Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Самые привлекательные предложения для соискателей
Крупному динамично развивающемуся многопрофильному холдингу требуются: финансовый директор (от 500 тыс. руб.), начальник ПЭО (от 300 тыс. руб.), экономист (от 220 тыс. руб.).
Статьи > Бюджетирование и управленческий учет как инструмент управления > Почему растут постоянные расходы

Почему растут постоянные расходы

Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, основатель проекта bud-tech.ru, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы "Первая школа предпринимателей", автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Одним из довольно простых критериев, по которому можно определять, насколько эффективно работает в компании система финансово-экономического контроля, является динамика постоянных расходов компании. Казалось бы, из самого названия следует, что постоянные расходы не должны изменяться, но на практике, к сожалению, часто происходит иначе. На практике действует такое правило: постоянные расходы только в том случае будут постоянными, если за ними постоянно следить. Поэтому более правильно было бы определять постоянные затраты не как затраты, которые не меняются при изменении объемов работ, а как затраты, которые не должны меняться при изменении объемов работ.

В этих двух определениях на самом деле заключена существенная разница, которая может отражаться в тех подходах, которые будут использовать при управлении постоянными затратами. Получается, что на практике постоянные затраты только в том случае будут постоянными, если у компании есть механизм, который позволяет это обеспечивать. Т.е. должен быть очень жесткий контроль, который бы не позволял им необоснованно расти. Но помимо этого должен быть и постоянный анализ, направленный на их снижение, т.к., как показывает практика, среди постоянных расходов могут быть неэффективные в том смысле, что они либо не нужны вовсе, либо нужны, но в меньших объемах, чем они есть сейчас (см. Рис.1).

При этом нужно понимать, что на самом деле все подразделения, наоборот, будут стараться доказывать, что существующего финансирования им не хватает, все резервы у них уже давным-давно выявлены, поэтому дальнейшее уменьшение постоянных затрат или дальнейшее удержание их на нынешнем уровне приведет к большим проблемам компании, а потом и финансовым потерям.

Рис. 1. Что делать с постоянными расходами?
Что делать с постоянными расходами?

Постоянные затраты они как энтропия, могут только увеличиваться, а для того чтобы они хотя бы не росли, нужно прикладывать большие усилия, а для того чтобы они снижались, и это не отражалось на уменьшении масштабов бизнеса и падении качества продукции нужно прикладывать еще большие усилия и причем делать это постоянно. В компании должна быть объявлена война росту постоянных затрат и нужно четко понимать, что у этой войны не будет конца.

Только так компания может выжить в жесткой конкурентной среде. А для того чтобы эффективно управлять постоянными затратами (суммарные постоянные затраты отражены в БДРе), нужно управлять и выплатами (БДДС), и активами (ББЛ), т.е. еще раз нужно обратить внимание, что нужно использовать все 3 основных финансовых среза (финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение) и, соответственно, три финансовых бюджета.

Здесь, конечно же, еще нужно отметить и вот какой момент. Для некоторых компаний рост затрат, как это ни странно может показаться на первый взгляд, является экономически оправданным. Речь идет о коммерческих компаниях. Дело в том, что в некоторых отраслях государственный контроль ценообразования имеет практически директивный характер в том смысле, что формирование цены жестко регламентировано.

При этом цены формируются затратным методом, т.е. для определения цены считаются все затраты, которые умножаются на фиксированный норматив прибыли. Такая ситуация сложилась например в энергетике. Энергетическим компаниям напрямую не выгодно снижать свои затраты, т.к. иначе им установят низкие тарифы и в итоге они получат меньше прибыли. Такой способ ценообразования потому и называется затратным, что он стимулирует рост затрат (чем больше затраты, тем выше прибыль при фиксированной рентабельности).

Аналогичная ситуация складывается, например, и у компаний, занимающихся производством хлебобулочных изделий. Здесь даже и не упоминается о государственных компаниях, которые созданы специально для решения определенных социальных задач (ЖКХ, городской транспорт и т.д.).

Тем не менее, что касается коммерческих компаний, то и из такой ситуации можно найти выход. Принцип решения данной проблемы, в общем-то, понятен. Затраты возникают в результате выполнения функций. Если функции выполняются самой компанией, то у компании возникают затраты на сырье и материалы, труд рабочих и т.д. Если функция выполняется внешней компанией, то соответственно эти затраты возникают там, а компания приобретает результаты выполнения функции внешней компанией, т.е. появляются затраты на услуги.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
Поэтому, если у компании есть упомянутые выше внешние ограничения, связанные с ценообразованием, то соответственно нужно проанализировать возможность перевода выполнения части функций в другие компании, т.е. проанализировать, что можно отдать на аутсерсинг. Тогда происходит просто перепозиционирование прибыли, и задачу повышения экономической эффективности вновь можно ставить.

Естественно, что при этом нужно учитывать момент, связанный с искусственным завышением цены продуктов и услуг созданных новых компаний, т.е. рассчитывая финансовый результат созданных компаний, оценивать эффективность этих компаний по трансфертным ценам (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), а не по тем ценам, по которым оформляются договора с центральной компанией.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

74 − 73 =