Статьи > Бюджетный комитет компании > Участие бюджетного комитета в обучении сотрудников технологиям бюджетирования
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Обучение сотрудников технологиям бюджетирования является одним из важнейших этапов проекта по постановке бюджетирования. От этого во многом зависит, насколько быстро и успешно начнет функционировать система бюджетирования в компании. Обучение может быть организовано как в форме корпоративных семинаров, рабочих встреч, так и в "боевых" условиях. Ведь на второй фазе проекта по постановке бюджетирования предполагается не только разработка системы, но и ее пробная обкатка (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Как известно, проведение бюджетных комитетов способствует более быстрому пониманию того, что такое бюджетирование и зачем оно нужно. В одной компании после проведения очередного бюджетного комитета, который проходил несколько часов, генеральный директор сказал: "Хорошо, что хоть мы, наконец-то, сами стали доходить до того, что и как нужно делать в бюджетном процессе, и теперь делаем это качественно, а не для галочки".
То есть длительные проведения бюджетных комитетов на начальной стадии внедрения бюджетирования явление вполне нормальное и даже полезное с обучающей точки зрения (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Хотя, конечно же, большое время, затрачиваемое на проведение заседаний бюджетного комитета при выполнении проекта по постановке бюджетирования, является следствием несовершенства системы и, в том числе, необученности сотрудников.
Поэтому, когда система бюджетирования отлажена, то на проведение бюджетного комитета не должно уходить больше часа, и даже это время завышено. Стандартным временем должно быть 30-40 минут. Если же этого не будет происходить, то одно из объяснений может быть таким: компания так и не научилась планировать. Ведь если бы все качественно и в срок планировалось, то не возникало бы так много проблем, на обсуждение которых уходит слишком много времени. Не нужно было бы так часто собираться для обсуждения проблем, которые возникли из-за плохого планирования.
Естественно, что помимо обучения самих топ-менеджеров в проекте по постановке бюджетирования нужно будет обучить всех участников бюджетного процесса, список которых должен быть зафиксирован в Положении о бюджетировании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Заниматься организацией такого обучение может ВРГ, но опять-таки при непосредственном контроле со стороны бюджетного комитета.
Это значит, что ВРГ организует проведение обучения каждого подразделения. Конкретно программу обучения для каждого подразделения будет готовить тот член ВРГ, который и представляет интересы соответствующего подразделения. Естественно, что все программы обучения должен утвердить руководитель проекта. При проведении таких занятий обязательно должен присутствовать топ-менеджер, курирующий те подразделения, для которых организуется подобное обучение.
Кстати, вполне возможно, что при проведении подобных семинаров от сотрудников могут поступить конструктивные замечания и предложения по усовершенствованию предлагаемой системы бюджетирования. Естественно, что это только положительно скажется на конечном варианте системы бюджетирования.
Нужно отметить, что в обучении сотрудников методикам бюджетирования значительную роль играет финансовая дирекция компании, поскольку именно она должна организовать такое обучение (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). То есть при выполнении проекта за организацию обучения отвечают сотрудники финансовой дирекции, входящие в состав ВРГ. Хотя при этом непосредственное обучение конкретных подразделений могут проводить представители подразделений, входящие в состав ВРГ.
Но несмотря на то, что при выполнении проекта курировать обучение может ВРГ (в состав которой обязательно входят представители финансовой дирекции), все равно функция обучения технологиям бюджетирования должна быть закреплена за финансовой дирекцией. К тому же потребность в обучении может возникать и после завершения проекта, а ВРГ существует только на срок реализации проекта по постановке системы бюджетного управления. Поэтому все-таки именно финансовая дирекция должна выступать основным идеологом обучения сотрудников технологиям бюджетирования.
Но, к сожалению, в некоторых компаниях финансовая дирекция такого обучения не проводит, что приводит к большим проблемам в процессе бюджетирования. Я не раз встречал компании, в которых и топ-менеджеры, и другие сотрудники компании не могут понять разницу между выплатами, расходами и затратами. И это несмотря на то, что компания пытается заниматься бюджетированием уже не один год.
