подход к реализации проекта по постановке бюджетирования, ведь в бюджетном процессе будут участвовать все подразделения, а не только финансово-экономическая служба. Сформировав бюджетный комитет, компания обеспечивает себя службой Заказчика и основного контролера результатов проекта. А затем, когда система бюджетирования заработает на регулярной основе (после завершения проекта), бюджетный комитет будет выполнять функции по согласованию и окончательному утверждению бюджетов и результатов план-фактного анализа (см. Книгу 7. Бюджетный комитет компании).

    Критерии наличия статуса проекта развития системы управления

    Невозможно добиться намеченных результатов, не имея четкого плана. Поэтому наличие плана (с выделенными результатами, в том числе и промежуточными) позволит системно решать задачу постановки бюджетного управления.

    И наконец, система материального поощрения основных исполнителей проекта (ВРГ) может существенным образом повлиять на своевременное и полное исполнение плана проекта по внедрению системы бюджетирования. Правда, нужно отметить, что на практике большинство руководителей компаний могут соглашаться с первыми тремя пунктами из рассмотренного списка (см. Рис. 3). Но последний пункт (ФМП ВРГ) в большинстве случаев директорами компаний рассматривается как необязательный или даже вредный. Конечно же, им можно пренебречь, но при этом резко снижается вероятность успешного выполнения проекта.

    Генеральная схема реализации проекта по постановке бюджетирования в компании

    Опыт показал, что если заниматься постановкой бюджетирования в рамках текущей деятельности, то, конечно, можно добиться определенных успехов, но, во-первых, полноценную систему при этом создать не получится, а во-вторых, это займет очень много времени (гораздо больше, чем могло бы понадобиться при использовании проектного подхода). Дело в том, что постановка бюджетирования – это комплексная задача, в решении которой должны принимать участие практически все подразделения компании. Поэтому компании лучше идти по более эффективному пути внедрения системы бюджетирования. То есть нужно открыть проект и создать рабочую группу. Таким образом, создавать новую систему бюджетирования будут все участники этого процесса, и они будут делать это согласовано, что является очень важным условием создания эффективной системы.

    Итак, для эффективного управления развитием компании лучше использовать технологию проектного управления. Стратегию гораздо легче реализовывать, если в компании выделен ряд проектов развития, по каждому из которых четко зафиксированы цели и результаты, есть план работ, проектная команда, бюджет проекта и система мотивации. При внедрении системы бюджетирования также можно использовать данный подход.

    Проект по постановке бюджетирования можно разбить на две части (см. Рис. 4):
  • постановка задачи внедрения бюджетирования в компании (планирование проекта);
  • реализация плана постановки бюджетирования в компании (внедрение бюджетного управления).

    Пример генеральной схемы реализации проекта по постановке бюджетирования в компании

    Срок реализации всего проекта зависит от конкретных условий, в которых работает компания, от того, какую систему нужно построить, а также от трудовых ресурсов, которые могут быть выделены для решения этой задачи. Что касается срока выполнения первого этапа проекта, то здесь уже можно сказать более определенно. Время, которое требуется для реализации первого этапа проекта по постановке бюджетирования, составляет примерно два-три месяца. В небольших компаниях первый этап можно реализовать и за месяц. Точные сроки второго этапа проекта будут определены при реализации первого этапа. Они могут составлять от нескольких месяцев до года и более. Следует напомнить о том, что речь идет не просто о разработке бюджетов, а о внедрении системы бюджетирования. Эта система должна обеспечить выполнение всех функций бюджетирования на регулярной основе, а не только разработку бюджетов.

    Первый этап проекта по постановке бюджетирования

    Успешное выполнение первого этапа проекта во многом определяет и успех проекта в целом несмотря на то, что время реализации первого этапа может быть гораздо меньше второго. Это связано с тем, что правильная постановка любой задачи существенно повышает эффективность ее решения. Для проекта по постановке бюджетирования правильная постановка задачи имеет особенно большое значение, поскольку и при реализации проекта, и при функционировании системы бюджетирования будут задействованы практически все подразделения компании.

