Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Контроль никогда не бывает лишним

Контроль никогда не бывает лишним

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

При постановке бюджетирования для повышения эффективности работы ЦФО необходимо внедрить систему постоянного мониторинга и анализа эффективности их работы. То есть для повышения эффективности работы ЦФО нужно использовать два подхода: с одной стороны, внедрить экономические механизмы, которые мотивировали бы ЦФО работать эффективно (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"), а с другой стороны, необходимо постоянно анализировать и контролировать работу ЦФО.

Это вызвано тем, что, к сожалению, даже самая эффективная схема мотивации не может гарантировать на 100%, что ЦФО будет работать максимально результативно. К тому же не для всех ЦФО всегда можно разработать эффективную схему мотивации. Поэтому введение схем мотивации никоим образом не должно в компании расцениваться так, что теперь все само собой будет хорошо, и можно вообще не контролировать ЦФО.

Контроль все равно должен быть, т.к. это очень важный фактор в борьбе за рост эффективности работы ЦФО. При этом необходимо учитывать, в каких ЦФО лежат основные резервы увеличения финансово-экономических показателей. Этим ЦФО финансовая дирекция должна уделять больше времени. Данные ЦФО должны стать для финансовой дирекции приоритетными.

Довольно часто бывает так, что основные резервы повышения прибыли компании лежат в области продаж. Но при этом в компании может быть такая ситуация, что финансовая дирекция практически никак не контролирует деятельность отдела продаж. Возможно, это и происходит, но не совсем понятен механизм. На рисунке 1 укрупненно представлена стандартная схема управления, которая часто используется в компаниях. Из данной схемы видно, что для принятия эффективных решений руководители должны быть обеспечены информацией. Причем эта информация уже должна быть обработанной, то есть, по сути, это должны быть проекты решений, которые получились в результате анализа отчетности.

Рис. 1. Стандартная схема управления
Стандартная схема управления

Вышеприведенный вывод (об отсутствии контроля сбытовых подразделений) может быть сделан на основании того, что в компании отсутствуют отчеты, используя которые можно было бы анализировать эффективность работы отделов продаж. Финансовая дирекция может составлять отчеты о продажах и прибыли, например, в разрезе каналов сбыта (если для компании актуальна такая аналитика). Анализируя данные отчеты, можно обнаружить проблему в работе отдела продаж, но найти причину, скорее всего, будет трудно.

Для этого при анализе необходимо опуститься на уровень ниже. Часто такого анализа не проводится, т.к. у финансовой дирекции нет более детальных отчетов, хотя на самом деле при желании можно организовать соответствующий обмен информацией. Бывает так, что сотрудники отдела продаж сами готовят какие-то отчеты и сами их как-то анализируют, но при этом в финансовой дирекции таких отчетов нет. Если это действительно так, получается просто классика. То, что приносит больше всего прибыли, меньше всего контролируется.

На первый взгляд это все выглядит как-то нереально, но на самом деле такие ситуации встречаются достаточно часто. На самом деле одной из причин такой ситуации может являться отсутствие комплексной системы управленческого учета. Иными словами, речь идет о том, что в компании может не быть единой базы данных, на основе которой можно было бы составлять детализированные отчеты в разрезе любых объектов бюджетирования.

Для построения такой системы может потребоваться расширение набора аналитик, используемых в системе управленческого учета. Хотя нужно отметить, что полноценная система управленческого учета может быть шире системы финансово-экономического учета. Поэтому на практике приходится расширять состав системы, добавляя в нее все необходимые нефинансовые показатели, от которых на самом деле зависит финансово-экономическое состояние компании.

Правда, нужно отметить, что наличие соответствующих отчетов еще не гарантирует анализа. Например, в одной компании по розничному направлению были детальные отчеты буквально по каждой торговой точке (всего их было 38), но анализа не проводили. По крайней мере анализ не завершался принятием решений, исправляющих ситуацию, которая была явно не очень привлекательной с финансово-экономической точки зрения. Ситуация, когда проводится нормальный анализ, но корректирующих решений не принимается, возможна только в одном случае – когда все и так хорошо. По рознице был явно не тот случай.

Следует признать, что бывает и так, что в компании действительно существует много интересных отчетов. Но нужно двигаться и дальше. Если есть отчеты, то они должны использоваться. Иначе они не нужны. К тому же не нужно забывать, что подготовка отчетов на самом деле стоит денег.

То есть, помимо определения полного реестра действующих отчетов, нужно еще выяснить, для проведения какого анализа они используются, а самое главное – какие решения принимаются на основе такого анализа. Если анализ не заканчивается принятием решений, то такой анализ тоже не нужен. Поэтому когда говорят, что "мы проводим анализ и все эти отчеты нам нужны для анализа", этого не достаточно.

По каждому проводимому анализу нужно привести примеры последних трех решений (с указанием даты) и информации о реализации этих решений. Если этого нет, значит нет и анализа, и не нужны отчеты, которые используются для проведения этого анализа. Можно даже попробовать ввести такой регламент, при котором финансовая дирекция ежемесячно отчитывается о том, какие анализы были проведены и какие решения были предложены на основе данного анализа, какие решения были приняты и как они были реализованы.

Получается, конечно, немного курьезная ситуация. Финансовая дирекция должна быть основным контролером финансово-экономической эффективности компании и ее подразделений. Но выходит, что и главного контролера тоже нужно контролировать.

Поэтому, чтобы финансовой дирекции было интересно контролировать, можно даже попытаться внедрить систему мотивации и для финансовой дирекции (см. раздел 4 Книги 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Основная идея заключается в следующем.

Есть предположение о том, что в работе компании много узких мест и, соответственно, есть резервы повышения эффективности. Финансовой дирекции ставится задача "вылавливать" эти ошибки и формировать предложения по их устранению. А чтобы им "веселее" работалось, надо договориться, что за каждую выловленную ошибку финансовая дирекция будет премирована.

Конечно, оценить эффект от исправления большинства ошибок будет тяжело, но по крайней мере можно использовать экспертные оценки при назначении премии. Такую информацию можно представлять в аналитических записках к бюджетам, которые будут рассматриваться на бюджетном комитете (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании").

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайшие семинары по управленческому учету и бюджетированию состоятся 11-15 ноября 2019 г.
Таким образом, в протоколах бюджетного комитета нужно фиксировать не только выводы об эффективности работы компании и ЦФО, но и финансовой дирекции, то есть насколько результативно финансовая дирекция контролирует финансово-экономическую эффективность работы компании в целом и каждого ЦФО.

На самом деле можно ввести определенную классификацию результатов анализа по значимости для компании. Соответственно, в зависимости от типа представленных результатов анализа может назначаться различная премия.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинарах-практикумах "Бюджетное управление предприятием" и "Постановка и автоматизация управленческого учета", которые проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *