Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Активная позиция финансовой службы в бюджетировании
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
В статьях, размещенных на этом сайте, и в книгах серии"100% практического бюджетирования" часто говориться о том, что сотрудники финансовой дирекции должны жестко контролировать подразделения и ЦФО, активно участвовать в их анализе, делать им замечания и т.д. Но на практике может оказаться так, что у финансовой дирекции по факту нет такого статуса, чтобы выполнять подобные функции.
Просто может исторически так сложиться, что к финансовой дирекции в компании все относятся как к подразделению, которое выполняет какие-то второстепенные функции, и вообще она не должна сильно погружаться в работу подразделений и "не мешать" бизнесу. Поэтому в такой ситуации сотрудникам финансовой дирекции психологически будет сложно выполнять контролирующие функции по отношению к подразделениям.
Даже у финансового директора может не быть таких полномочий, не говоря уже о рядовых сотрудниках финансовой дирекции. Ведь при согласовании планов и бюджетов, которые будут подготавливаться подразделениями, принимать работу, так сказать, могут, например, экономисты ПЭО. Экономистам может быть психологически тяжело "стукнуть кулаком по столу" и сказать: "Что за ерунду вы мне тут принесли, эти бюджеты нужно переделать".
К тому же руководители подразделений, понимая это, могут специально сами относить проекты бюджетов экономистам, чтобы своим "весом" при необходимости "задавить" экономиста. Возможно, если бы проект бюджета принес рядовой сотрудник подразделения, то экономист мог бы с ним поспорить, но когда приходит руководитель подразделения, а если он еще входит в число топ-менеджеров, то экономист может просто побояться авторитета этого менеджера.
При этом необходимо обратить внимание на то, что генеральный директор должен занимать активную позицию по этому вопросу (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"), иначе он не сможет добиться того, чтобы большинство контролирующих функций выполнялись в финансовой дирекции, и ему самому придется выполнять эти функции. Это будет приводить к тому, что генеральному директору придется самому разбираться и апонировать к руководителям подразделений, выясняя, почему они подготовили такие проекты бюджетов. При этом бюджетные комитеты, на которых должно проходить окончательное утверждение бюджетов, будут затягиваться на несколько часов (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании") и не всегда будут давать желаемые результаты.
Помимо того, что генеральный директор должен при возникновении конфликтов доносить и разъяснять топ-менеджерам функции и полномочия финансовой дирекции в бюджетировании, нужно сделать еще один важный шаг, который облегчит финансовой дирекции выполнение этих функций. Речь идет о введении в практику использование информационного поля бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). То есть речь идет о четкой структуризации и систематизации всей той исходной информации, которая подается на вход финансовой модели при расчете бюджетов компании.
В информационное поле системы бюджетирования входят гипотезы и предположения, используемые при составлении бюджетов, нормативы, а также ограничения (лимиты). Если в компании будет выстроена система ограничений, которая будет установлена не только для компании в целом, но и для подразделений, то это резко ускорит подготовку и согласование бюджетов. Регламент бюджетирования при этом будет выполняться более качественно, т.к. он будет более последовательным и логичным (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
При этом сама финансовая дирекция должна занимать активную позицию, то есть предлагать генеральному директору утвердить систему ограничений для компании в целом и для каждого подразделения в отдельности. Кстати, финансовая дирекция может сама предложить генеральному директору проекты ограничений (лимитов). Конечно, если финансового директора устраивает такая ситуация, при которой его постоянно "утюжат" на совещаниях за низкие финансово-экономические показатели компании и за отсутствие управляемости, то проблему будет решить сложно.
Если же финансовый директор, наоборот, постоянно ищет возможные пути создания эффективного механизма управления финансово-экономическим состоянием компании, то введение системы ограничений как раз является тем важным шагом, который позволит финансовой дирекции получить реальный инструмент анализа и контроля подразделений. Разработав ограничения по компании в целом, финансовая дирекция должна детализировать их до ограничений для подразделений (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").
И тогда, имея на руках утвержденные ограничения, экономистам будет гораздо легче общаться с подразделениями. Ведь теперь, если бюджетные показатели подразделений не будут укладываться в систему ограничений, то у экономистов есть совершенно законное основание не принимать такие проекты бюджетов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Разговор с подразделениями экономистам будет вести гораздо легче.
Итак, финансовая дирекция должна устанавливать правила финансовой игры для подразделений. Выражаться это может в разных формах. Во-первых, это регламент бюджетирования, в котором четко прописано, кто и что должен делать в процессе бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, это построение финансовой модели, которая определяет методику составления бюджетов и правила консолидации информации, а также систему нормативов и ограничений (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").
Последнее особенно важно, т.к. наличие системы нормативов и ограничений значительно повышает эффективность процесса бюджетирования. Это позволит заранее отсекать неэффективные решения, чтобы потом даже не тратить ни минуты времени на их обсуждение. Все это должно четко выполняться.
К системе ограничений могут быть добавлены некоторые специфические правила для разных подразделений (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Например, в одной компании для менеджеров, заключающих контракты, были установлены правила, в соответствии с которыми при определенной сумме контракта обязательно должны открываться аккредитивы и не должны допускаться авансовые платежи.
В другой компании систему специальных ограничений сделали более детализированной. Например, установили минимальную сумму отгрузки клиентам, поскольку очень много времени уходило на обработку и подготовку мелких заказов. Кроме того, установили максимальный объем отгрузки продукции региональным клиентам в кредит, поскольку были случаи возникновения достаточно большой безнадежной дебиторской задолженности. Также была определена минимальная маржинальная прибыль, которую должен приносить каждый продукт, поскольку ассортимент компании постоянно увеличивался. Разрастающийся ассортимент добавлял проблем и в маркетинге, и в продажах, и в производстве, и в снабжении и в бюджетировании, но отдача от многих продуктов была мизерной. Поэтому, чтобы повысить финансово-экономическую эффективность производимого и реализуемого ассортимента, были введены ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Примеров таких специальных ограничений может быть много. Вовсе не обязательно усложнять эту систему, но там где есть целесообразность, нужно вводить такие ограничения. Специфика таких правил может зависеть от конкретного предприятия. Но есть и ряд общих ограничений, которые можно применять во многих компаниях (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").
Это вовсе не значит, что финансовая дирекция всю работу по разработке ограничений должна проделать самостоятельно, но она должна быть координатором и активным участником этого проекта (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Активная позиция финансовой службы в бюджетировании
bud-tech.ru
Просто может исторически так сложиться, что к финансовой дирекции в компании все относятся как к подразделению, которое выполняет какие-то второстепенные функции, и вообще она не должна сильно погружаться в работу подразделений и "не мешать" бизнесу. Поэтому в такой ситуации сотрудникам финансовой дирекции психологически будет сложно выполнять контролирующие функции по отношению к подразделениям.
Даже у финансового директора может не быть таких полномочий, не говоря уже о рядовых сотрудниках финансовой дирекции. Ведь при согласовании планов и бюджетов, которые будут подготавливаться подразделениями, принимать работу, так сказать, могут, например, экономисты ПЭО. Экономистам может быть психологически тяжело "стукнуть кулаком по столу" и сказать: "Что за ерунду вы мне тут принесли, эти бюджеты нужно переделать".
К тому же руководители подразделений, понимая это, могут специально сами относить проекты бюджетов экономистам, чтобы своим "весом" при необходимости "задавить" экономиста. Возможно, если бы проект бюджета принес рядовой сотрудник подразделения, то экономист мог бы с ним поспорить, но когда приходит руководитель подразделения, а если он еще входит в число топ-менеджеров, то экономист может просто побояться авторитета этого менеджера.
При этом необходимо обратить внимание на то, что генеральный директор должен занимать активную позицию по этому вопросу (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"), иначе он не сможет добиться того, чтобы большинство контролирующих функций выполнялись в финансовой дирекции, и ему самому придется выполнять эти функции. Это будет приводить к тому, что генеральному директору придется самому разбираться и апонировать к руководителям подразделений, выясняя, почему они подготовили такие проекты бюджетов. При этом бюджетные комитеты, на которых должно проходить окончательное утверждение бюджетов, будут затягиваться на несколько часов (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании") и не всегда будут давать желаемые результаты.