    План мероприятий первого этапа проекта представлен на рисунке 5. Основными задачами данного этапа являются:
  • создание бюджетного комитета и ВРГ СБ (временная рабочая группа по постановке бюджетирования);
  • определение (фиксирование на бумаге) и анализ текущей ситуации в системе бюджетирования (или ее элементов);
  • определение требований к будущей системе бюджетирования и принципов ее построения (Концепция системы бюджетирования);
  • разработка плана постановки бюджетирования.

    Пример плана мероприятий первой фазы проекта Постановка задачи внедрения бюджетирования в компании

    По сути дела, в рамках первого этапа компания должна серьезно подготовиться к реализации проекта по внедрению бюджетирования (вторая фаза проекта). К сожалению, довольно часто при внедрении бюджетирования в компании этапа постановки задачи, как такового, вообще нет.

    Создание органов управления и исполнения проекта

    Технология проектного управления требует, чтобы в самом начале реализации проекта были созданы органы исполнения и управления проектом. Органом исполнения проекта в данном случае является ВРГ по постановке системы бюджетирования, а органом управления проектом – бюджетный комитет (см. Книгу 7. Бюджетный комитет компании). ВРГ по постановке системы бюджетирования (ВРГ СБ) в дальнейшем может быть основным разработчиком проектов будущих бюджетов компании. То есть, несмотря на слово "временная" в названии группы, сотрудники компании, работавшие в данной группе, после завершения проекта могут быть одними из активных участников бюджетного процесса. Создав ВРГ, компания сможет обеспечить комплексный подход к реализации проекта по внедрению бюджетирования.

    Состав ВРГ СБ определяется масштабами и организационно-функциональной структурой компании. Если проект по постановке бюджетирования выполняется в группе компаний, то должна быть создана целая система ВРГ. То есть ВРГ должна быть сформирована в каждой компании холдинга, плюс к этому должна быть создана ВРГ в управляющей компании. В состав ВРГ УК необходимо включить представителей финансово-экономического блока управляющей компании, а также специалистов из отделов, курирующих компании холдинга или их функциональные блоки (в зависимости от организационно-функциональной структуры группы компаний).

    Итак, первая задача, которую нужно решить при организации работы по постановке бюджетирования, – сформировать ВРГ и управляющий комитет проекта. Функции управляющего комитета проекта по постановке бюджетирования может выполнять бюджетный комитет компании.

    Между ВРГ и бюджетным комитетом нужно будет организовать регулярное взаимодействие по всем вопросам, касающимся планирования, исполнения и контроля проекта. Это значит, что ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом концепцию бюджетирования и план проекта, а затем периодически отчитываться о ходе выполнения проекта (см. Рис. 6). То есть все промежуточные и, конечно же, итоговые результаты должны быть проконтролированы со стороны бюджетного комитета. Таким образом, при планировании проекта заранее нужно предусмотреть контрольные точки, которые как раз и будут определять все контрольно-отчетные мероприятия. На таких мероприятиях ВРГ должна будет защищать перед бюджетным комитетом проекты всех решений, касающихся разрабатываемой системы бюджетирования (модель и регламент бюджетирования, финансовую структуру компании и т.д.). Такой режим работы чем-то похож на взаимодействие Заказчика и Исполнителя в ходе реализации строительного проекта. Как и в случае со строительным проектом, служба Заказчика (в данном случае бюджетный комитет) должна регулярно принимать работу у Подрядчика (в данном случае ВРГ). Кроме того, бюджетный комитет может принимать решения об изменении состава ВРГ, корректировки плана проекта и т.д.

    Взаимодействие бюджетного комитета и ВРГ в проекте по постановке бюджетирования

    Диагностика действующей системы (или ее элементов) бюджетирования

    В каком бы состоянии ни находился бизнес компании и ее система управления, все равно какие-то элементы бюджетирования, как правило, присутствуют. Они могут не иметь формального отражения в управленческой отчетности и регламентах, но, по крайней мере, могут быть приняты какие-то неписанные правила, которых придерживается компания при планировании, учете, контроле и анализе своей деятельности.

    Таким образом, в рамках этого этапа предстоит формализовать все имеющиеся элементы бюджетирования. Иными словами, описать то, что уже есть, и попытаться оценить ситуацию. В ходе такой работы рекомендуется сразу же выписывать на будущее рекомендации по изменению системы управления. Реализация части из них будет требовать более детальной проработки, но при этом будут найдены и такие ошибки, допускаемые в работе, которые можно будет исправить прямо сейчас, поскольку точно известно, что для этого нужно сделать, и реализация этих мероприятий не потребует значительных ресурсов.