При этом на замечания генерального директора в отношении того, что финансовая дирекция не проводит обучение, финансовый директор в такой компании может ответить примерно следующее: "Чтобы мне их всех обучить, придется чуть ли не весь бухучет рассказать и еще много чего другого". Хотя тот же самый финансовый директор может постоянно жаловаться генеральному директору на подразделения, обвиняя их в том, что они все время все путают при составлении бюджетов, что создает значительные сложности как на этапе планирования, так и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Конечно же, при таком подходе к делу финансовый директор никогда не сможет обеспечить эффективное функционирование процесса бюджетирования.
Если топ-менеджеры не обучатся основам экономики и финансов, то как они смогут эффективно работать на бюджетных комитетах? Соответственно, если и рядовые сотрудники не будут этого знать, то они никогда не смогут правильно составить бюджеты и обосновать их перед финансовой дирекцией, а потом и перед руководством компании. Кроме того, они не смогут и грамотно провести план-фактный анализ, чтобы найти причины отклонений и подготовить проекты решений по улучшению деятельности компании.
Да, эта работа должна проводиться совместно с экономистами (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"), но вместе с ними в проведении анализа самое активное участие должны принимать подразделения. Но участвовать в работе не значит "рядом стоять". Экономисты одни без активного участия подразделений не смогут провести качественный анализ работы всех объектов бюджетирования.
В завершении этой статьи нужно обратить внимание на то, что на самом деле обучаться в проекте по постановке бюджетирования придется всем, в том числе и финансовой дирекции (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Только финансовой дирекции, в отличие от всех остальных подразделений, преимущественно нужно будет обучаться не технологиям бюджетирования, а изучать объекты бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, подразделения).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Возможно, сотрудникам финансовой дирекции придется поднять свой уровень в вопросах бюджетирования, но все-таки их основное обучение должно быть направлено именно на объекты бюджетирования. Можно сказать, что финансовая дирекция и все остальные подразделения должны будут обучать друг друга, только разным вещам.
Финансовая дирекция должна обучать подразделения основам экономики и финансов, причем применительно к каждому конкретному бинесс-процессу и подразделению. А подразделения должны помогать сотрудникам финансовой дирекции разобраться во всех объектах бюджетирования. Только в таком случае будет положительный эффект от обучения, что, конечно же, будет способствовать скорейшему внедрению системы бюджетного управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Участие бюджетного комитета в обучении сотрудников технологиям бюджетирования
bud-tech.ru
Как известно, проведение бюджетных комитетов способствует более быстрому пониманию того, что такое бюджетирование и зачем оно нужно. В одной компании после проведения очередного бюджетного комитета, который проходил несколько часов, генеральный директор сказал: "Хорошо, что хоть мы, наконец-то, сами стали доходить до того, что и как нужно делать в бюджетном процессе, и теперь делаем это качественно, а не для галочки".
То есть длительные проведения бюджетных комитетов на начальной стадии внедрения бюджетирования явление вполне нормальное и даже полезное с обучающей точки зрения (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Хотя, конечно же, большое время, затрачиваемое на проведение заседаний бюджетного комитета при выполнении проекта по постановке бюджетирования, является следствием несовершенства системы и, в том числе, необученности сотрудников.
Поэтому, когда система бюджетирования отлажена, то на проведение бюджетного комитета не должно уходить больше часа, и даже это время завышено. Стандартным временем должно быть 30-40 минут. Если же этого не будет происходить, то одно из объяснений может быть таким: компания так и не научилась планировать. Ведь если бы все качественно и в срок планировалось, то не возникало бы так много проблем, на обсуждение которых уходит слишком много времени. Не нужно было бы так часто собираться для обсуждения проблем, которые возникли из-за плохого планирования.
Естественно, что помимо обучения самих топ-менеджеров в проекте по постановке бюджетирования нужно будет обучить всех участников бюджетного процесса, список которых должен быть зафиксирован в Положении о бюджетировании (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Заниматься организацией такого обучение может ВРГ, но опять-таки при непосредственном контроле со стороны бюджетного комитета.
Это значит, что ВРГ организует проведение обучения каждого подразделения. Конкретно программу обучения для каждого подразделения будет готовить тот член ВРГ, который и представляет интересы соответствующего подразделения. Естественно, что все программы обучения должен утвердить руководитель проекта. При проведении таких занятий обязательно должен присутствовать топ-менеджер, курирующий те подразделения, для которых организуется подобное обучение.
Кстати, вполне возможно, что при проведении подобных семинаров от сотрудников могут поступить конструктивные замечания и предложения по усовершенствованию предлагаемой системы бюджетирования. Естественно, что это только положительно скажется на конечном варианте системы бюджетирования.
Нужно отметить, что в обучении сотрудников методикам бюджетирования значительную роль играет финансовая дирекция компании, поскольку именно она должна организовать такое обучение (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). То есть при выполнении проекта за организацию обучения отвечают сотрудники финансовой дирекции, входящие в состав ВРГ. Хотя при этом непосредственное обучение конкретных подразделений могут проводить представители подразделений, входящие в состав ВРГ.
Но несмотря на то, что при выполнении проекта курировать обучение может ВРГ (в состав которой обязательно входят представители финансовой дирекции), все равно функция обучения технологиям бюджетирования должна быть закреплена за финансовой дирекцией. К тому же потребность в обучении может возникать и после завершения проекта, а ВРГ существует только на срок реализации проекта по постановке системы бюджетного управления. Поэтому все-таки именно финансовая дирекция должна выступать основным идеологом обучения сотрудников технологиям бюджетирования.
Но, к сожалению, в некоторых компаниях финансовая дирекция такого обучения не проводит, что приводит к большим проблемам в процессе бюджетирования. Я не раз встречал компании, в которых и топ-менеджеры, и другие сотрудники компании не могут понять разницу между выплатами, расходами и затратами. И это несмотря на то, что компания пытается заниматься бюджетированием уже не один год.
При этом на замечания генерального директора в отношении того, что финансовая дирекция не проводит обучение, финансовый директор в такой компании может ответить примерно следующее: "Чтобы мне их всех обучить, придется чуть ли не весь бухучет рассказать и еще много чего другого". Хотя тот же самый финансовый директор может постоянно жаловаться генеральному директору на подразделения, обвиняя их в том, что они все время все путают при составлении бюджетов, что создает значительные сложности как на этапе планирования, так и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Конечно же, при таком подходе к делу финансовый директор никогда не сможет обеспечить эффективное функционирование процесса бюджетирования.
Если топ-менеджеры не обучатся основам экономики и финансов, то как они смогут эффективно работать на бюджетных комитетах? Соответственно, если и рядовые сотрудники не будут этого знать, то они никогда не смогут правильно составить бюджеты и обосновать их перед финансовой дирекцией, а потом и перед руководством компании. Кроме того, они не смогут и грамотно провести план-фактный анализ, чтобы найти причины отклонений и подготовить проекты решений по улучшению деятельности компании.
Да, эта работа должна проводиться совместно с экономистами (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"), но вместе с ними в проведении анализа самое активное участие должны принимать подразделения. Но участвовать в работе не значит "рядом стоять". Экономисты одни без активного участия подразделений не смогут провести качественный анализ работы всех объектов бюджетирования.
В завершении этой статьи нужно обратить внимание на то, что на самом деле обучаться в проекте по постановке бюджетирования придется всем, в том числе и финансовой дирекции (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Только финансовой дирекции, в отличие от всех остальных подразделений, преимущественно нужно будет обучаться не технологиям бюджетирования, а изучать объекты бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, подразделения).
Финансовая дирекция должна обучать подразделения основам экономики и финансов, причем применительно к каждому конкретному бинесс-процессу и подразделению. А подразделения должны помогать сотрудникам финансовой дирекции разобраться во всех объектах бюджетирования. Только в таком случае будет положительный эффект от обучения, что, конечно же, будет способствовать скорейшему внедрению системы бюджетного управления.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