Помимо того, что генеральный директор должен при возникновении конфликтов доносить и разъяснять топ-менеджерам функции и полномочия финансовой дирекции в бюджетировании, нужно сделать еще один важный шаг, который облегчит финансовой дирекции выполнение этих функций. Речь идет о введении в практику использование информационного поля бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"). То есть речь идет о четкой структуризации и систематизации всей той исходной информации, которая подается на вход финансовой модели при расчете бюджетов компании.
В информационное поле системы бюджетирования входят гипотезы и предположения, используемые при составлении бюджетов, нормативы, а также ограничения (лимиты). Если в компании будет выстроена система ограничений, которая будет установлена не только для компании в целом, но и для подразделений, то это резко ускорит подготовку и согласование бюджетов. Регламент бюджетирования при этом будет выполняться более качественно, т.к. он будет более последовательным и логичным (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
При этом сама финансовая дирекция должна занимать активную позицию, то есть предлагать генеральному директору утвердить систему ограничений для компании в целом и для каждого подразделения в отдельности. Кстати, финансовая дирекция может сама предложить генеральному директору проекты ограничений (лимитов). Конечно, если финансового директора устраивает такая ситуация, при которой его постоянно "утюжат" на совещаниях за низкие финансово-экономические показатели компании и за отсутствие управляемости, то проблему будет решить сложно.
Если же финансовый директор, наоборот, постоянно ищет возможные пути создания эффективного механизма управления финансово-экономическим состоянием компании, то введение системы ограничений как раз является тем важным шагом, который позволит финансовой дирекции получить реальный инструмент анализа и контроля подразделений. Разработав ограничения по компании в целом, финансовая дирекция должна детализировать их до ограничений для подразделений (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").
И тогда, имея на руках утвержденные ограничения, экономистам будет гораздо легче общаться с подразделениями. Ведь теперь, если бюджетные показатели подразделений не будут укладываться в систему ограничений, то у экономистов есть совершенно законное основание не принимать такие проекты бюджетов (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Разговор с подразделениями экономистам будет вести гораздо легче.
Итак, финансовая дирекция должна устанавливать правила финансовой игры для подразделений. Выражаться это может в разных формах. Во-первых, это регламент бюджетирования, в котором четко прописано, кто и что должен делать в процессе бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, это построение финансовой модели, которая определяет методику составления бюджетов и правила консолидации информации, а также систему нормативов и ограничений (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования").
Последнее особенно важно, т.к. наличие системы нормативов и ограничений значительно повышает эффективность процесса бюджетирования. Это позволит заранее отсекать неэффективные решения, чтобы потом даже не тратить ни минуты времени на их обсуждение. Все это должно четко выполняться.
К системе ограничений могут быть добавлены некоторые специфические правила для разных подразделений (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Например, в одной компании для менеджеров, заключающих контракты, были установлены правила, в соответствии с которыми при определенной сумме контракта обязательно должны открываться аккредитивы и не должны допускаться авансовые платежи.
В другой компании систему специальных ограничений сделали более детализированной. Например, установили минимальную сумму отгрузки клиентам, поскольку очень много времени уходило на обработку и подготовку мелких заказов. Кроме того, установили максимальный объем отгрузки продукции региональным клиентам в кредит, поскольку были случаи возникновения достаточно большой безнадежной дебиторской задолженности. Также была определена минимальная маржинальная прибыль, которую должен приносить каждый продукт, поскольку ассортимент компании постоянно увеличивался. Разрастающийся ассортимент добавлял проблем и в маркетинге, и в продажах, и в производстве, и в снабжении и в бюджетировании, но отдача от многих продуктов была мизерной. Поэтому, чтобы повысить финансово-экономическую эффективность производимого и реализуемого ассортимента, были введены ограничения по маржинальной прибыли и рентабельности.
Это вовсе не значит, что финансовая дирекция всю работу по разработке ограничений должна проделать самостоятельно, но она должна быть координатором и активным участником этого проекта (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