    Кроме того, в рамках такой диагностики можно попытаться построить какой-то макет будущей финансовой модели бюджетирования. Естественно, все это пока будет нерабочим решением, но такая работа позволит более точно сформулировать основные требования к будущей системе бюджетирования и формализовать их в концепции развития системы бюджетного управления. Итак, работа по диагностике действующей системы (или ее элементов) бюджетирования должна включать в себя полный комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов бюджетного управления.

    Разработка концепции создания/развития системы бюджетирования на предприятии и плана по ее внедрению

    Как известно, грамотно поставить задачу – значит, почти на половину ее решить. Поэтому данному этапу нужно уделять достаточно много внимания. В ходе диагностики действующей системы бюджетирования и постановки задачи должны быть сформулированы основные проблемы компании, а также выделены проблемы в области бюджетирования. Также должны быть определены основные недостатки действующей системы бюджетирования. Все это должно учитываться при разработке концепции постановки новой системы бюджетирования и в плане дальнейших работ (второй фазы проекта). Итак, очень важно заранее зафиксировать на бумаге требования к будущей системе бюджетирования. Вот здесь обязательно потребуется участие собственников и генерального директора компании, т.к. они являются основными заказчиками системы бюджетирования (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

    Таким образом, помимо концепции будущей системы бюджетирования, в рамках решения этой задачи должен быть разработан план внедрения бюджетирования в компании. Этот план должен учитывать результаты диагностики действующей системы бюджетирования и тех требований к будущей системе бюджетного управления, которые должны быть зафиксированы в концепции бюджетирования. Кроме того, есть еще один очень важный фактор, который обязательно должен учитываться при составлении плана. Речь идет о трудовых ресурсах, которые компания может выделить для реализации данного проекта (второго этапа). То есть о составе ВРГ СБ и той части рабочего времени, которое могут выделить для данного проекта члены этой ВРГ.

    При внедрении системы бюджетирования очень важно еще до реализации проекта сформулировать основные требования. Эти требования в дальнейшем будут являться одним из критериев того, что проект завершен успешно. Все эти требования должны быть зафиксированы в концепции системы бюджетирования.

    Таким образом, концепция бюджетирования включает в себя принципы построения и требования к будущей системе бюджетирования. Естественно, что эти принципы и требования могут быть структурированы по основным составляющим бюджетной системы:
  • принципы формирования и требования к системе бюджетирования в целом;
  • принципы формирования и требования к регламенту системы бюджетирования;
  • принципы формирования и требования к финансовой модели бюджетирования;
  • принципы формирования и требования к финансовой структуре компании;
  • принципы формирования и требования к финансово-экономической службе компании;
  • принципы формирования и требования к бюджетному комитету компании.

    Кроме того, в данной концепции должны быть зафиксированы основные цели системы бюджетирования, поскольку от этого зависит архитектура и сложность бюджетной системы, а значит, и план проекта по постановке бюджетирования.

    Стратегическая сессия по результатам первого этапа

    В конце первого этапа проекта для подведения итогов необходимо провести первую стратегическую сессию. В результате проведения этой стратегической сессии должны быть приняты результаты диагностики действующей системы бюджетирования, утверждена Концепция создания/развития системы бюджетирования и план внедрения бюджетного управления. Другими словами, должна быть зафиксирована та ситуация, в которой сейчас находится компания (исходная точка "А"), то, куда компания в итоге хочет прийти (конечная точка "В") и план внедрения бюджетирования (программа перехода из точки "А" в точку "В"). И, конечно же, нужно определиться с трудовыми ресурсами, которые обеспечат реализацию плана проекта. Схематично данная логика планирования проекта по постановке бюджетирования представлена на рисунке 7.

    Общая логика планирования проекта по постановке бюджетирования

    Самым главным решением, которое должно быть принято на этой стратегической сессии, является решение о дальнейшем продолжении проекта. При этом, если решение будет положительное, нужно будет четко представлять, как оно может быть реализовано и какие результаты при этом могут быть достигнуты.

    Итак, первую стратегическую сессию еще можно рассматривать как своего рода тренировку. Ведь в дальнейшем и в ходе проекта (уже на втором этапе), и когда система бюджетирования заработает на регулярной основе, такой инструмент, как стратегические сессии, может активно использоваться в работе.

    Второй этап проекта по постановке бюджетирования

    Второй этап проекта – это уже непосредственно внедрение системы бюджетирования. Основные задачи второго этапа представлены на рисунке 8. Нужно отметить, что некоторые из этих работ могут выполняться и параллельно.

    Ориентировочный план фазы 2 Реализация плана постановки системы бюджетирования

    Здесь нужно еще раз обратить внимание на важность контроля достижения результатов проекта. Помимо конечных результатов всего проекта желательно выделять промежуточные и регулярно подводить предварительные итоги через определенное, заранее фиксированное, время. Если весь проект занимает, скажем, 8-10 месяцев, то вполне логично такие контрольные точки делать каждый месяц. То есть условно второй этап проекта можно разбить по месяцам и заранее определить промежуточные результаты, которые должны быть получены после каждого месяца. При этом нужно помнить, что все промежуточные результаты нужно будет собрать в единое целое и сформировать итоговый проект системы бюджетирования. Для этого нужно будет соответствующим образом оформить все методики и регламенты бюджетирования.

    Также рекомендуется провести что-то вроде генеральной репетиции, то есть проверить всю систему в целом. Для этого нужно предусмотреть составление бюджетов и проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов, чтобы проверить работоспособность системы. При необходимости вносятся корректировки в модель и регламент бюджетирования. В конце каждого отчетного периода нужно будет проводить контрольные стратегические сессии, на которых бюджетный комитет должен принимать работу у ВРГ СБ. Принятые промежуточные результаты можно начинать опробовать на практике уже со следующего месяца. Такой подход, как уже ранее отмечалось, позволит к концу проекта большую часть результатов обкатать на практике. Таким образом, на итоговой стратегической сессии будет обсуждаться не только проект системы бюджетирования на бумаге, но и то, как большая часть этой системы уже прошла предварительные испытания в ходе второй части проекта.

    Кстати, после проведения каждой стратегической сессии, когда будут приняты результаты работы за отчетный период, членам ВРГ СБ должна выть выплачена соответствующая часть фонда материального поощрения (ФМП). Так же как и по любому проекту развития компании, для исполнителей проекта по постановке бюджетирования должна быть предусмотрена определенная схема мотивации. Для проектов развития системы управления может использоваться такая схема мотивации, при которой заранее определяется фиксированный ФМП, привязанный к фонду оплаты труда членов ВРГ. При реализации подобных проектов ФМП рассчитывается следующим образом (см. Рис. 9). Определяется среднемесячный заработок всех членов ВРГ СБ. Далее эта сумма умножается на количество месяцев, в течение которых планируется реализовать проект. Таким образом, определяется итоговый размер ФМП для ВРГ СБ. Затем этот ФМП распределяется по месяцам, причем существенная доля (20-30%) должна приходиться на последний месяц, поскольку важен конечный результат проекта, то есть внедренная система бюджетирования. Каждая компания может по-своему определять принципы формирования ФМП для ВРГ СБ, но при этом нужно помнить, что лучше бы не доводить его до нуля. То есть, если совсем отказаться от идеи мотивации по данному проекту, то это может резко снизить вероятность его успешной реализации.

    Пример принципов формирования ФМП ВРГ СБ

    Разработка и введение в практику финансовой модели бюджетирования

    В рамках данного пункта плана должна быть создана интегрированная финансовая модель бюджетирования (см. Книгу 3. Финансовая модель бюджетирования). Причем нужно помнить, что бюджетная модель должна быть взаимосвязана со стратегической моделью компании. Таким образом, получается, что в результате проекта по постановке бюджетирования должны быть объединены две важные подсистемы управления и две соответствующие им модели: бюджетная (финансово-экономическая) модель и модель стратегии.

    При создании финансовой модели бюджетирования нужно начинать с разработки форматов финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ), то есть тех, которые при составлении бюджетов формируются в самом конце. Причем может использоваться несколько форматов таких бюджетов. Речь идет не только о том, что, например, БДДС может составляться двумя способами (прямым и косвенным), причем в итоге получаются разные форматы БДДС. Финансовые бюджеты могут, помимо укрупненных форматов, детализироваться по интересующим руководство аналитикам. К примеру, БДР может детализироваться по продуктовым направлениям, регионам, бизнес-единицам и т.д. Почти каждая статья ББЛ может детализироваться по своим аналитикам. Например, запасы готовой продукции по продуктам, запасы материалов по материалам или местам хранения, дебиторская и кредиторская задолженность по контрагентам, задолженность по зарплате по подразделениям и т.д. Это вовсе не означает, что в компании появляется большое количество форм финансовых бюджетов. Все эти детализации достаточно легко реализуются в информационных системах, особенно если реализована технология OLAP (On-line Analytic Processing). Она позволяет получать, по сути дела, один и тот же отчет, но просматривать его с разных точек зрения. Менять точку зрения, то есть представлять информацию с разной степенью детализации и по разным аналитикам как раз и позволяет так называемый многомерный КУБ, реализованный в OLAP-технологии. Несмотря на то, что заниматься автоматизацией финансовой модели компания может после того, как поработает с моделью в электронных таблицах, все равно лучше заранее фиксировать требования к будущей финансовой модели. В частности, такие требования, как представление бюджетов в различных аналитических срезах. Хотя при построении модели в электронных таблицах придется построить несколько различных моделей формирования финансовых бюджетов (для каждого формата будет своя модель, которая будет "зашита" на отдельном листе). При настройке форматов бюджетов в информационной системе модель построения бюджета будет одна и та же, просто за счет технических возможностей можно будет просматривать бюджеты в разных аналитических разрезах.

    Итак, после разработки форматов финансовых бюджетов можно переходить к определению классификатора бюджетов и созданию форм операционных бюджетов. При этом нужно учитывать результаты описания объектов бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, бюджет ЦФО) и, в частности, финансово-экономические показатели, характеризующие их эффективность. Таким образом, нужно будет осуществить, так сказать, сборку финансовых бюджетов на основе данных из операционных. Это значит, что нужно будет прописать все взаимосвязи между статьями всех бюджетов. Количество бюджетов и количество бюджетных показателей (строк) бюджетов зависят от сложности и детализации финансовой модели. С одной стороны, чем более детальная финансовая модель используется в компании, тем точнее будут бюджеты. С другой стороны, не нужно забывать о том, что чем сложнее модель, тем больше затрат потребуется на ее поддержание.

    При разработке финансовой модели бюджетирования очень важно добиться ее интегрированности. Об основных параметрах интегрированности достаточно подробно написано в Книгe 3. Финансовая модель бюджетирования. Практика показала, что не нужно сразу же пытаться создать очень детализированную модель. Если сразу же начинать с деталей, то может получиться так, что потом при попытке построить консолидированные финансовые бюджеты модель не будет сходиться. Один из критериев правильной консолидации финансовой модели – равенство активов и пассивов в ББЛ. Если будет получаться даже незначительная "дельта", то это значит, что где-то есть ошибка. Причем найти эту ошибку в сложной модели достаточно трудно.

    Поэтому, создавая финансовую модель, нужно идти по принципу "сверху вниз". То есть создать сначала не очень детализированную модель, но интегрированную. А затем уже можно постепенно детализировать эту модель. Такая детализация может выражаться и в добавлении новых бюджетов, и в изменении методики планирования некоторых показателей. При таком подходе можно сохранить одно из важнейших свойств финансовой модели – ее интегрированность.

    Разработка и внедрение регламентов бюджетирования

    Разработка регламентов бюджетирования может идти параллельно с разработкой финансовой модели (см. Рис. 8). Все функции бюджетирования, которые необходимо выполнять для того, чтобы реализовать методику и модель бюджетного управления, должны быть зафиксированы в соответствующих регламентах (см. Книгу 2. Регламент системы бюджетирования). В рамках решения данной задачи должны быть разработаны Положение о бюджетировании и Положение о финансовой структуре. Также нужно будет создать Положение о бюджетном комитете, которое определяло бы регламент его работы после завершения проекта по постановке бюджетирования (см. Книгу 7. Бюджетный комитет компании). Регламенты бюджетирования, по сути, фиксируют то, каким образом должна реализовываться разработанная финансовая модель бюджетирования. Набор методик и их применение в каждой конкретной компании может быть уникальным, поэтому и модель, и регламент бюджетирования также получаются уникальными. Хотя, конечно же, у каждой компании могут быть какие-то похожие блоки в системе бюджетирования, особенно это относится к форматам финансовых бюджетов.

    При разработке регламентов бюджетирования нужно будет проработать все важные аспекты функционирования бюджетной системы, начиная с целей бюджетного управления, заканчивая терминологической базой (Глоссарием).

    Очень важным блоком бюджетной системы является организационно-временной регламент бюджетирования, который определяет, кто, что и когда должен делать в процессе бюджетного управления. Существует множество различных способов описания организационно-временного регламента бюджетирования: обычное текстовое, табличное и графическое описание. Самое главное – добиться того, чтобы оно было понятно участникам процесса бюджетирования.

    При разработке регламента бюджетирования в группе компаний можно столкнуться с дополнительными сложностями, особенно если предприятия холдинга технологически и операционно связаны друг с другом. В таком случае сотрудникам управляющей компании придется согласовывать планы предприятий не только на уровне финансовых, но и операционных бюджетов.

    Разработка и внедрение финансовой структуры компании

    Разработка финансовой структуры компании является одним из самых сложных этапов при реализации проекта по постановке бюджетирования. Это объясняется тем, что при внедрении финансовой структуры у менеджеров и специалистов появляется реальная ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4. Финансовая структура компании). Зачастую компания может быть еще, так сказать, морально не готова к введению финансовой ответственности за исполнение бюджетов. В некоторых компаниях даже не вводят ответственности за исполнение регламента бюджетирования, не говоря уже об ответственности за выполнение бюджетов. Поэтому внедрение финансовой структуры можно немного сдвинуть по времени относительно разработки финансовой модели и регламента бюджетирования (см. Рис. 8).

    При разработке финансовой структуры нужно помнить о том, что ее можно внедрять постепенно, то есть не всем подразделениям компании сразу придавать статус ЦФО. Прежде всего, в качестве ЦФО можно рассматривать подразделения, непосредственно участвующие в основных бизнес-процессах компании и в работе которых скрыты наибольшие резервы повышения эффективности работы. Поэтому, как правило, всем функциональным подразделениям, в том числе и финансовой дирекции, поначалу не присваивается статус ЦФО. Но это не значит, что про все такие подразделения нужно совсем забыть. Со временем статус ЦФО можно придавать и подразделениям финансово-экономической службы.

    Итак, разработка финансовой структуры компании является достаточно сложной задачей, в том числе и потому, что непосредственно касается принципов формирования оплаты труда (особенно в части ее переменной составляющей). Поэтому некоторые компании иногда откладывают решение этой задачи на более поздние периоды. Но при этом нужно понимать, что без финансовой структуры полноценной системы бюджетирования создать не получится, т.к. она не будет добиваться одной из целей бюджетного управления.

    Реорганизация/создание финансовой дирекции

    Для того чтобы регламент бюджетирования четко исполнялся, и все подразделения, участвующие в процессе бюджетного управления, должным образом выполняли свои функции, необходимо заранее проработать соответствующий организационный механизм. Поэтому в рамках данной задачи нужно будет наладить четкое взаимодействие всех основных участников процесса бюджетирования. Кроме того, может потребоваться изменение регламента взаимодействия финансовой дирекции с другими подразделениями, ВРГ проектов развития и бюджетным комитетом при реализации функций бюджетного управления.

    Здесь под ВРГ подразумеваются те проектные команды, которые будут создаваться для реализации будущих проектов развития, а не та ВРГ, которая занимается планированием и реализацией проекта по постановке бюджетирования в компании.

    Если до начала проекта в компании не было единой финансово-экономической службы и одного главного финансово-экономического руководителя, то лучше заранее, то есть как минимум в конце первого этапа проекта (Постановка задачи), принять решение о том, будет ли создаваться такая единая финансово-экономическая служба. Ведь если это решение будет принято, то лучше заранее определиться с кандидатурой будущего руководителя финансовой дирекции. Конечно же, его нужно будет включить в состав ВРГ по постановке бюджетирования. Точнее говоря, он должен возглавить эту ВРГ. При постановке бюджетирования некоторые компании преследуют цели оптимизации численности сотрудников финансовой дирекции, поскольку, как им кажется, штат этой службы излишне раздут (см. Книгу 5. Роль финансовой дирекции в бюджетировании). В других компаниях, наоборот, приходится чуть ли не с нуля создавать финансово-экономическую службу. Поэтому в этой части проекта не может быть какой-то стандартной последовательности действий. Кстати, ресурсное обеспечение процесса бюджетирования, так же как и многие другие важные вопросы, должно быть проанализировано в ходе выполнения первого этапа проекта при проведении диагностики текущей ситуации.

    Если компания серьезно решилась на внедрение бюджетирования, все тщательно взвесила и решила подойти к этой проблеме вплотную, то необходимо заранее побеспокоиться о человеческих ресурсах. При внедрении системы бюджетирования и ее дальнейшей эксплуатации на компанию ляжет большая нагрузка. Особенно это будет проявляться в финансовой дирекции. Поэтому лучше сразу оценить текущую загрузку специалистов финансовой дирекции. Прежде всего это относится к ПЭО. Здесь, конечно, сразу встанет вопрос о том, нужной ли работой занимаются сотрудники финансовой дирекции и, в частности, ПЭО. Может быть часть работы, которую они выполняют, на самом деле никому не нужна. Сразу на этот вопрос ответить очень сложно. Если спросить у финансового директора или начальника ПЭО, то ответ будет очевидным, поэтому этого можно и не делать. Ответ на данный вопрос будет ясен в ходе постановки системы бюджетирования, т.к. в этот период менеджеры и специалисты разных подразделений будут активно общаться друг с другом, да и сам генеральный директор будет принимать в этом активное участие (см. Книгу 6. Роль генерального директора в бюджетировании). Поэтому, если в финансовой дирекции есть резервы по человеческим ресурсам, то это будет видно.

    На самом деле при постановке бюджетирования может и не проводиться каких-то масштабных изменений. Хотя многое зависит от того, насколько сложную систему бюджетирования нужно будет поддерживать. Таким образом, организационно-функциональная структура финансово-экономической службы зависит от того, какие функции бюджетирования ей придется координировать. Итак, в некоторых случаях какой-то структурной реструктуризации финансово-экономической службы может и не происходить. Вся реструктуризация может заключаться в перераспределении функций между подразделениями финансовой дирекции.

    Разработка бюджетов и контроль их исполнения

    Естественно, что нельзя считать проект по постановке бюджетирования завершенным, если в ходе его выполнения компания ни разу не опробовала все то, что она разрабатывала. Это значит, что в рамках проекта должно быть запланировано составление бюджетов, отчетов об их исполнении, проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов и т.д. Иными словами, нужно будет хотя бы раз пройтись по всему бюджетному циклу (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").

    Таким образом, несмотря на то, что формально выполнение данной задачи запланировано на вторую половину второго этапа проекта, к этому моменту в компании уже должна быть полностью разработана финансовая модель бюджетирования. Все это должно быть зафиксировано в регламентах бюджетирования. Соответственно, в рамках данного этапа предполагается проверить работоспособность всей системы в целом. Таким образом, нужно будет окончательно определиться с форматами бюджетов и методикой их составления.

    Здесь еще раз нужно отметить, что на самом деле к этому моменту практически все элементы системы бюджетирования уже будут частично отработаны на практике. После реализации данного этапа возможно внесение последних корректировок в систему, и можно считать, что результаты проекта готовы к окончательной сдаче, которая должна пройти на заключительной стратегической сессии по проекту.

    Необходимо обратить внимание на то, что при выполнении этого пункта плана самое непосредственное участие должны принимать не только члены ВРГ СБ, но и все остальные участники процесса бюджетирования. Ведь в данном случае речь идет пусть даже о пробном, но полноценном составлении всех бюджетов компании, а потом и проверке их исполнения. Поэтому данная задача должна решаться всеми сотрудниками компании, которые после завершения проекта будут выполнять эти функции уже на регулярной основе. Можно сказать, что этот пункт плана является генеральной репетицией перед окончательным вводом в эксплуатацию системы бюджетного управления.

    Обучение сотрудников предприятия технологиям бюджетирования

    На протяжении всего проекта нужно будет обучать сотрудников компании технологиям бюджетного управления. Необходимо помнить, что даже идеально разработанные регламенты работать не будут, если исполнители этих регламентов не будут соответствующим образом обучены.

    При разработке стратегии обучения нужно помнить одно очень простое правило, которое действует практически всегда. Реально чему-то обучить человека можно только в том случае, если он сам этого захочет. В противном случае эффективность обучения получается очень низкой. Для того чтобы обеспечить появление у сотрудников желания обучаться и повышать свою квалификацию, некоторые компании используют различные подходы к материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях используется система рангов, от которых зависит постоянная часть оплаты труда. А сами ранги присваиваются в зависимости от уровня образования и опыта. На некоторых предприятиях регулярно проводят аттестации, по результатам которых сотрудник может быть понижен в должности или даже уволен (либо, наоборот, какие-то сотрудники могут быть отмечены и продвинуты на более высокие позиции). То есть вопросам, связанным с обучением, нужно уделять очень большое внимание, особенно когда речь идет о выполнении проектов развития системы управления, поскольку, как уже отмечалось, в таких проектах в основном задействованы именно трудовые ресурсы, то есть сотрудники компании.

    При правильно выбранном подходе к организации обучения результаты не заставят себя долго ждать. Причем этими результатами не обязательно могут быть какие-то сиюминутные улучшения финансово-экономических показателей, хотя это тоже, несомненно, важно. Но гораздо более значимым результатом обучения является изменение самих подходов к управлению, бизнес-мышления менеджеров и специалистов. Эти изменения в будущем могут принести существенный вклад в улучшение финансово-экономического состояния компании, поэтому их нужно всячески поощрять. Особенно важно добиться того, чтобы сотрудники, помимо участия в корпоративных программах обучения, стали заниматься еще и самообразованием, например, чтением специализированной литературы.

    Итак, обучение сотрудников – это очень важная составляющая успешности проекта. Нужно отметить, что на самом деле обучение не должно быть какой-то разовой акцией. Функция обучения должна быть поставлена в компании на регулярную основу. В этом случае, действительно, можно будет рассчитывать на рост квалификации и знаний сотрудников (тех, кто уже работает в компании, и новичков), что в конечном итоге позволит добиваться гораздо более высоких значений стратегических показателей.

    Стратегическая сессия по результатам всего проекта

    По результатам данного мероприятия проект по постановке бюджетирования должен быть закрыт, и система бюджетирования должна быть полностью запущена в эксплуатацию в текущем режиме. То есть все функции бюджетирования должны начать выполняться уже на регулярной основе.

    Таким образом, на итоговой стратегической сессии должно быть принято окончательное решение об архитектуре системы бюджетного управления, организационно-функциональной модели, поддерживающей эту систему, моделях и регламентах бюджетирования, и т.д. Конечно же, в будущем могут происходить определенные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Эти изменения придется учитывать и в системе бюджетирования. То есть компании придется отслеживать эти изменения и вносить соответствующие корректировки в систему бюджетного управления. Часть этих изменений можно будет вносить в текущем режиме, а если они будут существенными, то в таком случае можно будет организовывать проект развития по реструктуризации действующей системы бюджетирования. Этот проект опять-таки можно будет реализовывать, создав ВРГ СБ в том же составе, в котором выполнялся проект по созданию первой версии системы бюджетирования. Хотя на самом деле состав ВРГ СБ может измениться, если при этом произошли существенные изменения организационно-функциональной структуры компании. Решение о том, каким образом внести изменения в систему бюджетирования, конечно же, принимается в каждом конкретном случае по-своему. Но в любом случае возможны два вида решения: вносить изменения в систему в текущем режиме или организовывать реализацию проекта развития. В первом случае данную задачу можно поручить финансовой дирекции, а во втором – формируется ВРГ.

    Свои вопросы по данной концепции проекта по постановке бюджетировния Вы можете задать по телефону (925) 453-76-68 или направить по электронной почте budgeting@bk.ru.


    Заказать консалтинговый проект по постановке бюджетирования