Электронные книги и методики
Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн
Бесплатная электронная книга
Статьи > Роль финансово-экономической службы в бюджетировании и управленческом учете > Как мотивировать финансовую службу

Как мотивировать финансовую службу

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

bud-tech.ru

Если финансовую дирекцию не выделять в центр финансовой ответственности, то значит, и вопрос с мотивацией финансовой дирекции нужно отложить. Получается, что финансовая дирекция – это центр затрат, к тому же управленческий центр затрат, а не линейный, какими, например, могут быть производственные подразделения (примеры схем мотивации различных ЦФО можно найти в Книге 4 "Финансовая структура компании"). Поэтому разработать достаточно объективную схему мотивации для финансовой дирекции очень сложно.

Что касается финансового отдела, то здесь можно привязаться к эффективности финансовой деятельности, которая фактически может быть локализована в этом отделе. С бухгалтерией и ПЭО уже сложнее. Хотя бухгалтерию можно попытаться привязать к тому, насколько эффективно она управляет налогами.

Что же касается ПЭО, то здесь получается самая сложная ситуация. Но, с другой стороны, именно ПЭО может активно участвовать в управлении финансовым результатом компании. Именно в управлении, а не только в фиксации того факта, что финансовый результат получился таким-то.

Даже когда в компании пытаются внедрить схему мотивации для ПЭО, то возникает вопрос: а о каких дополнительных премиях может идти речь? Ведь на ПЭО выделяется премиальный фонд (если он, конечно, есть), который распределяется начальником отдела экспертным путем в конце каждого месяца. Или же такое распределение может быть заранее зафиксировано в виде процентов от оклада.

Поэтому, если речь идет о том, что ПЭО можно премировать за проведение финансово-экономического анализа, по результатам которого можно сформировать конкретные предложения по повышению эффективности работы компании, так сотрудники ПЭО вроде как и так должны это делать. Но здесь можно использовать и другую логику.

Да, ПЭО платят за работу, можно даже сказать за хорошую работу, но если ПЭО сработает очень хорошо, то будет премироваться. Понятно, что нет четкой границы между "хорошо" и "очень хорошо". Поэтому здесь основным арбитром должен выступать именно генеральный директор (см. Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании").

К сожалению, не все функциональные руководители, и не всегда, могут быть заинтересованы в результатах анализа, особенно если они вскрывают их неэффективную работу. Поэтому генеральный директор должен сам оценивать, какой анализ провели в ПЭО (при этом нужно понимать, чтобы все подряд на рассмотрение не давали, а только самые основные результаты – это уже должны определять начальник ПЭО и финансовый директор).

Если результаты анализа генеральному директору понравятся, и он действительно признает их весьма полезными, то ПЭО можно дополнительно премировать за такую работу. Да, эта схема очень субъективна, т.к. не известно, понравятся ли эти результаты анализа генеральному директору, поскольку предсказать это очень сложно. Но именно генеральный директор обладает самым комплексным взглядом на компанию, и его даже субъективная оценка имеет большое значение.

Кстати, что касается такой субъективной формулировки, как "понравится" или "не понравится", то на самом деле ее можно изменить следующим образом. Если внедрение проектов решений, которые были подготовлены по результатам анализа, приведет к повышению финансово-экономических показателей компании, то вне зависимости от того, "понравится" это решение генеральному директору или нет, премия должна быть выдана ПЭО за такую работу. В некоторых компаниях такие оценки производит не только один генеральный директор, а все члены бюджетного комитета (см. Книгу 7 "Бюджетный комитет компании").

Здесь, конечно, может возникнуть и такая проблема, что сотрудники ПЭО будут уделять больше внимания тому анализу, за который дополнительно платят. Но ведь тогда будет видно, что они заваливают свою текущую работу, поэтому начальник ПЭО должен следить за этим. Хотя на самом деле порой бывает достаточно сложно разделить "текущую" и "нетекущую" работу ПЭО. Самое главное, чтобы выполнялись все функции бюджетирования и в этом процессе экономисты добивались получения качественных планов и бюджетов, а также результатов план-фактного анализа. Целью разработки системы мотивации как раз и является обеспечение того, чтобы данные функции выполнялись максимально результативно.

При внедрении схемы мотивации для финансовой дирекции компания обязательно натолкнется на проблему, связанную с противоречием принципу децентрализации подготовки отчетов и нейтральным отношением подразделений, подготавливающих отчеты. Ведь если начать мотивировать финансовую дирекцию в зависимости от финансово-экономического состояния компании, то при подготовке отчетов об этом самом финансово-экономическом состоянии у финансовой дирекции может возникнуть соблазн внести некоторые "корректировки".

Да, такое может быть, но можно с полной уверенностью сказать, что в такой ситуации им придется вести двойной, а то и тройной учет, и они все равно запутаются, и фальсификации отчетности вскроются. Это, конечно, может произойти с задержкой, но обязательно произойдет, так же как и в случае с бухгалтерским учетом.

Ведь если финансовая дирекция один раз внесет искажения в какой-то отчет, то ей потом придется во всех последующих отчетах учитывать то, что определенные показатели были, так сказать, "скорректированы". А если искажения были внесены не в один показатель, то задачка еще больше усложняется.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Ближайший семинар по бюджетированию состоится 13-15 ноября 2019 г.
Кстати, если в компании есть действительно интегрированная финансовая модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), то заниматься подобными манипуляциями с бюджетами и отчетами будет еще сложнее.

Примеры схем мотивации различных подразделений финансовой дирекции рассмотрены в Книге 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании".

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме "Бюджетное управление предприятием", который проводит автор данной статьи - Александр Карпов.



Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.


Подпишитесь на рассылку новых материалов сайта



Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *