Продукты и услуги > Методики > Самая проработанная методика управленческого учета
Это текстовая версия видеоролика о методике управленческого учета.
Эта методика управленческого учета разрабатывалась и улучшалась с начала 2000-х годов.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, обеспечивая себя полной, детальной и своевременной информацией, позволяющей контролировать и анализировать финансово-экономическое состояние компании на разных уровнях.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Управленческий учет» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением управленческого учета (может быть, бухгалтерского им и так достаточно);
– для тех, кто уже пробовал внедрять управленческий учет, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что не стоит больше тратить на это свое время;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрен управленческий учет и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из перечисленных выше групп и именно поэтому вы не хотите тратить время на просмотр этого ролика, то я предлагаю провести бесплатное тестирование ваших сотрудников на предмет знания управленческого учета.
Я был руководителем проекта по разработке методики «Управленческий учет». Сейчас мы предлагаем клиентам уже четвертую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как управленческий учет, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
Кстати, создавать эффективную бизнес-машину мы рекомендуем именно с постановки управленческого учета.
У нас есть соответствующие спецпроекты:
– постановка управленческого учета;
– максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины).
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике управленческого учета, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика управленческого учета можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики управленческого учета и тем более внедрении этой системы не может быть и речи.
Постановка управленческого учета (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может. Впрочем, такие проекты по своей сложности могут отличаться в разных компаниях в зависимости от условий, о которых будет сказано ниже.
Я понимаю, что, для многих может показаться странным то, что я сейчас скажу, но я говорю, как есть. Первые проекты по постановке бюджетирования я стал выполнять еще в 1995-м году, но в таких проектах мы на самом деле в основном занимались финансово-экономическим планированием. Конечно же, бюджетирование – это замкнутый управленческий цикл, который включает в себя не только планирование, но и учет, и контроль, и план-фактный анализ исполнения бюджетов.
Просто, когда мы выполняли первые проекты по бюджетированию еще в середине 90-х годов, то, скажем так, нередко компании неслабо кое с чем химичили, поэтому управленческий учет в те времена мог очень сильно отличаться от бухгалтерского. Он и сейчас может отличаться, но не у всех компаний и не так сильно, как тогда. На эту тему можно посмотреть мой ролик, который так и называется – «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского».
К тому же в те годы консалтинговый рынок еще только формировался, поэтому уровень доверия к нам у клиентов был ниже, чем сейчас. Репутацию тогда еще приходилось только нарабатывать. Причем, речь идет о репутации консультантов и как профессионалов, и как надежных партнеров, которым можно доверить конфиденциальную информацию о бизнесе.
В девяностые годы с этим делом (впрочем, и со многими другими было проще). Это сейчас будут судиться, а тогда могли просто в лес отвезти, если не дай бог какая-то информация о бизнесе будет разглашена. Кстати, тот факт, что я до сих пор работаю в этой отрасли, о многом говорит. Можно сказать, что я уже консалтинговый дед :)).
Ладно, не буду больше страшилки про 90-е рассказывать. У нас и так полно звездоболов, которые то и ело трындят о том, какие плохие были девяностые, хотя как по мне, так это были лучшие времена в новой истории России.
Короче говоря, пускать во всю внутреннюю кухню, в том числе связанную с бухгалтерских и управленческим учетом, нас стали только в начале двухтысячных годов. Собственно, тогда мы и начали, по сути, выполнять первые проекты по постановке фактического управленческого учета.
В общем, у нас так исторически сложилось, что в методике управленческого учета мы рассматриваем формирование фактических отчетов, а в методике бюджетирования – планирование и анализ. Это же примечание относится и к нашим семинарам, которые называются «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Бюджетное управление предприятием».
Итак, по описанным выше причинам при выполнении проектов по постановке бюджетирования во второй половине девяностых годов прошлого века клиенты не хотели пускать нас в свой управленческий учет. Они говорили, что с учетом сами разберутся, а нас просили помочь именно с планированием.
Со временем уровень доверия к консультантам рос, поэтому нас активнее стали подключать и к учету. Впрочем, помимо доверия, еще одной причиной такого изменения у клиентов было то, что сами они так и не смогли разобраться с учетом. Поэтому вынуждены были привлекать нас и для налаживания управленческого учета.
Должен признаться в том, что тогда у нас еще не было нормальной технологии разработки и внедрения управленческого учета. Да ее тогда вообще почти ни у кого не было. Впрочем, я не уверен в том, что она и сейчас есть во многих компаниях, которые утверждают, что управленческий учет у них уже давно внедрен. На эту тему я записал ролик «Бюджетирование и управленческий учет что изменилось за 30 лет».
Причем я не уверен, что нормальной технологией постановки управленческого учета обладают и консультанты. Понимаю, что вы меня можете заподозрить в том, что я пытаюсь очернить своих коллег из других консалтинговых компаний. Ни в коем случае. Просто есть факты, с которыми сложно спорить. Об этом будет сказано ниже.
Стоит отметить, что даже в начале двухтысячных (не говоря уже о девяностых) были проблемы с получением качественных материалов по менеджменту, в том числе и по управленческому учету. Я это все ощутил на себе, когда занимался разработками методик и по другим подсистемам управления. Вообще, у нас с каждой специализацией своя история.
Например, аналогичные проблемные ситуации у меня возникли, когда я занимался проектами по постановке системы стратегического и бюджетного управления. Подробнее об этом можно узнать, посмотрев следующие ролики: «Самая проработанная методика стратегического управление» и «Самая проработанная методика бюджетирования».
Стратегическое управление и бюджетирование сложнее, чем управленческий учет, но зато мне c ними больше повезло в том плане, что мне было с чем работать. В случае со стратегическим управлением мне попалась очень качественная книга. Правда, она была написана не очень-то простым языком. Помимо этого, ее пришлось адаптировать к нашей российской действительности.
Все же у нее был огромный плюс – она была целостной. Там было все, что нужно – были описаны все компоненты полноценной системы стратегического управления. Это позволило мне сравнительно быстро разработать методику стратегического управления, применимую для российских компаний. Мы стали успешно ее внедрять в различных компаниях, которые к нам обращались за помощью в постановке стратегического управления.
С бюджетированием была другая история. Во второй половине 90-х годов XX-го века мне в руки попалась методика бюджетирования, которая тогда мне казалась очень крутой. Я только через несколько лет понял, что она, мягко говоря, не очень полноценная. На тот момент времени я не способен был это понять, поэтому считал, что мне крупно повезло. В итоге мне пришлось самому разрабатывать полноценную систему бюджетирования.
С методикой управленческого учета тоже все было не очень, но проблемы были не такие, как с бюджетированием. Не знаю, что было сложнее. В обоих случаях пришлось долго разбираться.
В случае со стратегическим управлением и бюджетирование я смог хоть что-то позаимствовать из методик, которые мне удалось достать. А вот с управленческим учетом в этом плане было похуже. Наших методик тогда не было, а из зарубежных можно было взять только форматы управленческой отчетности. Основная проблема была связана с тем, как их заполнять.
В те времена, впрочем, как и сейчас, компании в обязательном порядке вели бухгалтерский учет, поэтому казалось логичным попробовать получать управленческую отчетность из бухучета. Кто в теме, знает, что тогда это было сделать не очень-то просто. Хотя и сейчас есть компании, у которых ввиду определенных обстоятельств, бухгалтерская отчетность может отличаться от управленческой.
Даже если ускорить подготовку бухгалтерской отчетности и составлять ее не только в тех форматах, которые соответствуют внешним требованиям, то все равно она может быть непригодной для управленческих целей. Выше я уже говорил, что подробнее о возможных отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно узнать из моего видеоролика, который называется «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского».
В общем, попытки, так сказать, решить задачу в лоб через бухгалтерию не совсем получались, особенно у некоторых компаний, у которых по определенным позициям управленческая учетная политика могла сильно отличаться от бухгалтерской. Поэтому наезды на бухгалтерию желаемых результатов не приносили.
На самом деле формированию управленческой отчетности, соответствующей требованиям руководства, может мешать несколько факторов. Причем одним из таких факторов может быть само руководство :)).
Собственники и руководители компаний могут не знать какие конкретно управленческие отчеты им нужны. Причем даже если бы их обеспечивали нужными отчетами, то не факт, что они смогли бы ими грамотно воспользоваться, т.к. отчеты нужно уметь читать и понимать, что они означают. К сожалению, до сих пор во многих компаниях наблюдается слабая финансово-экономическая грамотность. У меня есть ролик на эту тему, который называется «Тотальная финансово-экономическая безграмотность российских компаний».
В общем, финансово-экономическая безграмотность владельцев бизнеса и руководителей компании, безусловно, крайне негативно влияет на успешность работы по внедрению управленческого учета. При таких условиях получаем всем известную ситуацию: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.
В некоторых компаниях финансовые директоры пытаются как-то исправить ситуацию, но у них не всегда получается. Например, финансовый директор одной компании рассказывал мне о том, как он пытался объяснить генеральному директору (он же собственник), что финансово-экономическое состояние компании должно быть представлено в трех отчетах: отчет о доходах и расходах (прибылях и убытках), отчет о движении денежных средств, балансовый отчет.
Попытки объяснить, что это такое и зачем нужно привели к тому, что генеральный попросил составить один общий мега-отчет, в котором было бы все, что необходимо. Кстати, именно с такой задачей этот финансовый директор и приехал к нам на семинары по управленческому учету и бюджетированию.
Потом у нас был консалтинговый проект в этой компании. Что сказать: собственник этой компании действительно оказался еще тем пассажиром, потому что сам создавал немало проблем своему бизнесу :)). Помимо отсутствия нормальной управленческой отчетности в этой компании было еще очень много других проблем. Причем кривой управленческий учет был не самой приоритетной.
Нам пришлось выполнить проект по реструктуризации всей деятельности этой компании, поскольку в противном случае она бы долго не протянула. Так что приоритетными проектами там были разработка новой стратегии и внедрение системы стратегического управления (см. книгу «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»), а также организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Стоит отметить, что нередко получается так, что изначально к нам обращаются с проблемами в области управленческого учета и бюджетирования, но когда мы выполняем первый этап проекта («Постановка задачи»), то выясняется, что там проблемы в стратегии, да и вообще в неэффективности работы компании. Один из примеров такой ситуации я описал в ролике «Самая проработанная методика стратегического управления». Там все закончилось печально – никакой управленческий учет и бюджетирование не помогли, потому что основная проблема была именно в стратегии.
Короче говоря, нередко получается так, что компания начинает все чаще сталкиваться с дефицитом денежных средств, поэтому считает, что основные проблемы у нее в области финансов. Хотя, это всего лишь следствие косяков в различных областях деятельности компании.
В общем, финансово-экономическая безграмотность может создавать проблемы. Кстати, специально для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров компаний я написал книгу «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров». Можно сказать, что это такой финансово-экономический ликбез.
Кроме того, зачастую владельцы и руководители компаний не могут грамотно поставить задачу по разработке и внедрению управленческого учета. Отчасти из-за только что упомянутой причины, а еще из-за того, что не понимают, насколько трудоемким может быть работа по постановке управленческого учета и по дальнейшему поддержанию этого процесса. Ведь они не знают всей внутренней кухни.
Им с какой-то периодичностью предоставляют отчетность, и они понятия не имеют как это все готовилось (про качество этой отчетности я сейчас пока не говорю). Им кажется, что подготовка управленческой отчетности – плевое дело, потому что они видят только верхушку айсберга и понятия не имеют о подводной части.
Помнится как-то ко мне на семинар-практикум по управленческому учету финансовый директор одной компании приехал с генеральным. Финансовому директору как-то удалось затащить на этот семинар своего руководителя. К концу семинара этот генеральный директор охренел от всего объема работы, который придется проделать при постановке управленческого учета (разовая работа) и уже в процессе управленческого учета (периодическая работа). Он только теперь понял, так сказать, масштаб бедствия :)). Кроме того, он осознал, что без его активного участия в проекте по постановке управленческого учета на успех особо надеяться не придется.
Кстати, положительной тенденцией последних лет является то, что к нам на семинары по управленческому учету и бюджетированию стали приезжать именно руководители компаний. Раньше участниками таких семинаров в основном были представители финансово-экономических служб.
Таким образом, когда мы в начале двухтысячных стали более глубоко погружаться в проблематику управленческого учета, то обнаружили, что во многих компаниях этот процесс выглядит примерно так. В организациях есть умельцы, которых я в шутку называю главными корпоративными колдунами. Эти люди только одним им известным способом формируют управленческие отчеты, которыми на самом деле никто и пользоваться толком не умеет.
Часть информации берется из бухгалтерии, причем даже этот процесс не автоматизирован как минимум потому, что зачастую нужна более детальная информация чем та, которая содержится в бухгалтерской базе (или базах). Поэтому приходится сначала полуавтоматическим способом выковыривать нужную информацию из бухгалтерии, которую затем еще и врукопашную детализировать.
Кроме того, у этих колдунов есть еще какие-то файлы, которые ведутся в электронных таблицах. Причем это все делается так, что там сам черт ногу сломит.
Из-за отсутствия четкой технологии формирования управленческой отчетности она, естественно, не автоматизирована, поэтому на ее подготовку может уходить почти все время, а на анализ его совсем не остается. При этом не факт, что такие управленческие отчеты составляются корректно. Как мне с улыбкой сказал генеральный директор одной компании: «Мои экономисты меня анализом не балуют, в лучшем случае – вовремя фактические отчеты подготовят». Это было во время выполнения проекта по постановке новой системы бюджетирования и управленческого учета.
Наверное, не нужно объяснять, что, когда они уходят в отпуск, на больничный или, того хуже, увольняются, то весь этот чудесный управленческий учет накрывается медным тазом.
В общем, когда я стал погружаться в тематику управленческого учета, совершил классическую ошибку, когда повелся на хайповые рассказы различных деятелей о том, что бухгалтерский учет – это фигня, поэтому он абсолютно не пригоден для управленческого учета. Возможно, за эту бредовую идею я тогда зацепился еще и потому, что сам, мягко говоря, не очень-то разбирался в бухгалтерском учете.
Хорошо, что в итоге я все-таки пришел к пониманию того, что в бухучете разбираться нужно. Скорее всего, этому еще способствовало и то, что мы и в своей консалтинговой компании реализовали проект по постановке и автоматизации управленческого учета. Причем автоматизацию сделали с помощью нашего программного комплекса «ИНТЕГРАЛ».
Важно разбираться хотя бы в принципах бухучета. Налоговое законодательство не нужно знать так детально, как это требуется бухгалтеру, чтобы правильно налоги считать. Достаточно разобраться в принципах учета и принципах формирования фактической отчетности из учетной базы. Необходимо знать корреспонденцию счетов, чтобы понимать, какие запросы и к каким счетам нужно настроить для получения требуемых показатели отчетов. Подробнее об этом можно прочитать в моей статье «Должны ли экономисты знать бухучет?».
Причем, когда я говорю про бухучет, на самом деле имею в виду инструмент двойной записи. Я свою точку зрения по данному вопросу изложил в статье «Посмертный учет: можно ли внедрить управленческий учет на основе бухгалтерского». Специально в название включил эту фразу «посмертный учет», которой любят размахивать вышеупомянутые деятели, которые просто хайпуют на том, что поносят бухгалтерский учет.
Здесь вопрос не в инструменте, а в умении им пользоваться. Если у тебя руки из задницы растут, то ты можешь молотком себе все руки расхреначить при попытках забить гвозди. А если умеешь пользоваться, то при этом никаких проблем не возникнет. Короче говоря, эти хайпожоры просто не умеют грамотно пользоваться инструментом, поэтому рассказывают о том, что он плохой.
Честно скажу, мы и сами не сразу разобрались как все-таки сделать так, чтобы управленческий учет был максимально технологизирован, а не напоминал вышеупомянутые шаманские танцы с бубном при формировании управленческой отчетности.
Именно потому, что до сих пор во многих компаниях не решена эта задача максимальной технологизации процесса, отсутствие управленческого учета – типичная ситуация для многих российских компаний.
Кстати, чаще всего до сих пор нет нормальной технологичной системы управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса. Как это не странно может показаться, из-за нескольких причин проект по постановке управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может быть сложнее, чем аналогичный проект, реализуемый в крупных компаниях.
Подробнее об этом можно прочитать в моих статьях:
– «Управленческий учет в компаниях малого и среднего бизнеса»;
– «Постановка управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса».
Впрочем, в крупных компаниях могут быть и свои заморочки с управленческим учетом (см. статью «Постановка и автоматизация управленческого учета в крупных компаниях: особенности и общие проблемы»).
Со временем мы пришли к выводу о том, что чаще всего компании сталкиваются со следующими проблемами в области управленческого учета:
– отсутствие понимания у руководства необходимости выделения трудовых ресурсов для выполнения данных функций;
– отсутствие четкой постановки задачи от менеджеров;
– недостаточный аналитический учет;
– использование внешней учетной политики для управленческих целей;
– отсутствие автоматизированной системы для ведения управленческого учета.
Подробнее об этом можно прочитать в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета» (стр. 54-66).
Как я уже говорил выше, часто руководство просто не понимает какой объем работы приходится проделать финансово-экономической службе, чтобы периодически составлялись управленческие отчеты. При этом изначально руководством не выдвигаются четкие требования к системе управленческого учета. В итоге появляется какая-то система управленческого учета.
Далее выясняется, что данная система не позволяет ответить на большинство запросов руководства. Да и достоверность отчетов вызывает сомнения.
В результате приходится переделывать систему, но при этом количество информационных запросов от руководства продолжает увеличиваться. А если ситуация еще сопровождается и ростом масштабов бизнеса, то это серьезно усложняет процесс развития системы управленческого учета.
Стоит отметить, что до сих пор, так сказать, классической классикой является постановка телеги впереди лошади. Это когда компания сразу приступает к автоматизации управленческого учета, не проработав все необходимые организационно-методические вопросы.
Приведу здесь пример одной компании, которая пошла именно по такому пути. Правда, там были проблемы не только с управленческим учетом. Компания столкнулась с классической проблемой роста, когда бизнес образно говоря, убежал далеко вперед от системы управления, которая просто не справлялась с таким ростом (подробнее о том, как эффективно решать проблемы роста, написано в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Выручка увеличилась на порядки, а прибыль упала в несколько раз. Кроме того, постоянно возникал дефицит денежных средств и много других проблем. При этом собственник практически жил на работе. Его даже жена стала подозревать в том, что он на самом деле не на работе целыми днями пропадает, а любовницу себе завел :)) К нам собственник этой компании (вместе с директором по развитию) приехал на открытый семинар по системе владельческого контроля бизнеса (см. книгу «Система владельческого контроля бизнеса»).
Ко всему этому добавилось желание по быстренькому автоматизировать управленческий учет. Иными словами, автоматизировать то, чего на самом деле нет. К тому времени в России уже были хитрожопые ИТ-шники, которые сообразили, что если презентовать себя как консультантов и не просто продавать коробочные решения, а типа оказывать консалтинговые услуги по внедрению, то с лохов можно состричь побольше.
Пока честные консультанты, вроде нас, говорили клиентам правду о том, как нужно заниматься внедрением и автоматизацией системы управления, в том числе управленческого учета, эти прохиндеи вешали лапшу на уши о том, что это все разводняк. Они рассказывали сказки о том, что самое главное – это выбрать правильный софт с крутыми внедренцами.
В общем, эта компания выбрала таких вот лихих гвардейцев. Они внедряли очень известный программный продукт, который до сих пор очень хорошо продается. Подчеркну, что именно хорошо продается. Насчет хорошего внедрения ничего сказать не могу.
Этот продукт был настолько крутой, что там даже не было мастера (конструктора) для настройки модели управленческого учета :)). Я не буду здесь говорить о названии этого софта и компании, которая его внедряла, а то скажете, что я хочу очернить конкурентов :)). К тому же мало ли что. Может быть, случилось чудо, и за прошедшее время этот программный продукт действительно сильно изменился в лучшую сторону.
Могу сказать одно – у разработчиков этого софта очень крутой отдел маркетинга. Продавать они точно умеют очень хорошо :)).
Чтобы был понятен уровень этих крутых внедренцев, то, как потом оказалось, у них даже технического задания (ТЗ) на автоматизацию не было.
Короче говоря, проект по автоматизации типа был выполнен, деньги потрачены и освоены. Какой же получился результат? А такой, что настроенные (точнее говоря, запрограммированные) отчеты давали неправильный результат. Компания в этом убедилась уже после того, как подписала акт сдачи-приемки. Тщательная ручная перепроверка отчетов показала, что в автоматизированном виде они дают неправильный результат.
Причем, поскольку в программном продукте не было гибкого мастера (конструктора) настройки отчетов, то изменить эти отчеты нельзя было. Я, к сожалению, не знаю всех подробностей реализации проекта по автоматизации управленческого учета в этой компании. Знаю только то, что не было никакого ТЗ, система работала некорректно, поэтому ей пользоваться нельзя было.
Поскольку, как я уже выше отметил, отдел маркетинга этой компании-разработчика работал на 5+, не удивлюсь, если на их сайте размещен положительный отзыв об успешном внедрении этого софта в данной компании :)).
Кстати, знаю еще одну компанию, в которой тоже, по сути, работают ИТ-шники, но они себя позиционируют как консультанты-внедренцы, чтобы сдирать с лохов побольше денег. Они тоже очень успешно продают свой софт. Хотя, я не уверен, что они до сих пор работают, но раньше они точно были весьма известной компанией.
Программный продукт этой компании я в свое время изучал более подробно. Речь идет об изучении модуля бюджетирования и управленческого учета. Что я могу сказать об этом софте? Если вкратце, то это лютое дерьмище.
Поясню свою точку зрения. Дело в том, что концепция и принципы планирования ФУНДАМЕНТАЛЬНО отличаются от концепции и принципов учета. Подробнее об этом можно прочитать в моих статьях: «Планирование. Принципы и концепция планирования» и «Учет. Принципы и концепция учета».
Так вот, эти ребята (разработчики данного чудо-софта) умудрились автоматизировать модель учета и планирования, придерживаясь в обоих случаях принципов и концепции учета. Использовать принципы и концепцию учета для автоматизации учета, это нормально. Но как можно их использовать для автоматизации планирования? Я когда понял, что они поступают именно так, ржал минут десять, если не больше :)).
У разработчиков этого софта тоже очень классный отдел маркетинга. К тому же эта компания, являющаяся, по сути, ИТ-шниками, также себя позиционировала консультантами по разработке и внедрению, чтобы выставлять клиентам конский ценник. На сайте этой компании тоже можно найти большое количество восторженных отзывов клиентов об успешном внедрении их чудо-программы :)).
Видимо, те компании, которые оставляли отзыв, понимали, в какое дерьмо они вляпались после того, как связались с этой конторой и отвалили ей кучу денег, желали такого же счастья и своим конкурентам. К тому же кто захочет открыто признать себя лохом. Поэтому и писали такие положительные отзывы :)).
Таким образом, мы не рекомендуем вам наступать на стандартные грабли, тратя ресурсы на заведомо провальные способы постановки и автоматизации управленческого учета.
Сначала нужно определиться с концепцией управленческого учета, поскольку от нее многое зависит. Затем разработать модель управленческого учета, чтобы все отчеты появлялись по четко прописанной методике без каких бы то ни было шаманских танцев главного корпоративного колдуна. Об этом я уже упоминал выше.
Помимо этого, необходимо зафиксировать управленческую учетную политику, если она хотя бы по каким-то позициям отличается от бухгалтерской.
Кроме того, нужно прописать четкий регламент, определяющий кто, что и когда должен делать в процессе управленческого учета.
Для того, чтобы все это качественно сделать, нужно использовать определенную технологию постановки и автоматизации управленческого учета. Все это подробно описано в нашей методики управленческого учета с примерами реализации нескольких проектов по постановке данной системы.
Итак, у меня, мягко говоря, не один год ушел на понимание того, какой должна быть полноценная и максимально технологичная система управленческого учета, а также на разработку технологии постановки управленческого учета. После многих попыток найти уже готовую технологию, я понял, что мне придется самому ее проектировать.
Пришлось пройти большой путь, но я доволен результатом. Удалось создать действительно очень качественную технологию управленческого учета, которую можно использовать в компаниях для получения достоверно управленческой отчетности нужной степени детализации, соответствующей управленческой учетной политике и формируемой в приемлемые сроки. Мы смогли несистемный процесс управленческого учета, существующих до сих пор по многих компаниях, поставить на технологические рельсы. У нас получилось максимально технологизировать управленческий учет с минимальной зависимостью от человеческого фактора.
Даже в самой запутанной, на первой взгляд, ситуации можно придумать технологичное решение. О том, как это сделать, можно прочитать в книге «Управленческий учет. Made not in Russia».
Не люблю хвастаться, но я за многие годы так и не смог найти ничего похожего на нашу методику управленческого учета. Впрочем, я могу ошибаться.
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Управленческий учет» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета в различных компаниях и группах.
Все, что было сказано выше о полноценной системе управленческого учета, реализовано в нашей методике «Управленческий учет».
Что входит в состав методики управленческого учета? Каковы принципы ее построения и использования?
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки и автоматизации управленческого учета. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутые книги: «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia». Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике управленческого учета излагается, что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволит разработать и внедрить полноценную и максимально технологизированную систему.
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке управленческого учета. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы управленческого учета. В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия».
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно, на каких примерах вы будете изучать методику управленческого учета. Все равно внедрять вам это все придется в своей компании. Готового решения для вас просто не существует.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета. Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить управленческий учет (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успех такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.
Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по управленческому учету, нужно для двух целей:
– повышение эффективности изучения методики управленческого учета;
– подготовка к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы управленческого учета, у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии управленческого учета и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– концепций управленческого учета;
– моделей управленческого учета (описание методики формирования всех фактических управленческих отчетов);
– управленческой учетной политики (принципы признания и оценки всех хозяйственных операций);
– регламентов управленческого учета (описание процедуры управленческого учета и системы ответственности за ее выполнение).
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
В состав методики «Управленческий учет» входит 3 кейса. Это описание трех проектов по постановке управленческого учета, которые были реализованы нашей командой консультантов в реальных компаниях.
Обращаю внимание на то, что в папке «Производственное предприятие» описан более простой случай, поскольку в нем используется первый вариант концепции управленческого учета. То есть в компании ведется одна база, из которой получаются все необходимые данные для формирования бухгалтерской и управленческой отчетности.
В двух других примерах (папка «Кухонная утварь (оптовые продажи)» и папка «ЧОП Охранная компания») применяется средний вариант концепции управленческого учета, что, безусловно, усложняет всю систему управленческого учета и методику (модель) управленческого учета, в частности.
Кстати, кейс компании «Кухонная утварь» входит в состав еще двух методик:
– «Стратегическое управление предприятием»;
– «Бюджетное управление предприятием».
В этих компаниях изначально была весьма запутанная ситуация и нормальных управленческих отчетов не было. В этих двух компаниях управленческий учет сильно отличался от бухгалтерского. На самом деле подобная ситуация является не такой уж редкостью.
Выше я уже отмечал, что достаточно часто управленческий учет в малом и среднем бизнесе оказывается более сложной системой, чем в крупных компаниях. Поэтому и проект по постановке управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может быть намного более сложной задачей, чем реализация аналогичного проекта в более крупных компаниях.
Тем не менее, нам удалось разработать для этих компаний нормальную и полноценную систему управленческого учета. Вместо хаотичного процесса, который обеспечивал собственников и руководителей этих компаний весьма сомнительной и зачастую недостоверной отчетностью, теперь в этих организациях управленческий учет максимально ТЕХНОЛОГИЗИРОВАН с минимально возможной зависимостью от человеческого фактора.
Теперь владельцы и руководители этих компаний РЕГУЛЯРНО и СВОЕВРЕМЕННО получают достоверную управленческую отчетность, содержащую всю необходимую информацию для контроля, анализа и принятия решений.
Да, у нас ушло немало времени на построение такой системы управленческого учета, но это того стоило.
Примечание: стоит отметить, что управленческий учет в крупных компаниях имеет свои особенности и проблемы. Наша методика позволит внедрить эффективную систему управленческого учета и в крупных компаниях.
– концепция управленческого учета;
– модель управленческого учета;
– управленческая учетная политика;
– регламент управленческого учета;
– технология постановки и автоматизации управленческого учета.
Также я упоминал о роликах, которые еще раз рекомендую посмотреть:
– концепция управленческого учета;
– средний вариант концепции управленческого учета.
В этом видео я не буду повторять то, о чем уже рассказал в роликах о концепции управленческого учета.
Скажу лишь о том, что не нужно переходить к каким-либо активным действиям по внедрению управленческого учета, пока вы не определитесь с концепцией будущей системы. В противном случае можно будет впустую потратить и деньги, и время, но не получить желаемого результата.
В нашей методике очень подробно описаны принципы и концепция управленческого учета, на базе которых должна строится максимально технологичная система управленческого учета.
Для того чтобы понимать, как построить такую четкую модель управленческого учета, необходимо понимать, как устроен сам учетный процесс.
В компании каждый день выполняются различные хозяйственные операции, что подтверждается соответствующими первичными документами. После совершения этих хозяйственных операций информация о них вносится в базу данных в соответствии с учетной политикой, в которой фиксируются принципы признания и оценки всех типов хозяйственных операций.
Понятно, что баз данных может быть несколько, даже если у компании только одно юрлицо. Такое возможно, если компания использует средний вариант концепции управленческого учета.
Второй базой может быть управленческая база, в которую вводятся два типа операций:
– операции, по которым управленческая учетная политика отличается от бухгалтерской настолько, что из бухгалтерской базы нельзя получить данные для управленческих отчетов по какому-то математическому алгоритму, который можно было бы запрограммировать, чтобы избежать каких-либо ручных операций;
– операции, которых вообще нет в бухгалтерской базе (причины уточнять не буду :)).
Следует напомнить, что во все базы информация обо всех хозяйственных операциях должна вводиться с необходимой степенью детализации, чтобы потом не нужно было использовать ручной труд при формировании управленческой отчетности. Для этого следует соответствующим образом детализировать план счетов, добавив к некоторым из них недостающих аналитик, и настроить учетную программу так, чтобы в нее вводились элементы всех аналитик, привязанных к счетам.
В таком случае управленческие отчеты будут формироваться в соответствии с разработанной моделью управленческого учета, включающей в себя запросы к базе (базам) данных и последующие математические операции над результатами запросов.
Вот простой пример. Есть запрос, который позволяет сформировать выручку компании. Есть запрос, позволяющий сформировать себестоимость в разрезе тех же самых аналитик (как минимум будет продуктовая аналитика). Затем над результатами этих запросов осуществляется элементарная математическая операция: из выручки вычитается себестоимость и получается валовая прибыль в разрезе тех же аналитик.
У компании может быть несколько юрлиц, причем между ними могут осуществляться хозяйственные операции. В таком случае нужно уметь настраивать модель управленческого учета так, чтобы получилась консолидированная управленческая отчетность без внутренних оборотов и задолженностей. Такая ситуация может быть не только в группе компаний. Бизнес может быть один, но для его обслуживания может использоваться несколько юрлиц (я сейчас умолчу по каким причинам).
Итак, в методике должны быть описаны четкие алгоритмы построения запросов к базе (базам) данных и все последующие математические преобразования, которые нужно будет сделать над результатами запросов. При этом не должно быть никаких ручных действий. Тогда эту модель можно будет автоматизировать.
По сути, модель управленческого учета определяет процедуру извлечения данных из учетных баз. А то, каким образом в базу попадают данные о хозяйственных операциях, определяет учетная политика компании. То есть учетная политика определяет правила ввода данных в базу (базы), а модель – правила вывода данных из базы (баз).
В нашей методике содержится подробное описание модели управленческого учета с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Выше уже отмечалось, что управленческая учетная политика определяет то, каким образом будет наполняться база (или базы), из которой будут формироваться управленческие отчеты. Поэтому на показатели управленческой отчетности влияет и учетная политика, и модель управленческого учета.
От учетной политики зависят все показатели, кроме тех, что связаны с движением денежных средств (поступления, выплаты, финансовые потоки, остаток). Это объясняется тем, что движение денежных средств – это единственные объективные хозяйственные операции, результат которых не зависит от точки зрения. Для таких операций не нужно придумывать принципы признания и оценки, поскольку здесь все очевидно (и момент совершения операций, и все численные характеристики).
Например, компания отгрузила продукцию без оплаты. Возникает два вопроса: признавать ли выручку, а также дебиторскую задолженность и в каком объеме? Могут быть варианты.
Подробнее об этом можно прочитать в статьях:
– «Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики»;
– «Учетная политика доходов и дебиторской задолженности издательства «Москва».
Если же на расчетный счет компании поступили денежные средства от клиента, то не возникает никаких сомнений в том, что деньги реально поступили и эту операцию нужно признать и отразить в базе, а затем и в управленческой отчетности.
В общем, финансовый поток не зависит от учетной политики. Точнее говоря, от учетной политики не зависит итоговый финансовый поток (разница между всеми поступлениями и выплатами), но зависят три составляющие общего потока, который может разбиваться на основную, инвестиционную и финансовую деятельность. Такое разбиение нужно для проведения более содержательного анализа. Подробнее о том, зачем нужно выделять эти три финансовых потока можно прочитать в книге «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров».
Я уже ранее упоминал, что одна из проблем, из-за которой в компаниях часто нет нормального управленческого учета – это нежелание руководства участвовать в проекте по постановке данной подсистемы управления. Если все-таки удается уговорить руководство принять участие в проекте, то чаще всего затык происходит именно в учетной политике.
Директор может более-менее активно участвовать в разработке показателей и регламента управленческого учета. Менее активно при разработке модели управленческого учета, что, в общем-то, нормально. Но когда дело доходит до учетной политики, для большинства руководителей она будет казаться «какой-то скучной бухгалтерией», как выразился директор одной компании при реализации проекта по постановке управленческого учета и бюджетирования.
Бывает очень сложно убедить руководителей в том, что их участие на данном этапе очень важно, потому что от этой «скучной бухгалтерии» напрямую зависит большинство показателей управленческих отчетов.
Кстати, активное участие руководства не нужно на этапе разработки модели управленческого учета. За исключением согласования некоторых нюансов, которых может и не быть. Главное – согласовать с руководством формат всех управленческих отчетов, учетную политику и регламент выполнения каждой функции (в том числе ответственность за его выполнение).
В общем, теперь уже нам приходится исполнять танцы с бубнами, чтобы вовлечь руководителей в работу по разработке управленческой учетной политики. Могу поделиться одной хитростью. Нужно сказать руководству, что от учетной политики НАПРЯМУЮ зависят премии персонала. Вот тогда увеличивается вероятность того, что он директор заинтересуется и начнет внимать в учетную политику.
Правда, для этого в компании должна быть система мотивации, в которой ФМП (фонды материального поощрения) зависят от показателей управленческих отчетов. В общем-то, так и должно быть, но, к сожалению, это не всегда так. На эту тему можно посмотреть, например, мой ролик «Перекосы в системе мотивации».
Кстати, эффективная система мотивации должна соответствовать всем базовым принципам, о которых можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Необходимо отметить, что основная сложность проекта по постановке и автоматизации управленческого учета может быть связана именно с учетной политикой. Точнее говоря, с возможными отличиями управленческой учетной политики от бухгалтерской.
Чтобы понять, есть ли такие отличия, нужно пройтись по всем позициям используемой в настоящее время бухгалтерской учетной политики. Причем сделать это важно при участии руководства.
Если бухгалтерская учетная политика полностью устраивает руководство, то компании очень повезло. Если нет, то придется придумать какое-то ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ решение, которое позволит получать необходимую управленческую отчетность по всем показателям, на которые влияют те хозяйственные операции, по которым есть отличия управленческой учетной политики от бухгалтерской. Скорее всего, в таком случае придется использовать средний вариант концепции управленческого учета, предусматривающий ведение управленческой базы, в которой будут отражаться все операции, по которым есть отличия управленческой учетной политики от бухгалтерской. Выше я уже упоминал об этом.
Еще раз рекомендую посмотреть мой ролик «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского». В нем я рассказываю и об отличиях управленческой учетной политики от бухгалтерской.
Итак, в нашей методике управленческого учета содержится подробное описание управленческой учетной политики с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Впрочем, от регламента тоже могут зависеть значения некоторых показателей управленческих отчетов. На практике бывает так, что фактически некоторые хозяйственные операции были осуществлены, но из-за задержки ввода информации о них в базу они не были учтены при формировании управленческой отчетности.
Причины могут быть разными, но сути это не меняет – события произошли, а информации о них нет в управленческих отчетах.
Регламент управленческого учета нужен в том числе и для того, чтобы минимизировать подобные ситуации. На практике, к сожалению, свести их к нулю не получается, хотя нужно стараться этого добиться. Это можно сделать, если ввести реальную финансовую ответственность на каждом этапе подготовки управленческой отчетности.
Таким образом, процедура выполнения всех функций системы управленческого учета должна быть прописана в соответствующем регламенте.
Положение об управленческом учета должно включать в себя следующие разделы:
– классификатор управленческой отчетности (полный перечень всех отчетов);
– организационно-временной регламент управленческого учета:
✓ регламент сбора и ввода информации в учетную систему;
✓ регламент формирования управленской отчетности;
– ответственность за исполнение регламента управленческого учета:
✓ ответственность за предоставление исходных данных (первичных документов);
✓ ответственность за ввод информации в учетную систему;
✓ ответственность за формирование управленческой отчетности;
– глоссарий.
Еще раз обращаю внимание на важность системы ответственности за исполнение регламента управленческого учета. Сам регламент может быть очень детальным и хорошо проработанным, но если не будет ответственности за его исполнение, то с очень большой вероятностью он работать не будет.
Причем эту ответственность нужно прописать на каждой стадии, от которой зависит подготовка управленческих отчетов: предоставление исходных данных (первичных документов), ввод данных в базу (базы), формирование управленческой отчетности.
Что касается последнего пункта, то если система управленческого учета уже автоматизирована, то в таком случае подразумевается ответственность за правильную настройку модели в ИТ-системе. Ведь при этом все отчеты будут получаться автоматически по нажатию кнопки. Если модель настроена неправильно, то в отчетах будут ошибки.
Итак, в нашей методике управленческого учета содержится подробное описание регламента с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Мы предлагаем эффективные механизмы постановки управленческого учета, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы управленческого учета.
Постановка и автоматизация управленческого учета может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке и автоматизации управленческого учета) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке и автоматизации управленческого учета. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые описаны в нашей методике.
Итак, внедрение управленческого учета само по себе является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование системы управления. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую свою книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.
Мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять полноценную систему управленческого учета. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки и автоматизации управленческого учета.
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию управленческого учета. Собственно, ее описание и содержится в нашей методике управленческого учета.
Описание технологии постановки управленческого учета и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки управленческого учета (основной файл)».
Таким образом, в нашей методике управленческого учета детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
Еще раз нужно упомянуть о важности участия руководства в проекте по постановке и автоматизации управленческого учета. Если честно, то несмотря на то, что мы уже давно занимаемся такими проектами, активных участников среди генеральных директоров и собственников было немного.
Возможно, на это влияет еще и то, как долго компания промучилась со своим управленческим учетом, больше напоминающим шаманские танцы. Руководство таких компаний с большей вероятностью придет к пониманию необходимости их личного участия в проекте.
В состав нашей методики управленческого учета входит пример постановки этой подсистемы управления в компании, занимающейся оптовыми продажами кухонной утвари. У них была классическая ситуация – главный корпоративный колдун (там это был главный экономист) каким-то ему одному ведомым способом составлял нечто, похожее на управленческую отчетность.
Генерального директора (он же – один из совладельцев) все это так достало, что он принял самое активное участие во всех этапах проекта по постановке управленческого учета, причем даже в тех, где его участие, в общем-то, не было критичным.
Помню, как мы с ним очень подробно разбирали управленческую учетную политику, а также прорабатывали модель управленческого учета и ее автоматизацию. Он вникал во все: даже в план счетов, в аналитики (они же справочники), во всех хозяйственные операции, в запросы к базам и т.д.
Собственно, благодаря его активному участию проект и получился успешным. Кстати, описание кейсов этой компании («Кухонная утварь») входит и в две другие наши методики: «Стратегическое управление предприятием» и «Бюджетное управление предприятием».
В общем, я за свою многолетнюю практику уже насмотрелся на бедолаг, которые мучаются с их самопальными системами управленческого учета, если это чудо вообще можно назвать системой. Мало того, что в компании составляются кривые и косые отчеты с сомнительной достоверностью и возможностью для использования. Так на это еще и тратится очень много временных ресурсов, причем дорогостоящих специалистов. С гораздо большей эффективностью время этих спецов можно было бы направить на анализ деятельности компании, который они могли бы проводить с помощью качественных управленческих отчетов, получаемых в автоматизированном виде с минимальными трудозатратами.
Вместо этого, лучше ОДИН раз потратить время на то, чтобы нормально выполнить проект по постановке управленческого учета, а затем РЕГУЛЯРНО пользоваться внедренной системой. Как говорится в известном мультфильме, лучше 3 дня потерять, а потом за 5 минут долететь :)).
Если ваша компания находится в аналогичной ситуации, то наша методика управленческого учета – лучшее решение ваших проблем. Так что берите и пользуйтесь. К тому же вместе с методикой вы можете получить 3 месяца бесплатных консультаций. Пока еще можете. Об этом еще будет сказано ниже.
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему управленческого учета (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания). Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать и в части управленческой учетной политики, и модели управленческого учета, а иногда и в части регламента, особенно всего того, что связано с ответственностью за его выполнение.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему управленческого учета и получать от нее больше пользы. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в ней реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за управленческим учетом, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Как выше я уже отмечал, такой комплексный подход к постановке полноценной системы управленческого учета, как у нас, я не видел у других. Это значит, что если в вашей компании управленческий учет внедрялся не по нашей технологии, то с большой вероятностью в вашей системе управленческого учета есть что улучшать. Вы это можете сделать с помощью нашей методики управленческого учета.
Кстати, это примечание относится и к бюджетированию. На эту тему я уже записал ролик, который называется «Бюджетирование и управленческий учет: они есть или их нет».
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе управленческого учета есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что вашу систему управленческого учета можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система управленческого учета станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Почему-то есть компании, которые больше увлекаются различными фантиками, а не действительно полезными инструментами, которые можно с большой пользой применять на практике. Такие компании гонятся за управленческой модой, правда толку от этого мало. Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую управленческую технологию. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Напомню ещё раз о возможности, которую мы предоставляем компаниям совершенно бесплатно. В самом начале этого ролика я уже говорил: мы можем бесплатно протестировать сотрудников вашей компании – насколько хорошо они разбираются в управленческом учете. А на самом деле даже не только в нём.
Если в компании действительно внедрена полноценная система управленческого учета, то все участники этого процесса сдадут наш тест как минимум на четвёрку.
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке управленческого учета (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный с моделью управленческого учета. Затем сделать паузу и самим поработать над проектом вашей модели управленческого учета. Возможно, вам придется еще раз вернуться к данному аспекту опять с нашей помощью, если по некоторым причинам вам нужно будет создать очень сложную модель формирования управленческой отчетности. Я уже говорил о такой проблеме в этом видео.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с управленческой учетной политикой. После чего опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над проектом вашей управленческой учетной политики.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением регламента управленческого учета и т.д.
В общем, возможны различные варианты использования опции «заморозка». Выше был рассмотрен просто возможный пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке управленческого учета (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке управленческого учета может занять у вас, например, 6 месяцев, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 22.06.2025) я лично курирую это направление, поскольку оно носит стратегический характер.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
А вот книги и методики физлица у нас приобретают даже чаще, чем компании. Кстати, именно из-за такой активности наемных сотрудников и фрилансеров мы открыли новое направление по работе с физлицами. Выше я о нем уже упоминал. В рамках данного направления я выпустил книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронном виде ее можно скачать бесплатно и даже без подписки. На данном канале есть ролики и по этой тематике, связанной с увеличением личного заработка.
Один из разделов книги посвящен развитию и использованию личного потенциала (активов). Одной из важнейших составляющих рабочего потенциала человека является потенциал (актива) разработчика (R&D). Изучение наших методик как раз будет очень хорошо способствовать развитию потенциала наемного сотрудника или фрилансера. Так что если руководство вашей компании упустит возможность приобретения наших методик, то вы можете это сделать самостоятельно для собственного развития. Вообще-то, мы можем с вами вместе попробовать «раскачать» руководство вашей компании. Подробнее об этом можно прочитать в главе «Маркетинговая активность внутри компании» вышеупомянутой книги. Мы там много чего предлагаем сделать. Возможно, хоть чем-то сможем вместе зацепить руководителя или собственника компании, в которой вы сейчас работает.
На самом деле самообучение – это очень выгодные инвестиции в свое будущее. Я начал заниматься самообучением, когда изучал различные аспекты менеджмента еще на третьем курсе Физтеха, где я учился. Правда, тогда с этим были проблемы, поскольку сложно было найти качественные методики. Если бы во времена моего студенчества была бы такая методика по управленческому учету, о которой я рассказываю в этом ролике, то я бы ее приобрел, не раздумывая. В крайнем случае занял бы деньги у родителей, хотя, в те времена я уже начал зарабатывать и сам.
В общем, самообучение с помощью книг и методик – это нормальная тема. Только нужно грамотно подходить к выбору, особенно в наше время :)).
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Управленческий учет», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Может писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес (alex_karpov@mail.ru).
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Напомню, что при использовании этих трехмесячных консультации можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте ролик и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и технологичной системы управленческого учета.
Самая проработанная методика управленческого учета
Это текстовая версия видеоролика о методике управленческого учета.
Эта методика управленческого учета разрабатывалась и улучшалась с начала 2000-х годов.
Многие компании ее уже успешно применяют на практике, обеспечивая себя полной, детальной и своевременной информацией, позволяющей контролировать и анализировать финансово-экономическое состояние компании на разных уровнях.
Вы можете достаточно быстро ее освоить с нашей бесплатной помощью.
Методика «Управленческий учет» может быть полезна:
– для тех, кто только задумывается о том, стоит ли вообще заниматься внедрением управленческого учета (может быть, бухгалтерского им и так достаточно);
– для тех, кто уже пробовал внедрять управленческий учет, но ничего из этого не вышло, поэтому считает, что не стоит больше тратить на это свое время;
– для тех, кто считает, что у них уже внедрен управленческий учет и все работает так, как нужно (поверьте вас ждет сюрприз: плохой или хороший – это зависит от вашего отношения и от того, что можно будет с этим сделать).
Если ваша компания относится к третьей из перечисленных выше групп и именно поэтому вы не хотите тратить время на просмотр этого ролика, то я предлагаю провести бесплатное тестирование ваших сотрудников на предмет знания управленческого учета.
Краткая презентация разработчика методики управленческого учета
Я был руководителем проекта по разработке методики «Управленческий учет». Сейчас мы предлагаем клиентам уже четвертую версия данной методики. Кстати, мы и сами используем эту методику по всех компаниях и проектах нашей инвестиционно-консалтинговой группы МЭК. Вообще, мы клиентам предлагаем только то, что используем сами и то, что уже неоднократно опробовали в других компаниях (клиентах нашей консалтинговой компании).
Мы решили сделать такой показательный пример из одной компании нашего холдинга. Речь идет о нашем издательстве «Москва» (см. книгу «Издательство «Москва»: максимум эффективности»). Мы показали на примере одной из наших компаний, как можно создать по-настоящему эффективную бизнес-машину.
Без такой важной подсистемы управления, как управленческий учет, невозможно создать эффективную бизнес-машину. Кратко о том, как создавать бизнес-машины можно прочитать в книге «Эффективная бизнес-машина».
Кстати, создавать эффективную бизнес-машину мы рекомендуем именно с постановки управленческого учета.
У нас есть соответствующие спецпроекты:
– постановка управленческого учета;
– максимизация эффективности и прибыли компании/группы (создание эффективной бизнес-машины).
В состав нашей группы входит Компания РиК. Она выполняет две функции: управляющая компания холдинга и консалтинговое бизнес-подразделение. Т.е. занимается развитием бизнеса и системы управления, выполняя и внешние, и внутренние консалтинговые проекты. Собственно, поэтому наши методики и называются методики Компании РиК. Да, у нас достаточно сложная организационно-функциональная структура, но она на практике уже доказала свою эффективность. При проектировании нашего холдинга мы использовали нашу систему организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Сразу предупреждаю, что этот ролик будет не коротким. Я решил специально так все подробно рассказать о нашей методике управленческого учета, чтобы вы понимали, как она была создана, что из себя представляет, насколько детально и качественно проработана, а также чем может быть для вас полезной. Наша методика управленческого учета можно сказать была выстрадана годами. Мы ее применяем уже десятилетиями, поэтому она отточена до очень высокого уровня.
В общем, это будет основательное видео для основательных людей. Любители шортсов можете смело проходить мимо :)).
Если вы даже этот ролик не осилите, то ни о каком качественном освоении методики управленческого учета и тем более внедрении этой системы не может быть и речи.
Постановка управленческого учета (или улучшение действующей системы) – это сложный проект развития системы управления. С наскоку его не выполнить. Быстрого решения здесь нет и быть не может. Впрочем, такие проекты по своей сложности могут отличаться в разных компаниях в зависимости от условий, о которых будет сказано ниже.
Как была разработана методика управленческого учета
Я понимаю, что, для многих может показаться странным то, что я сейчас скажу, но я говорю, как есть. Первые проекты по постановке бюджетирования я стал выполнять еще в 1995-м году, но в таких проектах мы на самом деле в основном занимались финансово-экономическим планированием. Конечно же, бюджетирование – это замкнутый управленческий цикл, который включает в себя не только планирование, но и учет, и контроль, и план-фактный анализ исполнения бюджетов.
Просто, когда мы выполняли первые проекты по бюджетированию еще в середине 90-х годов, то, скажем так, нередко компании неслабо кое с чем химичили, поэтому управленческий учет в те времена мог очень сильно отличаться от бухгалтерского. Он и сейчас может отличаться, но не у всех компаний и не так сильно, как тогда. На эту тему можно посмотреть мой ролик, который так и называется – «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского».
К тому же в те годы консалтинговый рынок еще только формировался, поэтому уровень доверия к нам у клиентов был ниже, чем сейчас. Репутацию тогда еще приходилось только нарабатывать. Причем, речь идет о репутации консультантов и как профессионалов, и как надежных партнеров, которым можно доверить конфиденциальную информацию о бизнесе.
В девяностые годы с этим делом (впрочем, и со многими другими было проще). Это сейчас будут судиться, а тогда могли просто в лес отвезти, если не дай бог какая-то информация о бизнесе будет разглашена. Кстати, тот факт, что я до сих пор работаю в этой отрасли, о многом говорит. Можно сказать, что я уже консалтинговый дед :)).
Ладно, не буду больше страшилки про 90-е рассказывать. У нас и так полно звездоболов, которые то и ело трындят о том, какие плохие были девяностые, хотя как по мне, так это были лучшие времена в новой истории России.
Короче говоря, пускать во всю внутреннюю кухню, в том числе связанную с бухгалтерских и управленческим учетом, нас стали только в начале двухтысячных годов. Собственно, тогда мы и начали, по сути, выполнять первые проекты по постановке фактического управленческого учета.
В общем, у нас так исторически сложилось, что в методике управленческого учета мы рассматриваем формирование фактических отчетов, а в методике бюджетирования – планирование и анализ. Это же примечание относится и к нашим семинарам, которые называются «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Бюджетное управление предприятием».
Итак, по описанным выше причинам при выполнении проектов по постановке бюджетирования во второй половине девяностых годов прошлого века клиенты не хотели пускать нас в свой управленческий учет. Они говорили, что с учетом сами разберутся, а нас просили помочь именно с планированием.
Со временем уровень доверия к консультантам рос, поэтому нас активнее стали подключать и к учету. Впрочем, помимо доверия, еще одной причиной такого изменения у клиентов было то, что сами они так и не смогли разобраться с учетом. Поэтому вынуждены были привлекать нас и для налаживания управленческого учета.
Должен признаться в том, что тогда у нас еще не было нормальной технологии разработки и внедрения управленческого учета. Да ее тогда вообще почти ни у кого не было. Впрочем, я не уверен в том, что она и сейчас есть во многих компаниях, которые утверждают, что управленческий учет у них уже давно внедрен. На эту тему я записал ролик «Бюджетирование и управленческий учет что изменилось за 30 лет».
Причем я не уверен, что нормальной технологией постановки управленческого учета обладают и консультанты. Понимаю, что вы меня можете заподозрить в том, что я пытаюсь очернить своих коллег из других консалтинговых компаний. Ни в коем случае. Просто есть факты, с которыми сложно спорить. Об этом будет сказано ниже.
Стоит отметить, что даже в начале двухтысячных (не говоря уже о девяностых) были проблемы с получением качественных материалов по менеджменту, в том числе и по управленческому учету. Я это все ощутил на себе, когда занимался разработками методик и по другим подсистемам управления. Вообще, у нас с каждой специализацией своя история.
Например, аналогичные проблемные ситуации у меня возникли, когда я занимался проектами по постановке системы стратегического и бюджетного управления. Подробнее об этом можно узнать, посмотрев следующие ролики: «Самая проработанная методика стратегического управление» и «Самая проработанная методика бюджетирования».
Стратегическое управление и бюджетирование сложнее, чем управленческий учет, но зато мне c ними больше повезло в том плане, что мне было с чем работать. В случае со стратегическим управлением мне попалась очень качественная книга. Правда, она была написана не очень-то простым языком. Помимо этого, ее пришлось адаптировать к нашей российской действительности.
Все же у нее был огромный плюс – она была целостной. Там было все, что нужно – были описаны все компоненты полноценной системы стратегического управления. Это позволило мне сравнительно быстро разработать методику стратегического управления, применимую для российских компаний. Мы стали успешно ее внедрять в различных компаниях, которые к нам обращались за помощью в постановке стратегического управления.
С бюджетированием была другая история. Во второй половине 90-х годов XX-го века мне в руки попалась методика бюджетирования, которая тогда мне казалась очень крутой. Я только через несколько лет понял, что она, мягко говоря, не очень полноценная. На тот момент времени я не способен был это понять, поэтому считал, что мне крупно повезло. В итоге мне пришлось самому разрабатывать полноценную систему бюджетирования.
С методикой управленческого учета тоже все было не очень, но проблемы были не такие, как с бюджетированием. Не знаю, что было сложнее. В обоих случаях пришлось долго разбираться.
В случае со стратегическим управлением и бюджетирование я смог хоть что-то позаимствовать из методик, которые мне удалось достать. А вот с управленческим учетом в этом плане было похуже. Наших методик тогда не было, а из зарубежных можно было взять только форматы управленческой отчетности. Основная проблема была связана с тем, как их заполнять.
В те времена, впрочем, как и сейчас, компании в обязательном порядке вели бухгалтерский учет, поэтому казалось логичным попробовать получать управленческую отчетность из бухучета. Кто в теме, знает, что тогда это было сделать не очень-то просто. Хотя и сейчас есть компании, у которых ввиду определенных обстоятельств, бухгалтерская отчетность может отличаться от управленческой.
Даже если ускорить подготовку бухгалтерской отчетности и составлять ее не только в тех форматах, которые соответствуют внешним требованиям, то все равно она может быть непригодной для управленческих целей. Выше я уже говорил, что подробнее о возможных отличиях управленческого учета от бухгалтерского можно узнать из моего видеоролика, который называется «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского».
В общем, попытки, так сказать, решить задачу в лоб через бухгалтерию не совсем получались, особенно у некоторых компаний, у которых по определенным позициям управленческая учетная политика могла сильно отличаться от бухгалтерской. Поэтому наезды на бухгалтерию желаемых результатов не приносили.
На самом деле формированию управленческой отчетности, соответствующей требованиям руководства, может мешать несколько факторов. Причем одним из таких факторов может быть само руководство :)).
Собственники и руководители компаний могут не знать какие конкретно управленческие отчеты им нужны. Причем даже если бы их обеспечивали нужными отчетами, то не факт, что они смогли бы ими грамотно воспользоваться, т.к. отчеты нужно уметь читать и понимать, что они означают. К сожалению, до сих пор во многих компаниях наблюдается слабая финансово-экономическая грамотность. У меня есть ролик на эту тему, который называется «Тотальная финансово-экономическая безграмотность российских компаний».
В общем, финансово-экономическая безграмотность владельцев бизнеса и руководителей компании, безусловно, крайне негативно влияет на успешность работы по внедрению управленческого учета. При таких условиях получаем всем известную ситуацию: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.
В некоторых компаниях финансовые директоры пытаются как-то исправить ситуацию, но у них не всегда получается. Например, финансовый директор одной компании рассказывал мне о том, как он пытался объяснить генеральному директору (он же собственник), что финансово-экономическое состояние компании должно быть представлено в трех отчетах: отчет о доходах и расходах (прибылях и убытках), отчет о движении денежных средств, балансовый отчет.
Попытки объяснить, что это такое и зачем нужно привели к тому, что генеральный попросил составить один общий мега-отчет, в котором было бы все, что необходимо. Кстати, именно с такой задачей этот финансовый директор и приехал к нам на семинары по управленческому учету и бюджетированию.
Потом у нас был консалтинговый проект в этой компании. Что сказать: собственник этой компании действительно оказался еще тем пассажиром, потому что сам создавал немало проблем своему бизнесу :)). Помимо отсутствия нормальной управленческой отчетности в этой компании было еще очень много других проблем. Причем кривой управленческий учет был не самой приоритетной.
Нам пришлось выполнить проект по реструктуризации всей деятельности этой компании, поскольку в противном случае она бы долго не протянула. Так что приоритетными проектами там были разработка новой стратегии и внедрение системы стратегического управления (см. книгу «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»), а также организационного проектирования (см. книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Стоит отметить, что нередко получается так, что изначально к нам обращаются с проблемами в области управленческого учета и бюджетирования, но когда мы выполняем первый этап проекта («Постановка задачи»), то выясняется, что там проблемы в стратегии, да и вообще в неэффективности работы компании. Один из примеров такой ситуации я описал в ролике «Самая проработанная методика стратегического управления». Там все закончилось печально – никакой управленческий учет и бюджетирование не помогли, потому что основная проблема была именно в стратегии.
Короче говоря, нередко получается так, что компания начинает все чаще сталкиваться с дефицитом денежных средств, поэтому считает, что основные проблемы у нее в области финансов. Хотя, это всего лишь следствие косяков в различных областях деятельности компании.
В общем, финансово-экономическая безграмотность может создавать проблемы. Кстати, специально для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров компаний я написал книгу «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров». Можно сказать, что это такой финансово-экономический ликбез.
Кроме того, зачастую владельцы и руководители компаний не могут грамотно поставить задачу по разработке и внедрению управленческого учета. Отчасти из-за только что упомянутой причины, а еще из-за того, что не понимают, насколько трудоемким может быть работа по постановке управленческого учета и по дальнейшему поддержанию этого процесса. Ведь они не знают всей внутренней кухни.
Им с какой-то периодичностью предоставляют отчетность, и они понятия не имеют как это все готовилось (про качество этой отчетности я сейчас пока не говорю). Им кажется, что подготовка управленческой отчетности – плевое дело, потому что они видят только верхушку айсберга и понятия не имеют о подводной части.
Помнится как-то ко мне на семинар-практикум по управленческому учету финансовый директор одной компании приехал с генеральным. Финансовому директору как-то удалось затащить на этот семинар своего руководителя. К концу семинара этот генеральный директор охренел от всего объема работы, который придется проделать при постановке управленческого учета (разовая работа) и уже в процессе управленческого учета (периодическая работа). Он только теперь понял, так сказать, масштаб бедствия :)). Кроме того, он осознал, что без его активного участия в проекте по постановке управленческого учета на успех особо надеяться не придется.
Кстати, положительной тенденцией последних лет является то, что к нам на семинары по управленческому учету и бюджетированию стали приезжать именно руководители компаний. Раньше участниками таких семинаров в основном были представители финансово-экономических служб.
Таким образом, когда мы в начале двухтысячных стали более глубоко погружаться в проблематику управленческого учета, то обнаружили, что во многих компаниях этот процесс выглядит примерно так. В организациях есть умельцы, которых я в шутку называю главными корпоративными колдунами. Эти люди только одним им известным способом формируют управленческие отчеты, которыми на самом деле никто и пользоваться толком не умеет.
Часть информации берется из бухгалтерии, причем даже этот процесс не автоматизирован как минимум потому, что зачастую нужна более детальная информация чем та, которая содержится в бухгалтерской базе (или базах). Поэтому приходится сначала полуавтоматическим способом выковыривать нужную информацию из бухгалтерии, которую затем еще и врукопашную детализировать.
Кроме того, у этих колдунов есть еще какие-то файлы, которые ведутся в электронных таблицах. Причем это все делается так, что там сам черт ногу сломит.
Из-за отсутствия четкой технологии формирования управленческой отчетности она, естественно, не автоматизирована, поэтому на ее подготовку может уходить почти все время, а на анализ его совсем не остается. При этом не факт, что такие управленческие отчеты составляются корректно. Как мне с улыбкой сказал генеральный директор одной компании: «Мои экономисты меня анализом не балуют, в лучшем случае – вовремя фактические отчеты подготовят». Это было во время выполнения проекта по постановке новой системы бюджетирования и управленческого учета.
Наверное, не нужно объяснять, что, когда они уходят в отпуск, на больничный или, того хуже, увольняются, то весь этот чудесный управленческий учет накрывается медным тазом.
В общем, когда я стал погружаться в тематику управленческого учета, совершил классическую ошибку, когда повелся на хайповые рассказы различных деятелей о том, что бухгалтерский учет – это фигня, поэтому он абсолютно не пригоден для управленческого учета. Возможно, за эту бредовую идею я тогда зацепился еще и потому, что сам, мягко говоря, не очень-то разбирался в бухгалтерском учете.
Хорошо, что в итоге я все-таки пришел к пониманию того, что в бухучете разбираться нужно. Скорее всего, этому еще способствовало и то, что мы и в своей консалтинговой компании реализовали проект по постановке и автоматизации управленческого учета. Причем автоматизацию сделали с помощью нашего программного комплекса «ИНТЕГРАЛ».
Важно разбираться хотя бы в принципах бухучета. Налоговое законодательство не нужно знать так детально, как это требуется бухгалтеру, чтобы правильно налоги считать. Достаточно разобраться в принципах учета и принципах формирования фактической отчетности из учетной базы. Необходимо знать корреспонденцию счетов, чтобы понимать, какие запросы и к каким счетам нужно настроить для получения требуемых показатели отчетов. Подробнее об этом можно прочитать в моей статье «Должны ли экономисты знать бухучет?».
Причем, когда я говорю про бухучет, на самом деле имею в виду инструмент двойной записи. Я свою точку зрения по данному вопросу изложил в статье «Посмертный учет: можно ли внедрить управленческий учет на основе бухгалтерского». Специально в название включил эту фразу «посмертный учет», которой любят размахивать вышеупомянутые деятели, которые просто хайпуют на том, что поносят бухгалтерский учет.
Здесь вопрос не в инструменте, а в умении им пользоваться. Если у тебя руки из задницы растут, то ты можешь молотком себе все руки расхреначить при попытках забить гвозди. А если умеешь пользоваться, то при этом никаких проблем не возникнет. Короче говоря, эти хайпожоры просто не умеют грамотно пользоваться инструментом, поэтому рассказывают о том, что он плохой.
Честно скажу, мы и сами не сразу разобрались как все-таки сделать так, чтобы управленческий учет был максимально технологизирован, а не напоминал вышеупомянутые шаманские танцы с бубном при формировании управленческой отчетности.
Именно потому, что до сих пор во многих компаниях не решена эта задача максимальной технологизации процесса, отсутствие управленческого учета – типичная ситуация для многих российских компаний.
Кстати, чаще всего до сих пор нет нормальной технологичной системы управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса. Как это не странно может показаться, из-за нескольких причин проект по постановке управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может быть сложнее, чем аналогичный проект, реализуемый в крупных компаниях.
Подробнее об этом можно прочитать в моих статьях:
– «Управленческий учет в компаниях малого и среднего бизнеса»;
– «Постановка управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса».
Впрочем, в крупных компаниях могут быть и свои заморочки с управленческим учетом (см. статью «Постановка и автоматизация управленческого учета в крупных компаниях: особенности и общие проблемы»).
Со временем мы пришли к выводу о том, что чаще всего компании сталкиваются со следующими проблемами в области управленческого учета:
– отсутствие понимания у руководства необходимости выделения трудовых ресурсов для выполнения данных функций;
– отсутствие четкой постановки задачи от менеджеров;
– недостаточный аналитический учет;
– использование внешней учетной политики для управленческих целей;
– отсутствие автоматизированной системы для ведения управленческого учета.
Подробнее об этом можно прочитать в книге «Постановка и автоматизация управленческого учета» (стр. 54-66).
Как я уже говорил выше, часто руководство просто не понимает какой объем работы приходится проделать финансово-экономической службе, чтобы периодически составлялись управленческие отчеты. При этом изначально руководством не выдвигаются четкие требования к системе управленческого учета. В итоге появляется какая-то система управленческого учета.
Далее выясняется, что данная система не позволяет ответить на большинство запросов руководства. Да и достоверность отчетов вызывает сомнения.
В результате приходится переделывать систему, но при этом количество информационных запросов от руководства продолжает увеличиваться. А если ситуация еще сопровождается и ростом масштабов бизнеса, то это серьезно усложняет процесс развития системы управленческого учета.
Стоит отметить, что до сих пор, так сказать, классической классикой является постановка телеги впереди лошади. Это когда компания сразу приступает к автоматизации управленческого учета, не проработав все необходимые организационно-методические вопросы.
Приведу здесь пример одной компании, которая пошла именно по такому пути. Правда, там были проблемы не только с управленческим учетом. Компания столкнулась с классической проблемой роста, когда бизнес образно говоря, убежал далеко вперед от системы управления, которая просто не справлялась с таким ростом (подробнее о том, как эффективно решать проблемы роста, написано в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов»).
Выручка увеличилась на порядки, а прибыль упала в несколько раз. Кроме того, постоянно возникал дефицит денежных средств и много других проблем. При этом собственник практически жил на работе. Его даже жена стала подозревать в том, что он на самом деле не на работе целыми днями пропадает, а любовницу себе завел :)) К нам собственник этой компании (вместе с директором по развитию) приехал на открытый семинар по системе владельческого контроля бизнеса (см. книгу «Система владельческого контроля бизнеса»).
Ко всему этому добавилось желание по быстренькому автоматизировать управленческий учет. Иными словами, автоматизировать то, чего на самом деле нет. К тому времени в России уже были хитрожопые ИТ-шники, которые сообразили, что если презентовать себя как консультантов и не просто продавать коробочные решения, а типа оказывать консалтинговые услуги по внедрению, то с лохов можно состричь побольше.
Пока честные консультанты, вроде нас, говорили клиентам правду о том, как нужно заниматься внедрением и автоматизацией системы управления, в том числе управленческого учета, эти прохиндеи вешали лапшу на уши о том, что это все разводняк. Они рассказывали сказки о том, что самое главное – это выбрать правильный софт с крутыми внедренцами.
В общем, эта компания выбрала таких вот лихих гвардейцев. Они внедряли очень известный программный продукт, который до сих пор очень хорошо продается. Подчеркну, что именно хорошо продается. Насчет хорошего внедрения ничего сказать не могу.
Этот продукт был настолько крутой, что там даже не было мастера (конструктора) для настройки модели управленческого учета :)). Я не буду здесь говорить о названии этого софта и компании, которая его внедряла, а то скажете, что я хочу очернить конкурентов :)). К тому же мало ли что. Может быть, случилось чудо, и за прошедшее время этот программный продукт действительно сильно изменился в лучшую сторону.
Могу сказать одно – у разработчиков этого софта очень крутой отдел маркетинга. Продавать они точно умеют очень хорошо :)).
Чтобы был понятен уровень этих крутых внедренцев, то, как потом оказалось, у них даже технического задания (ТЗ) на автоматизацию не было.
Короче говоря, проект по автоматизации типа был выполнен, деньги потрачены и освоены. Какой же получился результат? А такой, что настроенные (точнее говоря, запрограммированные) отчеты давали неправильный результат. Компания в этом убедилась уже после того, как подписала акт сдачи-приемки. Тщательная ручная перепроверка отчетов показала, что в автоматизированном виде они дают неправильный результат.
Причем, поскольку в программном продукте не было гибкого мастера (конструктора) настройки отчетов, то изменить эти отчеты нельзя было. Я, к сожалению, не знаю всех подробностей реализации проекта по автоматизации управленческого учета в этой компании. Знаю только то, что не было никакого ТЗ, система работала некорректно, поэтому ей пользоваться нельзя было.
Поскольку, как я уже выше отметил, отдел маркетинга этой компании-разработчика работал на 5+, не удивлюсь, если на их сайте размещен положительный отзыв об успешном внедрении этого софта в данной компании :)).
Кстати, знаю еще одну компанию, в которой тоже, по сути, работают ИТ-шники, но они себя позиционируют как консультанты-внедренцы, чтобы сдирать с лохов побольше денег. Они тоже очень успешно продают свой софт. Хотя, я не уверен, что они до сих пор работают, но раньше они точно были весьма известной компанией.
Программный продукт этой компании я в свое время изучал более подробно. Речь идет об изучении модуля бюджетирования и управленческого учета. Что я могу сказать об этом софте? Если вкратце, то это лютое дерьмище.
Поясню свою точку зрения. Дело в том, что концепция и принципы планирования ФУНДАМЕНТАЛЬНО отличаются от концепции и принципов учета. Подробнее об этом можно прочитать в моих статьях: «Планирование. Принципы и концепция планирования» и «Учет. Принципы и концепция учета».
Так вот, эти ребята (разработчики данного чудо-софта) умудрились автоматизировать модель учета и планирования, придерживаясь в обоих случаях принципов и концепции учета. Использовать принципы и концепцию учета для автоматизации учета, это нормально. Но как можно их использовать для автоматизации планирования? Я когда понял, что они поступают именно так, ржал минут десять, если не больше :)).
У разработчиков этого софта тоже очень классный отдел маркетинга. К тому же эта компания, являющаяся, по сути, ИТ-шниками, также себя позиционировала консультантами по разработке и внедрению, чтобы выставлять клиентам конский ценник. На сайте этой компании тоже можно найти большое количество восторженных отзывов клиентов об успешном внедрении их чудо-программы :)).
Видимо, те компании, которые оставляли отзыв, понимали, в какое дерьмо они вляпались после того, как связались с этой конторой и отвалили ей кучу денег, желали такого же счастья и своим конкурентам. К тому же кто захочет открыто признать себя лохом. Поэтому и писали такие положительные отзывы :)).
Таким образом, мы не рекомендуем вам наступать на стандартные грабли, тратя ресурсы на заведомо провальные способы постановки и автоматизации управленческого учета.
Сначала нужно определиться с концепцией управленческого учета, поскольку от нее многое зависит. Затем разработать модель управленческого учета, чтобы все отчеты появлялись по четко прописанной методике без каких бы то ни было шаманских танцев главного корпоративного колдуна. Об этом я уже упоминал выше.
Помимо этого, необходимо зафиксировать управленческую учетную политику, если она хотя бы по каким-то позициям отличается от бухгалтерской.
Кроме того, нужно прописать четкий регламент, определяющий кто, что и когда должен делать в процессе управленческого учета.
Для того, чтобы все это качественно сделать, нужно использовать определенную технологию постановки и автоматизации управленческого учета. Все это подробно описано в нашей методики управленческого учета с примерами реализации нескольких проектов по постановке данной системы.
Итак, у меня, мягко говоря, не один год ушел на понимание того, какой должна быть полноценная и максимально технологичная система управленческого учета, а также на разработку технологии постановки управленческого учета. После многих попыток найти уже готовую технологию, я понял, что мне придется самому ее проектировать.
Пришлось пройти большой путь, но я доволен результатом. Удалось создать действительно очень качественную технологию управленческого учета, которую можно использовать в компаниях для получения достоверно управленческой отчетности нужной степени детализации, соответствующей управленческой учетной политике и формируемой в приемлемые сроки. Мы смогли несистемный процесс управленческого учета, существующих до сих пор по многих компаниях, поставить на технологические рельсы. У нас получилось максимально технологизировать управленческий учет с минимальной зависимостью от человеческого фактора.
Даже в самой запутанной, на первой взгляд, ситуации можно придумать технологичное решение. О том, как это сделать, можно прочитать в книге «Управленческий учет. Made not in Russia».
Не люблю хвастаться, но я за многие годы так и не смог найти ничего похожего на нашу методику управленческого учета. Впрочем, я могу ошибаться.
Состав методики управленческого учета
В этом ролике я не будут дублировать это описание. Здесь я приведу дополнительные комментарии.
Итак, методика «Управленческий учет» – это результат обобщения нашего многолетнего опыта реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета в различных компаниях и группах.
Все, что было сказано выше о полноценной системе управленческого учета, реализовано в нашей методике «Управленческий учет».
Что входит в состав методики управленческого учета? Каковы принципы ее построения и использования?
В нашей методике есть подробное описание технологии постановки и автоматизации управленческого учета. Тем не менее, вместе с методикой я рекомендую использовать и вышеупомянутые книги: «Постановка и автоматизация управленческого учета» и «Управленческий учет. Made not in Russia». Методика написана более формальным языком, а книги более литературным. Они друг друга хорошо дополняют.
В этой методике управленческого учета излагается, что и как нужно делать, а также даются практические задания, выполнение которых позволит разработать и внедрить полноценную и максимально технологизированную систему.
Для более эффективного изучения методики мы используем всем известный метод обучения на примерах. Поэтому в состав методики входит подробное описание нескольких проектов по постановке управленческого учета. Можно изучать технологию и смотреть на то, как она была применена в различных компаниях.
Вот здесь я хочу предостеречь вас от ошибок, которые по-прежнему допускает большое количество российских компаний. Нужно четко понимать, что НЕ СУЩЕСТВУЕТ какой-то шаблонной системы управленческого учета. В каждой компании получится свое УНИКАЛЬНОЕ решение.
При этом сама технология получения такого решения абсолютно ОДИНАКОВАЯ для всех компаний. Это я к тому, что не нужно обращать внимание на то, какие именно примеры входят в состав данной методики.
На эту тему я уже записал отдельный ролик. Он называется «Отраслевая шиза или истерия».
Даже если бы в состав методики входил бы пример из вашей отрасли, то польза от этой методики для вас практически никак бы не увеличилась. Вам все равно придется создать свое решение, пользуясь общей технологией.
Неважно, на каких примерах вы будете изучать методику управленческого учета. Все равно внедрять вам это все придется в своей компании. Готового решения для вас просто не существует.
Примеры нужны не только для обучения, но и для серьезной подготовки к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета. Кстати, еще одна причина неудач внедренческих проектов заключается в применении неэффективной технологии. Это относится не только к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета.
К сожалению, мы и сами это не сразу поняли, когда пытались внедрить управленческий учет (да и остальные подсистемы управления) на процессной основе. Вероятность успех такого мероприятия весьма незначительна. Только потом мы пришли к пониманию того, что такую работу нужно выполнять на проектной основе. Подсистема управления проектами также важна для компании (см. книгу «Управление проектами»). Особенно, если компания планирует активно развиваться.
Таким образом, описание подробных примеров, входящих в состав методики по управленческому учету, нужно для двух целей:
– повышение эффективности изучения методики управленческого учета;
– подготовка к проекту по постановке и автоматизации управленческого учета (или улучшению уже действующей системы).
Перед тем, как приступать к реализации проекта по постановке (или улучшению) системы управленческого учета, у всех в компании должно быть одинаковое понимание и технологии выполнения проекта, и результата, который должен получиться на выходе.
Как раз наша методика предоставляет такую информацию. В ней есть подробное описание самой технологии управленческого учета и реализации проекта по внедрению данной подсистемы управления. Кроме того, есть примеры с подробным описанием результатов выполнения такого проекта.
В состав методики (помимо описания технологии) входят примеры:
– концепций управленческого учета;
– моделей управленческого учета (описание методики формирования всех фактических управленческих отчетов);
– управленческой учетной политики (принципы признания и оценки всех хозяйственных операций);
– регламентов управленческого учета (описание процедуры управленческого учета и системы ответственности за ее выполнение).
Примеры взяты из реальный проектов. Естественно, что вся конфиденциальная информация удалена.
В состав методики «Управленческий учет» входит 3 кейса. Это описание трех проектов по постановке управленческого учета, которые были реализованы нашей командой консультантов в реальных компаниях.
Обращаю внимание на то, что в папке «Производственное предприятие» описан более простой случай, поскольку в нем используется первый вариант концепции управленческого учета. То есть в компании ведется одна база, из которой получаются все необходимые данные для формирования бухгалтерской и управленческой отчетности.
В двух других примерах (папка «Кухонная утварь (оптовые продажи)» и папка «ЧОП Охранная компания») применяется средний вариант концепции управленческого учета, что, безусловно, усложняет всю систему управленческого учета и методику (модель) управленческого учета, в частности.
Кстати, кейс компании «Кухонная утварь» входит в состав еще двух методик:
– «Стратегическое управление предприятием»;
– «Бюджетное управление предприятием».
В этих компаниях изначально была весьма запутанная ситуация и нормальных управленческих отчетов не было. В этих двух компаниях управленческий учет сильно отличался от бухгалтерского. На самом деле подобная ситуация является не такой уж редкостью.
Выше я уже отмечал, что достаточно часто управленческий учет в малом и среднем бизнесе оказывается более сложной системой, чем в крупных компаниях. Поэтому и проект по постановке управленческого учета в компаниях малого и среднего бизнеса может быть намного более сложной задачей, чем реализация аналогичного проекта в более крупных компаниях.
