Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Экономисты должны знать объекты бюджетирования

Экономисты должны знать объекты бюджетирования

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При организации работы экономистов необходимо обратить внимание на такой важный вопрос, как понимание объектов бюджетирования. Отчасти, данный вопрос затрагивается в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования", когда речь идет о том, что экономисты могут уделять больше внимания не самым приоритетным вопросам. Это может выражаться в том, что, например, такие бюджеты, как бюджет продаж, бюджет производственных расходов, бюджет закупок, могут приниматься экономистами практически без замечаний.

В то же время бюджет административных расходов может вызывать самое пристальное внимание со стороны экономистов. На самом деле, действительно, административно-управленческие расходы самым опосредованным образом могут быть связаны с основными бизнес-процессами и требуют тщательного контроля, но проблема может заключаться в том, что экономисты могут контролировать как раз только самые несущественные статьи бюджета административных расходов.

Например, канцелярские расходы могут жестко контролироваться, а другие более существенные статьи – оставаться без внимания. Люди так устроены (это относится не только к сотрудникам финансовой дирекции), что они, возможно, сами того не замечая, стремятся больше заниматься тем, что они уже умеют делать и что им более-менее понятно. И приоритет в работе отдается тому, что проще сделать. К новому стремятся не многие, хотя и такие пытливые умы тоже попадаются на некоторых предприятиях.

Достаточно часто бывает так, что сотрудники ПЭО не знают основных бизнес-процессов компании. Одной из причин этой проблемы может являться отсутствие четкой регламентации объектов бюджетирования (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Конечно же, речь не идет о том, что они должны уметь у станка стоять и ремонтировать оборудование. Но если не знать, как происходит процесс (это относится не только к производству, но и ко всем основным бизнес-процессам), то как можно качественно его проанализировать и проконтролировать через систему бюджетов?

Когда наша команда консультантов выполняла консалтинговый проект на одном предприятии, то для нас устроили экскурсию по производственным цехам. Заместитель финансового директора (он был руководителем ВРГ по постановке бюджетирования) сказал: "Давайте-ка и я с вами схожу посмотрю, а то уже почти 3 года работаю, а еще даже ни разу не видел производства".

Этот пример приведен не для того, чтобы обвинить финансово-экономические службы российских предприятий, а для того, чтобы обратить внимание на эту серьезную проблему. Кстати, встречаются компании, которые, наоборот, достаточно основательно подходят к вопросу адаптации экономистов к компании. В одной организации, например, при принятии на работу нового экономиста его в течение определенного времени подробно знакомили со всеми основными процессами, которые ему в дальнейшем придется контролировать в процессе бюджетирования. Просто генеральный директор в этой компании понимал важность данной работы, поэтому создавал все необходимые условия для быстрой адаптации новых сотрудников и, в частности, экономистов (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

Есть много других причин, которые не позволяют финансовой дирекции в полном объеме и с нужной отдачей выполнять функцию анализа и контроля. Например, на одном предприятии столкнулись с такой проблемой. По ряду причин получилось так, что на данном заводе ПЭО был очень "молодой" в том смысле, что все сотрудники этого отдела проработали на заводе около полугода. То есть получилось так, что среди экономистов, работающих в ПЭО, не было ни одного, кто бы четко себе представлял, как выполняются основные бизнес-процессы компании.

Сотрудники ПЭО пытались собирать информацию с подразделений, но практически всегда от них отмахивались, а генеральный директор не обеспечил их необходимой поддержкой (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"). В такой ситуации, когда очень неохотно шли на контакт и, соответственно, не предоставляли информацию, особо не наанализируешь. При этом на предприятии не было четкого регламента и ответственности за его исполнение (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").

Таким образом, если экономисты не знают на должном уровне основные объекты бюджетирования, то они зачастую выбирают следующую стратегию. Когда руководство требует от ПЭО анализа, то экономисты начинаю пытаться проводить анализ тех объектов бюджетирования, которые являются наиболее простыми. Все это приводит к тому, что экономисты начинают "скрепки" анализировать, а самые важные бизнес-процессы и подразделения остаются без внимания.

То есть эффект от подобного анализа получается мизерный, а существенные скрытые резервы повышения эффективности таких бизнес-процессов, как продажи, производство, снабжение и т.д., так и остаются не найденными. И у генерального директора может возникнуть вполне логичный вопрос: а там ли "копают" экономисты? Стоит ли столько времени тратить на копейки, если можно найти миллионы, но для этого потребуется организация работы на совершенно другом качественном уровне.

Следует еще раз отметить, что причинами такой ситуации может быть либо отсутствие заинтересованности у экономистов, либо проблемы с "допуском" экономистов к информации об основных объектах бюджетирования. В том и другом случае успешное решение проблемы во многом зависит от генерального директора компании (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

Кстати, отсутствие у экономистов знаний об объектах бюджетирования может приводить к определенным проблемам и в процессе обучения сотрудников компании технологиям бюджетирования. На финансовую дирекцию (и, в частности, на ПЭО) в бюджетировании ложится еще и большая просветительская функция (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 11-15 ноября 2019 г.
Необходимо по несколько раз объяснять всем участникам процесса бюджетирования, что они должны делать и как, следить за тем, чтобы выполнялись регламенты бюджетирования.

А для того чтобы все нормально объяснить подразделениям, экономисты, естественно, сами должны знать объекты бюджетирования. В противном случае обучение превратится в простую формальность, т.к., обучая подразделения без привязки к конкретным объектам бюджетирования, цели не достигнешь. Подразделения будут воспринимать эти занятия как чисто теоретические, не имеющие никакого отношения к их ежедневной практике.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *