Статьи > Финансовая модель бюджетирования и управленческого учета
> Как снижать затраты
bud-tech.ru
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
При сокращении затрат подразделений можно использовать различные подходы. Широко распространен псевдонаучный и научный подход к этому вопросу. В соответствии с первым подходом при проведении секвестра затрат все четные статьи затрат нужно уменьшить на 20%, а нечетные – на 30%. Научный же подход заключается в том, что все четные статьи нужно уменьшить в √2 раз (квадратный корень из двух), а нечетные в – π/2 (пи пополам).
Конечно же, все это шутка, но, как это ни странно может показаться на первый взгляд, в некоторых компаниях ничего не остается делать, как использовать аналогичный подход. Речь идет о том, что финансовая дирекция пытается различными способами умерить аппетиты подразделений. Но поскольку финансовая дирекция не знает объектов бюджетирования, то она и не может как-то обоснованно урезать запросы подразделений. Или же функции секвестирования берет на себя генеральный директор, когда он «по глазам» определяет, кто и насколько завысил планку при подаче проекта своего бюджета.
Можно же использовать и другой подход, который основывается на анализе конкретных действий, которые планируют выполнить подразделения. Точнее говоря, должны планировать выполнить. Если же они их не планируют, то такой подход не сработает, и можно вернуться к двум предыдущим вариантам. Но при этом необходимо помнить, что если компания действительно хочет управлять своим финансово-экономическим состоянием, то придется выстроить четкий и прозрачный механизм планировании и контроля, который, конечно же, может оказаться не совсем простым. Естественно, что всегда хочется сделать попроще, но не следуют забывать о том, что у простых решений есть границы применимости.
Когда будут расписаны все мероприятия, которые подразделения должны сделать в плановом периоде, и, более того, все эти мероприятия будут характеризоваться затратами, платежами и активами (ресурсами), то в таком случае процесс согласования и утверждения будет проходить более эффективно, и в итоге утвержденные бюджеты будут более точными и реализуемыми. Если все это сделать, то обсуждение бюджетов подразделений уже будет проходить в конструктивной форме, т.к. будет обсуждаться целесообразность и финансово-экономические характеристики конкретных мероприятий, а не будет идти разговор о том, насколько же подразделения могут ужаться.
Ведь очевидно, чем плох первый метод. При его использовании в неявном виде делается предположение о том, что затраты подразделений носят непрерывный характер. На самом деле они дискретны. То есть нельзя точно сократить затраты, например, на 30%, как может быть решено на бюджетном комитете, т.к. может оказаться так, что часть мероприятий, от которых можно отказаться или реализовать по-другому, приведет к сокращению затрат на 26% или на 32%. Просто может не оказаться таких мероприятий, убрав которые из плана, мы получим ровно 30%. Зачем же тогда ставить неточные задачи подразделениям.
Они их и выполнять будут не точно. А потом при проведении план-фактного анализа скажут, что их вообще нельзя было выполнить. Таким образом, нужно анализировать каждое конкретное мероприятие, которое в итоге приводит к возникновению определенных статей постоянных затрат.
При использовании интегрированной финансовой модели будет видно, за счет чего возможно улучшение финансово-экономических показателей, т.к. будет ясно, какие мероприятия предполагается выполнить, и как это отразиться на финансово-экономическом состоянии компании.
Составить реальные бюджеты без активного участия подразделений просто невозможно. Поэтому, не имея планов деятельности подразделений и их финансово-экономической оценки, невозможно правильно консолидировать финансовые бюджеты, а самое главное – невозможно будет управлять финансово-экономическим состоянием компании. Если же увязать планы подразделений с финансово-экономическими показателями, то и согласовывать бюджеты будет проще и проводить план-фактный анализ тоже.
Здесь, конечно, можно столкнуться с такой проблемой, что в компании просто нет такого планирования, поэтому при постановке бюджетирования приходится заниматься постановкой элементарного планирования деятельности подразделений. Часто бывает так, что этого самого элементарного планирования нет, но при этом, как ни странно, даже составляются и консолидируются какие-то бюджеты.
При этом есть какая-то процедура согласования и секвестирования бюджетов. Но когда не налажено планирование в подразделениях, то все это просто трата времени. Скорее всего, эти бюджеты выполняться не будут. Причем это можно сказать сразу, а не дожидаться завершения планового периода.
Для контроля правильности планирования в подразделениях финансовая дирекция должна понимать, что происходит в подразделениях. То есть финансовая дирекция должна не просто иметь общие представления о том, что делают в таких-то подразделениях, а уметь оценивать правильность составленных финансово-экономических показателей, характеризующих то или иное мероприятие, которое будет указано в плане (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Правда, может быть и такое, что даже руководители подразделений сами не очень четко представляют, что у них происходит в подразделениях. Так вот как раз налаживание такой системы планирования и поможет руководителям подразделений лучше понять, кто и что делает в их подразделениях, и как это отражается на финансово-экономических показателях их подразделений и на фонде материального поощрения (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Когда в компании пытаются внедрить регламент планирования мероприятий, то со стороны финансовой дирекции высказываются скептические замечания по поводу того, что подобная модель может не сработать. При этом приводится такой аргумент: если и можно приучить подразделения составлять планы мероприятий, то как потом проверить их исполнение? Финансовая дирекция может по факту отследить финансовые показатели, но что касается мероприятий, это сделать гораздо сложнее.
На самом деле все это можно отслеживать. Более того, если этого не делать, то при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов могут возникнуть затруднения. Подразделения при этом всегда смогут объяснить, почему затраты стали больше. Или может быть такая ситуация, что затраты не превышены, но результат не достигнут. Если же будет подготовлен отчет о выполненных мероприятиях, и он будет сопоставлен с фактическими финансово-экономическими показателями, то уже будет гораздо легче выяснить причину.
Для того чтобы наладить регламент подготовки отчета о выполненных мероприятиях, нужно изначально в планах к мероприятиям «привязывать» документы, которые бы подтверждали, что эти мероприятия выполнены. Соответственно, при подготовке отчета о выполненных мероприятиях можно будет проверить, были ли они вообще реализованы, а если и были, то в полном ли объеме. Пример формата плана мероприятий с выделенными результатами и документами рассматривается в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".
Привязка к мероприятиям первичных документов позволит не только вести учет выполненных планов, но и облегчит задачу правильной консолидации финансовых бюджетов и контроль исполнения бюджетов. Ведь если сделать такую привязку, то финансовая дирекция еще на этапе планирования будет располагать информацией о том, как нужно будет отражать в финансовой отчетности то или иное мероприятие. К примеру, проведение одного и того же ремонта документарно может быть оформлено по-разному, а это значит, что в финансовой отчетности могут появиться либо текущие расходы на ремонт (отразятся в БДР), либо инвестиционные затраты, которые капитализируются в активах (отразятся в ББЛ).
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 22-24 мая 2024 г.
Кроме того, после утверждения бюджетов нужно будет контролировать их исполнение, причем не только после завершения очередного отчетного периода, но и буквально на следующий день. Часть показателей бюджетов можно контролировать через заявки на финансирование. Но не следует забывать, что с некоторыми контрагентами может быть достигнута договоренность об оплате по факту. Это значит, что сначала будет подписываться договор, а оплату нужно будет производить после подписания акта.
То есть никакой заявки на платеж может и не быть, поэтому финансовая дирекция может и не заметить того, что был подписан договор, который приведет к возникновению обязательств, а потом, в будущем, и расходов. Если же сразу знать, какие документы должны оформляться при выполнении того или иного мероприятия, то финансовая дирекция будет более тщательно проводить согласование договоров, сверяя их с показателями бюджетов и планов.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
Как снижать затраты
bud-tech.ru
Конечно же, все это шутка, но, как это ни странно может показаться на первый взгляд, в некоторых компаниях ничего не остается делать, как использовать аналогичный подход. Речь идет о том, что финансовая дирекция пытается различными способами умерить аппетиты подразделений. Но поскольку финансовая дирекция не знает объектов бюджетирования, то она и не может как-то обоснованно урезать запросы подразделений. Или же функции секвестирования берет на себя генеральный директор, когда он «по глазам» определяет, кто и насколько завысил планку при подаче проекта своего бюджета.
Можно же использовать и другой подход, который основывается на анализе конкретных действий, которые планируют выполнить подразделения. Точнее говоря, должны планировать выполнить. Если же они их не планируют, то такой подход не сработает, и можно вернуться к двум предыдущим вариантам. Но при этом необходимо помнить, что если компания действительно хочет управлять своим финансово-экономическим состоянием, то придется выстроить четкий и прозрачный механизм планировании и контроля, который, конечно же, может оказаться не совсем простым. Естественно, что всегда хочется сделать попроще, но не следуют забывать о том, что у простых решений есть границы применимости.
Когда будут расписаны все мероприятия, которые подразделения должны сделать в плановом периоде, и, более того, все эти мероприятия будут характеризоваться затратами, платежами и активами (ресурсами), то в таком случае процесс согласования и утверждения будет проходить более эффективно, и в итоге утвержденные бюджеты будут более точными и реализуемыми. Если все это сделать, то обсуждение бюджетов подразделений уже будет проходить в конструктивной форме, т.к. будет обсуждаться целесообразность и финансово-экономические характеристики конкретных мероприятий, а не будет идти разговор о том, насколько же подразделения могут ужаться.
Ведь очевидно, чем плох первый метод. При его использовании в неявном виде делается предположение о том, что затраты подразделений носят непрерывный характер. На самом деле они дискретны. То есть нельзя точно сократить затраты, например, на 30%, как может быть решено на бюджетном комитете, т.к. может оказаться так, что часть мероприятий, от которых можно отказаться или реализовать по-другому, приведет к сокращению затрат на 26% или на 32%. Просто может не оказаться таких мероприятий, убрав которые из плана, мы получим ровно 30%. Зачем же тогда ставить неточные задачи подразделениям.
Они их и выполнять будут не точно. А потом при проведении план-фактного анализа скажут, что их вообще нельзя было выполнить. Таким образом, нужно анализировать каждое конкретное мероприятие, которое в итоге приводит к возникновению определенных статей постоянных затрат.
При использовании интегрированной финансовой модели будет видно, за счет чего возможно улучшение финансово-экономических показателей, т.к. будет ясно, какие мероприятия предполагается выполнить, и как это отразиться на финансово-экономическом состоянии компании.
Составить реальные бюджеты без активного участия подразделений просто невозможно. Поэтому, не имея планов деятельности подразделений и их финансово-экономической оценки, невозможно правильно консолидировать финансовые бюджеты, а самое главное – невозможно будет управлять финансово-экономическим состоянием компании. Если же увязать планы подразделений с финансово-экономическими показателями, то и согласовывать бюджеты будет проще и проводить план-фактный анализ тоже.
Здесь, конечно, можно столкнуться с такой проблемой, что в компании просто нет такого планирования, поэтому при постановке бюджетирования приходится заниматься постановкой элементарного планирования деятельности подразделений. Часто бывает так, что этого самого элементарного планирования нет, но при этом, как ни странно, даже составляются и консолидируются какие-то бюджеты.
При этом есть какая-то процедура согласования и секвестирования бюджетов. Но когда не налажено планирование в подразделениях, то все это просто трата времени. Скорее всего, эти бюджеты выполняться не будут. Причем это можно сказать сразу, а не дожидаться завершения планового периода.
Для контроля правильности планирования в подразделениях финансовая дирекция должна понимать, что происходит в подразделениях. То есть финансовая дирекция должна не просто иметь общие представления о том, что делают в таких-то подразделениях, а уметь оценивать правильность составленных финансово-экономических показателей, характеризующих то или иное мероприятие, которое будет указано в плане (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Правда, может быть и такое, что даже руководители подразделений сами не очень четко представляют, что у них происходит в подразделениях. Так вот как раз налаживание такой системы планирования и поможет руководителям подразделений лучше понять, кто и что делает в их подразделениях, и как это отражается на финансово-экономических показателях их подразделений и на фонде материального поощрения (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Когда в компании пытаются внедрить регламент планирования мероприятий, то со стороны финансовой дирекции высказываются скептические замечания по поводу того, что подобная модель может не сработать. При этом приводится такой аргумент: если и можно приучить подразделения составлять планы мероприятий, то как потом проверить их исполнение? Финансовая дирекция может по факту отследить финансовые показатели, но что касается мероприятий, это сделать гораздо сложнее.
На самом деле все это можно отслеживать. Более того, если этого не делать, то при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов могут возникнуть затруднения. Подразделения при этом всегда смогут объяснить, почему затраты стали больше. Или может быть такая ситуация, что затраты не превышены, но результат не достигнут. Если же будет подготовлен отчет о выполненных мероприятиях, и он будет сопоставлен с фактическими финансово-экономическими показателями, то уже будет гораздо легче выяснить причину.
Для того чтобы наладить регламент подготовки отчета о выполненных мероприятиях, нужно изначально в планах к мероприятиям «привязывать» документы, которые бы подтверждали, что эти мероприятия выполнены. Соответственно, при подготовке отчета о выполненных мероприятиях можно будет проверить, были ли они вообще реализованы, а если и были, то в полном ли объеме. Пример формата плана мероприятий с выделенными результатами и документами рассматривается в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".
Привязка к мероприятиям первичных документов позволит не только вести учет выполненных планов, но и облегчит задачу правильной консолидации финансовых бюджетов и контроль исполнения бюджетов. Ведь если сделать такую привязку, то финансовая дирекция еще на этапе планирования будет располагать информацией о том, как нужно будет отражать в финансовой отчетности то или иное мероприятие. К примеру, проведение одного и того же ремонта документарно может быть оформлено по-разному, а это значит, что в финансовой отчетности могут появиться либо текущие расходы на ремонт (отразятся в БДР), либо инвестиционные затраты, которые капитализируются в активах (отразятся в ББЛ).
То есть никакой заявки на платеж может и не быть, поэтому финансовая дирекция может и не заметить того, что был подписан договор, который приведет к возникновению обязательств, а потом, в будущем, и расходов. Если же сразу знать, какие документы должны оформляться при выполнении того или иного мероприятия, то финансовая дирекция будет более тщательно проводить согласование договоров, сверяя их с показателями бюджетов и планов.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.
| Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения. |
Ниже представлена форма для подписки на новые материалы сайта (статьи, записи в блоге и опыт), связанные с постановкой системы бюджетирования и управленческого учета. То есть в рассылках будет информация только о новых материалах, аналогичных тому, что размещен на данной странице сайта.