Тем не менее, нам удалось разработать для этих компаний нормальную и полноценную систему управленческого учета. Вместо хаотичного процесса, который обеспечивал собственников и руководителей этих компаний весьма сомнительной и зачастую недостоверной отчетностью, теперь в этих организациях управленческий учет максимально ТЕХНОЛОГИЗИРОВАН с минимально возможной зависимостью от человеческого фактора.
Теперь владельцы и руководители этих компаний РЕГУЛЯРНО и СВОЕВРЕМЕННО получают достоверную управленческую отчетность, содержащую всю необходимую информацию для контроля, анализа и принятия решений.
Да, у нас ушло немало времени на построение такой системы управленческого учета, но это того стоило.
Примечание: стоит отметить, что управленческий учет в крупных компаниях имеет свои особенности и проблемы. Наша методика позволит внедрить эффективную систему управленческого учета и в крупных компаниях.
Основные информационные блоки методики управленческого учета
– концепция управленческого учета;
– модель управленческого учета;
– управленческая учетная политика;
– регламент управленческого учета;
– технология постановки и автоматизации управленческого учета.
Концепция управленческого учета
Также я упоминал о роликах, которые еще раз рекомендую посмотреть:
– концепция управленческого учета;
– средний вариант концепции управленческого учета.
В этом видео я не буду повторять то, о чем уже рассказал в роликах о концепции управленческого учета.
Скажу лишь о том, что не нужно переходить к каким-либо активным действиям по внедрению управленческого учета, пока вы не определитесь с концепцией будущей системы. В противном случае можно будет впустую потратить и деньги, и время, но не получить желаемого результата.
В нашей методике очень подробно описаны принципы и концепция управленческого учета, на базе которых должна строится максимально технологичная система управленческого учета.
Модель управленческого учета
Для того чтобы понимать, как построить такую четкую модель управленческого учета, необходимо понимать, как устроен сам учетный процесс.
В компании каждый день выполняются различные хозяйственные операции, что подтверждается соответствующими первичными документами. После совершения этих хозяйственных операций информация о них вносится в базу данных в соответствии с учетной политикой, в которой фиксируются принципы признания и оценки всех типов хозяйственных операций.
Понятно, что баз данных может быть несколько, даже если у компании только одно юрлицо. Такое возможно, если компания использует средний вариант концепции управленческого учета.
Второй базой может быть управленческая база, в которую вводятся два типа операций:
– операции, по которым управленческая учетная политика отличается от бухгалтерской настолько, что из бухгалтерской базы нельзя получить данные для управленческих отчетов по какому-то математическому алгоритму, который можно было бы запрограммировать, чтобы избежать каких-либо ручных операций;
– операции, которых вообще нет в бухгалтерской базе (причины уточнять не буду :)).
Следует напомнить, что во все базы информация обо всех хозяйственных операциях должна вводиться с необходимой степенью детализации, чтобы потом не нужно было использовать ручной труд при формировании управленческой отчетности. Для этого следует соответствующим образом детализировать план счетов, добавив к некоторым из них недостающих аналитик, и настроить учетную программу так, чтобы в нее вводились элементы всех аналитик, привязанных к счетам.
В таком случае управленческие отчеты будут формироваться в соответствии с разработанной моделью управленческого учета, включающей в себя запросы к базе (базам) данных и последующие математические операции над результатами запросов.
Вот простой пример. Есть запрос, который позволяет сформировать выручку компании. Есть запрос, позволяющий сформировать себестоимость в разрезе тех же самых аналитик (как минимум будет продуктовая аналитика). Затем над результатами этих запросов осуществляется элементарная математическая операция: из выручки вычитается себестоимость и получается валовая прибыль в разрезе тех же аналитик.
У компании может быть несколько юрлиц, причем между ними могут осуществляться хозяйственные операции. В таком случае нужно уметь настраивать модель управленческого учета так, чтобы получилась консолидированная управленческая отчетность без внутренних оборотов и задолженностей. Такая ситуация может быть не только в группе компаний. Бизнес может быть один, но для его обслуживания может использоваться несколько юрлиц (я сейчас умолчу по каким причинам).
Итак, в методике должны быть описаны четкие алгоритмы построения запросов к базе (базам) данных и все последующие математические преобразования, которые нужно будет сделать над результатами запросов. При этом не должно быть никаких ручных действий. Тогда эту модель можно будет автоматизировать.
По сути, модель управленческого учета определяет процедуру извлечения данных из учетных баз. А то, каким образом в базу попадают данные о хозяйственных операциях, определяет учетная политика компании. То есть учетная политика определяет правила ввода данных в базу (базы), а модель – правила вывода данных из базы (баз).
В нашей методике содержится подробное описание модели управленческого учета с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Управленческая учетная политика
Выше уже отмечалось, что управленческая учетная политика определяет то, каким образом будет наполняться база (или базы), из которой будут формироваться управленческие отчеты. Поэтому на показатели управленческой отчетности влияет и учетная политика, и модель управленческого учета.
От учетной политики зависят все показатели, кроме тех, что связаны с движением денежных средств (поступления, выплаты, финансовые потоки, остаток). Это объясняется тем, что движение денежных средств – это единственные объективные хозяйственные операции, результат которых не зависит от точки зрения. Для таких операций не нужно придумывать принципы признания и оценки, поскольку здесь все очевидно (и момент совершения операций, и все численные характеристики).
Например, компания отгрузила продукцию без оплаты. Возникает два вопроса: признавать ли выручку, а также дебиторскую задолженность и в каком объеме? Могут быть варианты.
Подробнее об этом можно прочитать в статьях:
– «Признание дохода и дебиторской задолженности: возможный вариант отхода от классики»;
– «Учетная политика доходов и дебиторской задолженности издательства «Москва».
Если же на расчетный счет компании поступили денежные средства от клиента, то не возникает никаких сомнений в том, что деньги реально поступили и эту операцию нужно признать и отразить в базе, а затем и в управленческой отчетности.
В общем, финансовый поток не зависит от учетной политики. Точнее говоря, от учетной политики не зависит итоговый финансовый поток (разница между всеми поступлениями и выплатами), но зависят три составляющие общего потока, который может разбиваться на основную, инвестиционную и финансовую деятельность. Такое разбиение нужно для проведения более содержательного анализа. Подробнее о том, зачем нужно выделять эти три финансовых потока можно прочитать в книге «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров».
Я уже ранее упоминал, что одна из проблем, из-за которой в компаниях часто нет нормального управленческого учета – это нежелание руководства участвовать в проекте по постановке данной подсистемы управления. Если все-таки удается уговорить руководство принять участие в проекте, то чаще всего затык происходит именно в учетной политике.
Директор может более-менее активно участвовать в разработке показателей и регламента управленческого учета. Менее активно при разработке модели управленческого учета, что, в общем-то, нормально. Но когда дело доходит до учетной политики, для большинства руководителей она будет казаться «какой-то скучной бухгалтерией», как выразился директор одной компании при реализации проекта по постановке управленческого учета и бюджетирования.
Бывает очень сложно убедить руководителей в том, что их участие на данном этапе очень важно, потому что от этой «скучной бухгалтерии» напрямую зависит большинство показателей управленческих отчетов.
Кстати, активное участие руководства не нужно на этапе разработки модели управленческого учета. За исключением согласования некоторых нюансов, которых может и не быть. Главное – согласовать с руководством формат всех управленческих отчетов, учетную политику и регламент выполнения каждой функции (в том числе ответственность за его выполнение).
В общем, теперь уже нам приходится исполнять танцы с бубнами, чтобы вовлечь руководителей в работу по разработке управленческой учетной политики. Могу поделиться одной хитростью. Нужно сказать руководству, что от учетной политики НАПРЯМУЮ зависят премии персонала. Вот тогда увеличивается вероятность того, что он директор заинтересуется и начнет внимать в учетную политику.
Правда, для этого в компании должна быть система мотивации, в которой ФМП (фонды материального поощрения) зависят от показателей управленческих отчетов. В общем-то, так и должно быть, но, к сожалению, это не всегда так. На эту тему можно посмотреть, например, мой ролик «Перекосы в системе мотивации».
Кстати, эффективная система мотивации должна соответствовать всем базовым принципам, о которых можно прочитать в книге «Управление персоналом: стратегия, привлечение, обучение, мотивация».
Необходимо отметить, что основная сложность проекта по постановке и автоматизации управленческого учета может быть связана именно с учетной политикой. Точнее говоря, с возможными отличиями управленческой учетной политики от бухгалтерской.
Чтобы понять, есть ли такие отличия, нужно пройтись по всем позициям используемой в настоящее время бухгалтерской учетной политики. Причем сделать это важно при участии руководства.
Если бухгалтерская учетная политика полностью устраивает руководство, то компании очень повезло. Если нет, то придется придумать какое-то ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ решение, которое позволит получать необходимую управленческую отчетность по всем показателям, на которые влияют те хозяйственные операции, по которым есть отличия управленческой учетной политики от бухгалтерской. Скорее всего, в таком случае придется использовать средний вариант концепции управленческого учета, предусматривающий ведение управленческой базы, в которой будут отражаться все операции, по которым есть отличия управленческой учетной политики от бухгалтерской. Выше я уже упоминал об этом.
Еще раз рекомендую посмотреть мой ролик «Чем управленческий учет отличается от бухгалтерского». В нем я рассказываю и об отличиях управленческой учетной политики от бухгалтерской.
Итак, в нашей методике управленческого учета содержится подробное описание управленческой учетной политики с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Регламент управленческого учета
Впрочем, от регламента тоже могут зависеть значения некоторых показателей управленческих отчетов. На практике бывает так, что фактически некоторые хозяйственные операции были осуществлены, но из-за задержки ввода информации о них в базу они не были учтены при формировании управленческой отчетности.
Причины могут быть разными, но сути это не меняет – события произошли, а информации о них нет в управленческих отчетах.
Регламент управленческого учета нужен в том числе и для того, чтобы минимизировать подобные ситуации. На практике, к сожалению, свести их к нулю не получается, хотя нужно стараться этого добиться. Это можно сделать, если ввести реальную финансовую ответственность на каждом этапе подготовки управленческой отчетности.
Таким образом, процедура выполнения всех функций системы управленческого учета должна быть прописана в соответствующем регламенте.
Положение об управленческом учета должно включать в себя следующие разделы:
– классификатор управленческой отчетности (полный перечень всех отчетов);
– организационно-временной регламент управленческого учета:
✓ регламент сбора и ввода информации в учетную систему;
✓ регламент формирования управленской отчетности;
– ответственность за исполнение регламента управленческого учета:
✓ ответственность за предоставление исходных данных (первичных документов);
✓ ответственность за ввод информации в учетную систему;
✓ ответственность за формирование управленческой отчетности;
– глоссарий.
Еще раз обращаю внимание на важность системы ответственности за исполнение регламента управленческого учета. Сам регламент может быть очень детальным и хорошо проработанным, но если не будет ответственности за его исполнение, то с очень большой вероятностью он работать не будет.
Причем эту ответственность нужно прописать на каждой стадии, от которой зависит подготовка управленческих отчетов: предоставление исходных данных (первичных документов), ввод данных в базу (базы), формирование управленческой отчетности.
Что касается последнего пункта, то если система управленческого учета уже автоматизирована, то в таком случае подразумевается ответственность за правильную настройку модели в ИТ-системе. Ведь при этом все отчеты будут получаться автоматически по нажатию кнопки. Если модель настроена неправильно, то в отчетах будут ошибки.
Итак, в нашей методике управленческого учета содержится подробное описание регламента с примерами, причем для разных концепций управленческого учета.
Технология постановки и автоматизации управленческого учета
Мы предлагаем эффективные механизмы постановки управленческого учета, а также обращаем внимание на то, что потребуется от компании именно на этапе внедрения, а не функционирования уже внедренной системы управленческого учета.
Постановка и автоматизация управленческого учета может происходить по различным сценариям. Как показала практика, наиболее эффективный из них – это придание данной работе (постановке и автоматизации управленческого учета) статуса проекта развития системы управления, что требует создания временной рабочей группы (ВРГ), включающей специалистов из всех основных функциональных подразделений, для обеспечения комплексного подхода к постановке и автоматизации управленческого учета. Помимо этого, нужно выполнить и другие важные условия, которые описаны в нашей методике.
Итак, внедрение управленческого учета само по себе является проектом развития. Правда, это не проект, направленный на развитие бизнеса, а проект, нацеленный на совершенствование системы управления. Безусловно, разделение компании на «бизнес» и «систему управления» в известной степени условно. Однако подобное разграничение может оказаться удобным при проектировании организационно-функциональной структуры и при распределении зон ответственности. Рекомендую свою книгу «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов» для более глубокого изучения этого вопроса.
Мы не сразу пришли к пониманию того, как эффективнее всего внедрять полноценную систему управленческого учета. Мы перепробовали несколько вариантов, прежде чем разработать свою технологию постановки и автоматизации управленческого учета.
Впрочем, я сейчас не жалею о потраченном времени, поскольку нам удалось создать действительно очень эффективную технологию управленческого учета. Собственно, ее описание и содержится в нашей методике управленческого учета.
