Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Заказать книгу
Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета > Финансовая модель бюджетирования в холдинге

Финансовая модель бюджетирования в холдинге


Константин Утолин, финансовый директор компании "Кентавр Холдинг"

bud-tech.ru

Финансовая модель бюджетирования содержит модели планирования, модели учета и модели анализа и контроля бюджетов. Самыми существенными характеристиками эффективной финансовой модели являются интегрированность, наличие управленческой учетной политики и наличие описания методик планирования и учета.

Отмечу, что только используя интегрированную финансовую модель бюджетирования можно проводить вариантные расчеты бюджетов, реализуя сценарный анализ. Разработка же любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов.

Если мы продавали и при этом у нас появились новые покупатели, которых мы не можем обслужить из-за проблем с поставками, то это значит, что первым ограничивающим фактором являются закупки и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей закупок, а не продаж, как это принято считать.

Еще одна сложность заключается в том, что в управлении финансами нет практически ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование – это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей.

Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Причем между всеми показателями должны быть прописаны сквозные связи. Забегая вперед, замечу, что финансовая модель является базой для технического задания на создание автоматизированной системы бюджетирования. Причем лично наш опыт показал, что лучше всего разрабатывать финансовую модель рекурсивно, совмещая подходы сверху вниз и снизу вверх еще на этапе постановке целей.

Начинать можно как сверху, так и снизу, но главное, чтобы данный цикл повторился еще как минимум один раз. В нашем конкретном случае сначала сверху вниз был построен каркас основных бизнес-процессов, выделены центры финансовой ответственности (ЦФО) и разработана управленческая учетная политика, а уже потом на основании этого начата проработка более детальных бюджетов и процедур путем работы с менеджерами, отвечающими за конкретные процессы и работающими в выделенных ЦФО.

Причем в нашем случае было целесообразно делать это практически параллельно с внедрением системы автоматизации, создав базовые таблицы верхнего уровня и начиная детализацию и настройку подбюджетов непосредственно в ходе обучения сотрудников работе с системой, когда они самостоятельного прописывали те или иные параметры бюджетных форм, касающиеся тех ЦФО и бизнес-процессов, к которым имеет отношение тот или иной из менеджеров.

Лично у нас был один важный момент – при создании финансовой модели и планировании бюджетов очень важно было учитывать плановую информация не только по текущей деятельности, но и по проектам развития, которые у нас были связаны, например, с началом закупок и торговли новыми продуктами. Для каждого проекта должен быть разработан свой бизнес-план, информация из которого учитывается при планировании консолидированных финансовых бюджетов.

Если этого не делать, то можно и не заметить, как новый проект начнет либо пожирать доход от текущей деятельности, либо повышать размеры кредиторской задолженности, не давая при этом никаких полезных результатов. Здесь главное – оценка соотношения стартовых затрат и внешних источников их финансирования. Расписываются статьи необходимых расходов на весь период действия инвестпроекта и размеры первоначальных затрат по этим статьям.

Например, для продвижения новой продукции в сети это:
  • складские расходы на хранение новой продукции;
  • расходы на согласие сети принять новую товарную позицию;
  • расходы на мерчендайзинг в магазинах сети;
  • расходы на промо-акции и рекламу;
  • транспортные и погрузочно-разгрузочные расходы на доставку новых товаров в магазины;
  • налоги и акцизы по новым товарным позициям и т.д.

    Затем рассчитывается, какие из этих расходов и когда будут покрываться за счет собственных средств, а на какие будет привлекаться внешнее финансирование. Затем все эти затраты разносятся по задействованным в реализации данного инвестпроекта подразделениям.

    После чего ЦФО, в которые входят эти подразделения, вносят соответствующие коррективы в финансовые бюджеты. Последние в уже скорректированном виде вместе с инвестпланом утверждаются на бюджетном комитете.

    Нужно отметить, что в начале работы мы совершили ошибку при разработке финансовой модели бюджетирования. Поскольку у нас исторически было довольно просто выделить ЦФО, то мы сначала решили консолидировать бюджеты верхних уровней на основе бюджетов ЦФО.

    И лишь проведя уже довольно-таки значительную часть такой работы, поняли, что описывать взаимосвязи между бюджетами по мере их детализации становится все сложнее и сложнее. И решили, что проще всего это сделать, создав систему консолидации на основе функциональных бюджетов бизнес-процессов.

    Финансовая модель бюджетирования нашего холдинга сейчас устроена следующим образом.

    Подготовка финансовых бюджетов осуществляется так. Первым, на основании данных ЦФО, составляется бюджет доходов и расходов (БДР). Он является основным для всего процесса бюджетирования, поскольку определяет основной финансовый результат деятельности предприятия, то есть его прибыльность.

    Низовые подразделения бюджетируют только расходы (на зарплату, закупку материалов, энергии, услуг и т. д.). Эти их бюджеты расходов передаются на уровень того ЦФО, куда они входят и где специалист, ответственный за составление бюджета этого ЦФО, консолидирует бюджеты входящих в него подразделений.

    При этом расходы некоторых низовых подразделений, деятельность которых обслуживает сразу многие другие подразделения (бухгалтерия, складское хозяйство и т. п.), нужно распределять между различными частными бюджетами, входящими в единый бюджет. И стоило больших усилий полностью раскрыть стоимостную структуру всего процесса продажи продукции и услуг, представить ее в элементах, которые не пересекаются друг с другом, а затем производить их перегруппировки, не допуская повторного счета и не теряя элементов.

    Вероятность повторного счета связана с тем, что одни и те же направления затрат могут осуществляться и за счет себестоимости, и за счет прибыли – например, уплата процентов по кредитам, страхование имущества, оплата услуг учреждений здравоохранения и ряд других затрат. Каждый вид таких затрат следует разделить на части, четко указав, какая часть из какого источника финансируется.

    Также надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют допущения о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Критерием правильности выбора этих соотношений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки. Поскольку, еще раз подчеркну, основная цель БДР – оценка финансовой эффективности работы фирмы.

    бюджет движения денежных средств (БДДС), по крайней мере в нашем случае, нужно было составлять лишь подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы по осуществляемым ими бизнес-процессам не возникало дефицита денежных средств.

    Поскольку БДДС, исходя из наших опыта и специфики бизнеса, имеет смысл составлять только для целей отслеживания:
  • возникновения кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал;
  • срывов договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (для чего нужен бюджет кредиторской задолженности) и связанной с этим упущенной финансовой выгоды;
  • неоптимальных структуры и оборачиваемости дебиторской задолженности.

    Поэтому, кстати говоря, в БДДС должны отражаться лишь "живые" деньги, а не любые обязательства вообще. Причем БДДС целесообразно составлять для каждого ЦФJ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги из разных источников – как внутренних, так и внешних. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какие ЦФJ аккумулировали свободные средства предприятия, а какие в данный момент испытывают дефицит денежных средств.

    В принципе, основную пользу от наличия БДДС мы увидели в том, что его анализ позволяет регулировать обязательства, обоснованно торговаться за отсрочки платежей с поставщиками и тем самым управлять кредиторской задолженностью. Также при анализе план-факта по БДДС корректируется график погашения дебиторской задолженности. В общем, нам БДДС нужен в основном для контроля за возникновением разрывов в расходах и доходах по отношению к фактам поступлений и отгрузки товаров и планирования краткосрочных заимствований.

    бюджет по балансовому листу (ББЛ) надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше (группа предприятий в целом). Поскольку именно наличие баланса позволяет создавать индикаторы (финансовые коэффициенты), по которым может контролироваться деятельность всей фирмы или группы фирм.

    К наиболее важным лично для наших целей показателям относились финансовый рычаг и коэффициент товарных запасов.

    Еще одна функция баланса – отслеживать возможные расхождения между корреспондирующимися статьями БДР и БДДС. Для чего можно создавать так называемую "матрицу Мобли". Эта отчетная форма позволяет контролировать движение денежных средств и подчинить всю систему отчетности точному определению выбранных показателей финансовой эффективности.

    Среди которых общими для всех без исключения видов деятельности являются:
  • обеспеченность оборотными средствами
  • количество запасов сырья и готовой продукции;
  • размеры необходимых текущих расходов и расходов на развитие (объем инвестиций)
  • и, конечно же, размер прибыли.

    Ну, а в нашем случае оценивался еще и темп роста стоимости фирмы.

    Что касается функциональных бюджетов, то они в нашем холдинге составляются следующим образом.

    Бюджет продаж в нашем холдинге составлятся на основе экспертных оценок менеджеров коммерческой службы. При планировани продаж они строят определенные гипотезы и предпложения.

    При разработке методики бюджетирования коммерческих затрат мы сразу же отказались от попыток делать по ним детальные прогнозы. Вместо этого использовали такой порекомендованный консультантами подход – постарались сгруппировать расходы таким образом, чтобы при расчете прибыли их можно было отнести к конкретным бизнес-процессам.

    Затраты подразделений, приносящих доход, полностью списываются путем уменьшения на эти суммы размеров полученных ими же доходов, а затраты вспомогательных подразделений распределяются и погашаются за счет доходов "добывающих" подразделений пропорционально получаемой теми выручке. При этом поначалу мы пытались учитывать и то, какое количество тех или иных конкретных операций, скажем, проводок, пришлось сделать обслуживающим подразделениям для каждого из приносящих прибыль.

    Но анализ статистического распределения этих операций достаточно быстро показал, что в нашем случае с допустимой погрешностью (не более 2% в месяц) это распределение пропорционально выручке, а потому процедуру можно упростить.

    Особо важно также присваивать каждому из расходов определенный приоритет срочности платежа по нему. При этом если в конце месяца есть неоплаченные расходы, переходящие в следующий месяц, то они учитываются в корректировке бюджета следующего месяца. При этом анализируются причины возникновения задолженностей.

    Если же, наоборот, доходы позволили покрыть возникший вдруг в каком-то из подразделений перерасход по первоочередным необходимым платежам, то этот перерасход будет записан за этим подразделением и сократит его лимит расходов на эту сумму в следующем месяце.

    Транспортные расходы относятся к переменным затратам и распределяются к оплате из доходов "добывающих" подразделений пропорционально стоимости затраченных на их обслуживание ГСМ и запчастей, причем затраты на последние разносятся соответственно использованным тем или другим подразделением тонно-километрам.

    При этом транспортные расходы руководства фирмы выделяются отдельно и устанавливаются в виде фиксированного процента от чистой нетто-выручки фирмы в целом.

    Поскольку фирма работает с подакцизными товарами и на территории склада есть налоговый пост, то это вносит свои особенности в бюджетирование налогов. Поэтому статьи БДР по налогам у нас составляются с учетом возможных отсрочек по оплате акцизов, но с жесткими сроками выплат по налогу на прибыль.

    Отдельно отслеживаются зачеты по НДС. Поскольку целый ряд поставок осуществляется с отсрочкой платежа, сроки возникновения налоговых обязательств по ним тщательно фиксируются, и это находит отражение уже в БДДС с точки зрения контроля за текущей ликвидностью.

    Доля административных расходов планируется на основании данных прошлых периодов и устанавливается в виде фиксированного процента от чистой нетто-выручки фирмы в целом. При этом в планах предусмотрено, что рост объемов продаж должен опережать темпы роста этих расходов.

    При разработке методики бюджетирования ЦФО нужно обязательно учитывать, что определяющее значение для менеджера имеет возможность отвечать за выполнение только тех бюджетных статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние.

    При этом критически важно, чтобы передача ответственности не только декларировалась, но и фактически осуществлялась. При этом важно, чтобы все затраты по каждому ЦФО были разнесены по двум категориям – регулируемые и не регулируемые в рамках этого конкретного ЦФО.

    В процессе инвестиционного бюджетирования в нашем холдинге мы придерживаемся двух основных принципов:
    1. Первоначально составляется общая смета расходов с детальным прописыванием необходимых статей, а разнесение затрат во времени делается уже позже, после понимания очередности необходимых по каждой из этих статей проплат.
    2. План заимствований составляется отдельно после того, как расходы разнесены во времени и сопоставлены с прогнозами поступлений от бизнеса, часть из которых может быть пущена на финансирование нового проекта и прочих уже ранее утвержденных расходов.


    Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



  • Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *