Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > "Просто" не всегда значит "лучше"
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Есть один довольно-таки простой принцип построения финансовой модели бюджетирования. Заключается он примерно в следующем. Как и в случае с простым регламентом бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования") идти надо как бы с конца, то есть с форматов финансовых бюджетов.
Таким образом, классификатор бюджетов и форматы бюджетов определяются форматами финансовых бюджетов. К примеру, если есть в БДР статья "Внереализационные доходы и расходы", значит, должен быть бюджет внереализационных доходов и расходов. Если в ББЛ есть статья незавершенное производство, значит, должен быть бюджет незавершенного производства. В таком подходе, несомненно, есть вполне понятная и простая логика.
В статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии "100% практического бюджетирования" рассказывается о регламенте и финансовой модели бюджетирования, в которых заложена несколько иная логика. Она исходит не из механических операций или не из того, как бы сделать попроще и поудобнее (только с точки зрения расчетов), а из того, как сделать так, чтобы можно было эффективно управлять компанией с помощью системы бюджетирования и добиваться более высоких финансово-экономических результатов.
Ведь нужно понимать, что простое заполнение табличек – это еще не управление. Это просто технические упражнения, которые, конечно же, должна уметь проделывать любая компания. Но целью бюджетирования не является просто составление бюджетов, хотя, естественно это должна уметь делать каждая компания.
Цели системы бюджетирования гораздо шире и глубже (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Подход, описываемый в статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии "100 практического бюджетирования", основывается на том, что реальное управление финансово-экономическим состоянием компании строится на более низком уровне, чем компания в целом. Финансовые бюджеты со всех трех срезов показывают финансово-экономическое состояние компании (и помогают выявить проблемы компании в целом), но для того чтобы понять, как нужно на него воздействовать, необходимо погрузиться до объектов более нижнего уровня.
Поэтому предлагается идти с выделения нескольких типов объектов бюджетирования и уже на основе этого определять классификатор бюджетов и их форматы, а затем уже и правило консолидации данных бюджетов в финансовые, то есть определение того, как итоговые таблички будут консолидироваться. Видно, что в данном подходе на консолидации финансовых бюджетов заканчивают, а не начинают. При этом, естественно, нужно уже знать итоговые форматы финансовых бюджетов, чтобы понимать, из каких бюджетов более нижнего уровня в итоге будет получаться каждая статья финансовых бюджетов.
Определившись с объектами бюджетирования, необходимо понять, какими финансово-экономическими показателями они характеризуются. Нужно понимать, как реально можно воздействовать на эти финансово-экономические показатели. Например, нужно научиться находить решения таких задач: как можно улучшить значения показателей, скажем, бизнес-процесса "Продажи" или "Снабжение", как повысить эффективность инвестиционных проектов, как добиться более результативной работы подразделений и т.д.
Сама концепция бюджетирования достаточно подробно рассматривается в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления". Подробные численные примеры расчетов бюджетов с использованием финансовой модели рассмотрены в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".
Вопрос консолидации бюджетов – это, несомненно, сложный вопрос, поскольку нужно взаимоувязать все финансово-экономические показатели объектов бюджетирования разных уровней. Интересно отметить, что в этом подходе на самом деле нет ничего нового.
Речь идет о том, что для эффективного управления компанией с использованием системы бюджетов необходимо четко выделить объекты бюджетирования нижнего уровня, охарактеризовать их набором финансово-экономических показателей, которые, собственно, и лягут в основу форматов бюджетов и, конечно же, определить взаимосвязи между этими показателями. Этой идее, наверное, лет 100, если не больше.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Но, судя по книгам, которые выходят последнее время, оказывается, что это принципиально новый взгляд на управление компанией. Более того, у этой концепции появились даже отцы-основатели, которые утверждают, что их детищу пошел всего лишь второй десяток лет. Все это, конечно же, пример классного маркетингового хода, когда идею столетней давности заворачивают в новый современный фантик, причем делают это так, что весь мир поверил в принципиальную новизну.
Хотя, если эти новые фантики помогут убедить собственников компаний в необходимости внедрения действительно полноценной системы бюджетного управления, то можно сказать, что вся эта маркетинговая работа проделана не зря. А "отцов-основателей" принципиально "нового" подхода к управлению остается только поблагодарить за популяризацию идеи и повышения интереса к эффективным технологиям управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
"Просто" не всегда значит "лучше"
bud-tech.ru
Таким образом, классификатор бюджетов и форматы бюджетов определяются форматами финансовых бюджетов. К примеру, если есть в БДР статья "Внереализационные доходы и расходы", значит, должен быть бюджет внереализационных доходов и расходов. Если в ББЛ есть статья незавершенное производство, значит, должен быть бюджет незавершенного производства. В таком подходе, несомненно, есть вполне понятная и простая логика.
В статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии "100% практического бюджетирования" рассказывается о регламенте и финансовой модели бюджетирования, в которых заложена несколько иная логика. Она исходит не из механических операций или не из того, как бы сделать попроще и поудобнее (только с точки зрения расчетов), а из того, как сделать так, чтобы можно было эффективно управлять компанией с помощью системы бюджетирования и добиваться более высоких финансово-экономических результатов.
Ведь нужно понимать, что простое заполнение табличек – это еще не управление. Это просто технические упражнения, которые, конечно же, должна уметь проделывать любая компания. Но целью бюджетирования не является просто составление бюджетов, хотя, естественно это должна уметь делать каждая компания.
Цели системы бюджетирования гораздо шире и глубже (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Подход, описываемый в статьях, размещенных на этом портале, и в книгах серии "100 практического бюджетирования", основывается на том, что реальное управление финансово-экономическим состоянием компании строится на более низком уровне, чем компания в целом. Финансовые бюджеты со всех трех срезов показывают финансово-экономическое состояние компании (и помогают выявить проблемы компании в целом), но для того чтобы понять, как нужно на него воздействовать, необходимо погрузиться до объектов более нижнего уровня.
Поэтому предлагается идти с выделения нескольких типов объектов бюджетирования и уже на основе этого определять классификатор бюджетов и их форматы, а затем уже и правило консолидации данных бюджетов в финансовые, то есть определение того, как итоговые таблички будут консолидироваться. Видно, что в данном подходе на консолидации финансовых бюджетов заканчивают, а не начинают. При этом, естественно, нужно уже знать итоговые форматы финансовых бюджетов, чтобы понимать, из каких бюджетов более нижнего уровня в итоге будет получаться каждая статья финансовых бюджетов.
Определившись с объектами бюджетирования, необходимо понять, какими финансово-экономическими показателями они характеризуются. Нужно понимать, как реально можно воздействовать на эти финансово-экономические показатели. Например, нужно научиться находить решения таких задач: как можно улучшить значения показателей, скажем, бизнес-процесса "Продажи" или "Снабжение", как повысить эффективность инвестиционных проектов, как добиться более результативной работы подразделений и т.д.
Сама концепция бюджетирования достаточно подробно рассматривается в Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления". Подробные численные примеры расчетов бюджетов с использованием финансовой модели рассмотрены в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".
Вопрос консолидации бюджетов – это, несомненно, сложный вопрос, поскольку нужно взаимоувязать все финансово-экономические показатели объектов бюджетирования разных уровней. Интересно отметить, что в этом подходе на самом деле нет ничего нового.
Речь идет о том, что для эффективного управления компанией с использованием системы бюджетов необходимо четко выделить объекты бюджетирования нижнего уровня, охарактеризовать их набором финансово-экономических показателей, которые, собственно, и лягут в основу форматов бюджетов и, конечно же, определить взаимосвязи между этими показателями. Этой идее, наверное, лет 100, если не больше.
Хотя, если эти новые фантики помогут убедить собственников компаний в необходимости внедрения действительно полноценной системы бюджетного управления, то можно сказать, что вся эта маркетинговая работа проделана не зря. А "отцов-основателей" принципиально "нового" подхода к управлению остается только поблагодарить за популяризацию идеи и повышения интереса к эффективным технологиям управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