Описание технологии постановки управленческого учета и задания, которые нужно сделать, чтобы успешно реализовать проект, содержатся в файле «Технология постановки управленческого учета (основной файл)».
Таким образом, в нашей методике управленческого учета детально представлены все составные части этой управленческой подсистемы.
Еще раз нужно упомянуть о важности участия руководства в проекте по постановке и автоматизации управленческого учета. Если честно, то несмотря на то, что мы уже давно занимаемся такими проектами, активных участников среди генеральных директоров и собственников было немного.
Возможно, на это влияет еще и то, как долго компания промучилась со своим управленческим учетом, больше напоминающим шаманские танцы. Руководство таких компаний с большей вероятностью придет к пониманию необходимости их личного участия в проекте.
В состав нашей методики управленческого учета входит пример постановки этой подсистемы управления в компании, занимающейся оптовыми продажами кухонной утвари. У них была классическая ситуация – главный корпоративный колдун (там это был главный экономист) каким-то ему одному ведомым способом составлял нечто, похожее на управленческую отчетность.
Генерального директора (он же – один из совладельцев) все это так достало, что он принял самое активное участие во всех этапах проекта по постановке управленческого учета, причем даже в тех, где его участие, в общем-то, не было критичным.
Помню, как мы с ним очень подробно разбирали управленческую учетную политику, а также прорабатывали модель управленческого учета и ее автоматизацию. Он вникал во все: даже в план счетов, в аналитики (они же справочники), во всех хозяйственные операции, в запросы к базам и т.д.
Собственно, благодаря его активному участию проект и получился успешным. Кстати, описание кейсов этой компании («Кухонная утварь») входит и в две другие наши методики: «Стратегическое управление предприятием» и «Бюджетное управление предприятием».
В общем, я за свою многолетнюю практику уже насмотрелся на бедолаг, которые мучаются с их самопальными системами управленческого учета, если это чудо вообще можно назвать системой. Мало того, что в компании составляются кривые и косые отчеты с сомнительной достоверностью и возможностью для использования. Так на это еще и тратится очень много временных ресурсов, причем дорогостоящих специалистов. С гораздо большей эффективностью время этих спецов можно было бы направить на анализ деятельности компании, который они могли бы проводить с помощью качественных управленческих отчетов, получаемых в автоматизированном виде с минимальными трудозатратами.
Вместо этого, лучше ОДИН раз потратить время на то, чтобы нормально выполнить проект по постановке управленческого учета, а затем РЕГУЛЯРНО пользоваться внедренной системой. Как говорится в известном мультфильме, лучше 3 дня потерять, а потом за 5 минут долететь :)).
Если ваша компания находится в аналогичной ситуации, то наша методика управленческого учета – лучшее решение ваших проблем. Так что берите и пользуйтесь. К тому же вместе с методикой вы можете получить 3 месяца бесплатных консультаций. Пока еще можете. Об этом еще будет сказано ниже.
Зачем нужна методика управленческого учета тем, у кого уже «внедрен» управленческий учет?
В конце семинара они уже сидели с кислой миной на лице. Говорили, что пока слушали семинар и выполняли задания за одно оценивали и свою систему управленческого учета (у нас на всех семинарах-практикумах участники сразу же применяют полученные знания). Почти всегда выяснялось, что еще многое нужно доработать и в части управленческой учетной политики, и модели управленческого учета, а иногда и в части регламента, особенно всего того, что связано с ответственностью за его выполнение.
В таких случаях я не включаю режим «а я же говорил», чтобы постебаться. Я, наоборот, таких людей всегда подбадриваю. Это хорошо, что они сейчас это обнаружили. У них теперь есть возможность улучшить действующую систему управленческого учета и получать от нее больше пользы. Ведь теперь они знают, что и как нужно сделать. Лучше сейчас узнать о недостатках действующей системы и устранить их, чем столкнуться с большими проблемами в будущем. Это особенно актуально для тех компаний, которые планируют активно развиваться. Чем больше система, тем сложнее в ней реализовывать различные проекты, связанные с изменениями системы управления и бизнес-процессов.
Кстати, большая доля клиентов, которые к нам обращались за консалтингом и за управленческим учетом, в частности, это как раз были компании, которые не смогли успешно справиться с проблемой роста бизнеса. Если кратко, то это когда выручка растет, а прибыль падает. При этом еще и управляемость снижается, а уровень хаоса нарастает. Подробнее об эффективном решении проблем роста можно прочитать в книге «Организационное проектирование. Реструктуризация предприятий и бизнес-процессов».
Как выше я уже отмечал, такой комплексный подход к постановке полноценной системы управленческого учета, как у нас, я не видел у других. Это значит, что если в вашей компании управленческий учет внедрялся не по нашей технологии, то с большой вероятностью в вашей системе управленческого учета есть что улучшать. Вы это можете сделать с помощью нашей методики управленческого учета.
Кстати, это примечание относится и к бюджетированию. На эту тему я уже записал ролик, который называется «Бюджетирование и управленческий учет: они есть или их нет».
Я это все к тому, что скорее всего, в вашей действующей системе управленческого учета есть косяки. С одной стороны, это плохая новость, а, с другой стороны, это значит, что вашу систему управленческого учета можно улучшить и теперь вы будете знать, как именно это можно сделать. Так исправляйте ошибки и ваша система управленческого учета станет лучше. Не так страшно признать косяки. Намного хуже продолжать с ними работать.
Почему-то есть компании, которые больше увлекаются различными фантиками, а не действительно полезными инструментами, которые можно с большой пользой применять на практике. Такие компании гонятся за управленческой модой, правда толку от этого мало. Кстати, у меня есть отдельный ролик про то, как зарубежные гурейшие гуру чуть ли не каждый год пытаются втюхать миру типа новейшую управленческую технологию. На самом деле это идеи 100летней давности, очень грамотно упакованные в современные фантики. Причем это еще не самый плохой случай. Гораздо хуже, когда пытаются просто впарить какую-то хрень. Ролик на эту тему называется «BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги».
Напомню ещё раз о возможности, которую мы предоставляем компаниям совершенно бесплатно. В самом начале этого ролика я уже говорил: мы можем бесплатно протестировать сотрудников вашей компании – насколько хорошо они разбираются в управленческом учете. А на самом деле даже не только в нём.
Если в компании действительно внедрена полноценная система управленческого учета, то все участники этого процесса сдадут наш тест как минимум на четвёрку.
Бесплатная консалтинговая поддержка пользователей методики управленческого учета
При этом отсчет этих 3-х месяцев бесплатного консалтинга начинается не с момента приобретения методики. Прежде, чем приступить к реализации проекта по постановке управленческого учета (или улучшению действующей системы), вы можете изучать методику столько времени, сколько вам нужно.
Таким образом, дату начала бесплатных консультаций вы определяете сами. Кроме того, возможна неоднократная заморозка.
После начала работы над проектом вы можете замораживать время консультаций неограниченное число раз. Например, вы можете консультироваться две недели, а затем включить заморозку, чтобы полностью самостоятельно работать над проектом. При этом отсчет времени бесплатных консультаций останавливается. Затем можете продолжать получать консультации и т.д. (до тех пор, пока не истекут 3 месяца бесплатных консультаций).
Например, вы можете сначала с нашей помощью прорабатывать блок, связанный с моделью управленческого учета. Затем сделать паузу и самим поработать над проектом вашей модели управленческого учета. Возможно, вам придется еще раз вернуться к данному аспекту опять с нашей помощью, если по некоторым причинам вам нужно будет создать очень сложную модель формирования управленческой отчетности. Я уже говорил о такой проблеме в этом видео.
Затем вы можете разморозить бесплатные консультации, чтобы проработать блок, связанный с управленческой учетной политикой. После чего опять можете включить режим заморозки, чтобы поработать над проектом вашей управленческой учетной политики.
Потом опять разморозить бесплатные консультации для проработки блока, связанного с разработкой и внедрением регламента управленческого учета и т.д.
В общем, возможны различные варианты использования опции «заморозка». Выше был рассмотрен просто возможный пример того, как вы можете действовать. Таким образом, вы можете использовать заморозку так, как вам нужно. Мы специально так сделали для вашего удобства.
Так что вы можете выполнить проект по постановке управленческого учета (или улучшения действующей системы) самостоятельною, время от времени замораживая получение бесплатной консалтинговой поддержки. Проект по постановке управленческого учета может занять у вас, например, 6 месяцев, но с помощью такой вот заморозки вы можете бесплатные 3-х месячные консультации растянуть на весь период реализации вашего проекта.
Я не знаю, как долго зарегистрированным пользователям наших методик мы будем предоставлять бесплатный консалтинг. Дело в том, что и у меня, и у других сотрудников нашей консалтинговой Компании РиК увеличилась нагрузка. Это связано с тем, что, как уже выше было отмечено, наша Компания РиК теперь еще выполняет функции управляющей компании в нашей инвестиционно-консалтинговой группе МЭК.
Кроме того, мы запустили новое направление – «Увеличение личного заработка». Причем пока (на момент записи этого ролика – 22.06.2025) я лично курирую это направление, поскольку оно носит стратегический характер.
Таким образом, возможно, бесплатную консалтинговую поддержку мы уберем. При этом цены на методики мы, естественно, снижать не будем. Скорее, наоборот, они будут повышаться. Мы и так не меняли цены на наши методики очень много лет. Такую ценную информацию вы вряд ли еще где-то найдете.
Я это к тому, что лучше не откладывать приобретение наших методик в долгий ящик. Те, кто приобретет наши методики в ближайшее время, оставит за собой право воспользоваться нашими бесплатными консультациями даже после того, как они могут быть отменены.
Напомню, что дату начала получения наших консультаций определяет сам пользователь наших методик. То есть вы можете приобрести методики уже сейчас, а начать ими пользоваться и получать бесплатные консультации в любое удобное для вас время.
Это позволит вам:
– во-первых, приобрести наши методики по текущим ценам;
– во-вторых, не потерять возможность получения бесплатных консультаций даже если они будут отменены.
Самообучение и развитие с помощью методики управленческого учета
А вот книги и методики физлица у нас приобретают даже чаще, чем компании. Кстати, именно из-за такой активности наемных сотрудников и фрилансеров мы открыли новое направление по работе с физлицами. Выше я о нем уже упоминал. В рамках данного направления я выпустил книгу «Максимизация личного заработка: стратегия и конкретный план». В электронном виде ее можно скачать бесплатно и даже без подписки. На данном канале есть ролики и по этой тематике, связанной с увеличением личного заработка.
Один из разделов книги посвящен развитию и использованию личного потенциала (активов). Одной из важнейших составляющих рабочего потенциала человека является потенциал (актива) разработчика (R&D). Изучение наших методик как раз будет очень хорошо способствовать развитию потенциала наемного сотрудника или фрилансера. Так что если руководство вашей компании упустит возможность приобретения наших методик, то вы можете это сделать самостоятельно для собственного развития. Вообще-то, мы можем с вами вместе попробовать «раскачать» руководство вашей компании. Подробнее об этом можно прочитать в главе «Маркетинговая активность внутри компании» вышеупомянутой книги. Мы там много чего предлагаем сделать. Возможно, хоть чем-то сможем вместе зацепить руководителя или собственника компании, в которой вы сейчас работает.
На самом деле самообучение – это очень выгодные инвестиции в свое будущее. Я начал заниматься самообучением, когда изучал различные аспекты менеджмента еще на третьем курсе Физтеха, где я учился. Правда, тогда с этим были проблемы, поскольку сложно было найти качественные методики. Если бы во времена моего студенчества была бы такая методика по управленческому учету, о которой я рассказываю в этом ролике, то я бы ее приобрел, не раздумывая. В крайнем случае занял бы деньги у родителей, хотя, в те времена я уже начал зарабатывать и сам.
В общем, самообучение с помощью книг и методик – это нормальная тема. Только нужно грамотно подходить к выбору, особенно в наше время :)).
Итак, мы поддерживаем инициативу физлиц, стремящихся к развитию, поэтому цены на наши методики для физлиц в два раза меньше, чем для компаний. Приобрести наши методики физлицам можно прямо на сайте.
Завершение обзора методики управленческого учета
Если у вас есть вопросы по нашей методике «Управленческий учет», то, пож-та, задавайте их удобным вам способом. Может писать их в комментариях или отправлять на мой личный электронный адрес (alex_karpov@mail.ru).
Напомню, что лучше не затягивать с принятием решения об использовании наших методик, поскольку неизвестно как долго вместе с методиками вы сможете получить и наши бесплатные консультации общей длительностью 3 месяца. Напомню, что при использовании этих трехмесячных консультации можно включать режим заморозки по мере необходимости.
Если вам понравился этот ролик, то ставьте ролик и подписывайтесь на канал. Также рекомендую подписаться на мой телеграм-канал.
Все ссылки, о которых я говорил, на самом деле собраны на отдельной странице моего персонального сайта. Так что в описании к ролику есть ссылка на эту страницу, а на ней вы уже найдете все необходимые ссылки, а также текстовую версию этого видеоконтента.
Всем пока. Желаю удачи во внедрении и использовании полноценной и технологичной системы управленческого учета.
